Lépésváltás második generációs-módra

Az Euronics, azaz a Vöröskő Kft. második generációs tulajdonosa, Fazekas Bálint a Széchenyi Klubban osztotta meg milyen változtatásokat eszközölt cége az elmúlt időszakban. Az Euronics ma 1200 fővel és 68-69 képviselettel Magyarország egyik legnagyobb – hamarosan már nem csak – elektronikai eszközöket forgalmazó áruházlánca. De vajon miért van szüksége egy hetvenmilliárd forintot is meghaladó árbevételt produkáló, erős online webáruházzal rendelkező vállalatnak lépésváltásra? 

„Szeretnék ötletet adni a mi új irányaink bemutatásával abban, hogyan tudjátok ezt a lépésváltást most megtenni, – amennyiben szükségesnek érzitek – hogy öt év múlva is relevánsak maradhassatok.”

 – kezdi Bálint.

A magyar piac

Mondhatni, hogy Európa harcmezeje, a történelmi tényeken túl is. A magyar piac tökéletes tesztpálya mindenki számára. Számos multi tette már be hozzánk a lábát, hogy kipróbáljon egy új üzleti modellt vagy bevezessen egy IT fejlesztést. Ez azt jelenti, hogy Magyarországon minden oldalról kapjuk a konkurencia felől a nyomást, ami állandó megújulásra és hatékonyságnövelésre sarkall.

Munkaerő-probléma és a forint gyengülése

Senkinek nem kell bemutatni, az utóbbi évekbeli megnövekedett munkaerő-fluktuációt a kiskereskedelemben és, hogy milyen mértékben változott meg a munkavállalók hozzáállása, a munkát illető elvárásaik. Az emelkedő bérek és bérleti díjak is folyamatosan növelték a kiskereskedők költségeit, a gyengülő forinttól pedig egyre csak drágult a termékek beszerzési ára.

A tartós fogyasztási cikkek 2019-ben 0,3%-os növekedést mutattak, míg az össz infláció 3,4%-os volt. Ez azt jelenti, hogy a beszerzési árak egyre magasabbak lettek, mialatt a bruttó fogyasztói árak gyakorlatilag csökkentek. Az említett minimális növekedés is csak annak köszönhető, hogy most már a magyar ember is egyre nagyobb tévét vesz, egyre prémiumabb termékeket vásárol.

Kis külföldi kitekintés és régi boltvezetési gyakorlat az Euronicsnál

Ha ugyanazokat a termékeket nézzük meg évről-évre, nagyon komoly deflációt figyelhetünk meg a piacon. Ha visszatekintünk a kétezres évekre, láthatjuk, hogy Németországban huszonnyolc olyan cég volt, mint az Euronics, mondja Bálint. Mára ez a szám hatra csökkent. Az angoloknál az 1985-ben jelenlévő huszonkét vállalkozásból mára már csak öt maradt. Azaz mindig csak a leghatékonyabb és a leggyorsabban változni tudó élt túl. 

„A cég sikerét annak köszönhettük az elmúlt 25 évben, hogy mi tudtunk legjobban igazodni a piacokhoz.”

Mindegyik bolt saját árazási politikával rendelkezett és a boltvezetőnek gyakorlatilag szabadkeze volt abban, milyen árut rendel és abból mennyit, valamint, hogy hogyan áraz. Napi többször átment a konkurensekhez, megnézte az ő árazási politikájukat, ahol pedig nem volt konkurens, ott nyilván magasabb árrésekkel tudtak dolgozni az üzletek. Aztán amikor megjelent az online piac, az egy újabb tényezővé vált abban, hogy milyen árakat akarunk mutatni az üzleteinkben.

A változás lépései

Az Euronics húzott egy merészet és úgy döntött, a nulláról indul újra, hogy jobban passzoljon a modern gondolati világba. A legjobb áruházvezetőket bevitték a központba, hogy segítsenek kialakítani egy rendszert, amivel hetven, száz, kétszáz boltra is ugyanazt az árazási metodikát lehet alkalmazni és összekapcsolni az online rendszerrel, ami a központból allokálható.

A régi rendszerben a legjobb boltvezetők „lerabolták” a készletet, így aki lassabb vagy kevésbé kompetens volt, az már nem tudott mit berendelni. Ezzel a lépéssel tehát az áruházlánc átlagosítani akarta hálózatát, egyben jelentősen megemelni az átlagot. De mindez csak a metodika, ennél fontosabb volt az emberi rész.

Szakmai guruból csapatjátékos

A lépésváltás legfontosabb oldala, hogy a boltvezetők elengedjék a „szakmai guru” szerepet és kezdjenek abban gondolkodni, hogy az embereiket hogyan tudják fejleszteni, coacholni. A szakmai hozzáállást egyfajta leadership hozzáállásra módosították, ahol a boltvezető feladata, hogy úgy fejlessze a beosztottjait, kollégáit, hogy azok önmagunkban is egyre jobbak legyenek.

Ehhez teljesen más rendszert kellett felépíteni, aminek első lépéseként az Euronics újraírta a teljes értékesítési stratégiáját, valamint az értékesítési oktatást, mindezt a leadership szemléletre felfűzve. 

„Mindenki coacholja a másikat, a kollégák közös gyakorlatokban vesznek részt, és bevezettük a best practice megosztásokat a különböző boltok és területek között.”

Hatékonyság és kiszámíthatóság

Ahogy egy cég növekszik saját termékeivel a saját piacán, egy ponton túl eléri lehetőségeinek végső határát. Ebben az időszakban mondjuk ki: innen már nehéz továbblépni. Az Euronicsnál ez azt jelentette, hogy a hálózat lefedte teljes Magyarországot, így egyértelművé vált, hogy a növekedésnek más dimenziót kell találniuk.

„A saját piacunkon, a saját termékeinkkel az online fejlődés lett a legfontosabb. Itt egy magasabb piac részt tudunk elérni. Elkezdtünk új piacokra is belépni, a jelenlegi termékkörünket átvittük a  B2B oldalra, szállodáknak, apartmanoknak is értékesítünk, ez pedig egy teljesen új üzletágként indult el nálunk. Emellett elkezdtünk foglalkozni a diverzifikációval (ingatlanfejlesztés, turizmus) nagyon óvatos próbálkozásként; új termékeket próbáltunk ki új piacokon, illetve elkezdtünk kísérletezni azzal, hogy nyissunk a gardening vagy egyéb műszaki irányok felé és áruljunk fűnyírókat, fúrókat is például.

A régi szlogenünk ezt nem tette lehetővé, ezért tavaly, amikor lecseréltük a logónkat tudatosan cseréltük hozzá a szlogent is, ami az lett hogy: „Euronics, gépek sok szeretettel”. Azaz ezzel is előkészítettük a piacot, hogy legyen ideje szokni a vásárlóinknak azt, hogy nem csak műszaki cikkeket, hanem gépeket is megtalálhatnak nálunk. Bármit, amire egy otthonban szükség lehet, szép lassan elérhetővé teszünk az Euronicsban.”

A saját márka kialakítása, vertikális integráció

A hetvennégy milliárdos árbevétel mellett az áruházlánc régóta törte a fejét gy márka vagy egy beszállító integrálásán és Fazekas Bálint talált is egy német márkát, ami már negyven éve jelen volt a magyar piacon, de az elmúlt tíz évben elveszítette az erejét. Az alapító ki akart szállni, az Euronics pedig meglátta a lehetőséget és vertikális integrációval felépítették ebből az alapból az első trade brandjüket, az első saját márkájukat Magyarországon.

„Megfogtuk ezeket a régi termékeket, amik nagyon jó műszaki specifikációval rendelkeztek, azonban nem volt már meg az a modern kinézetük, modern hozzáállásuk, amivel a mostani generációkat meg lehet fogni. Ezért megtartottuk a nevet, a lógót mnimálisan módosítottuk, hogy fiatalosabb legyen, végül pedig új termékeket fejlesztettünk. Az idei évben meglesz a másfél milliárd forintos árbevétel úgy, hogy ez a második működő éve ennek a márkának.” 

„Nagyon fontos előre eldöntenetek, hogy milyen irányba indultok el. Látnotok kell azt, hogy merre fogtok nyitni két, három év múlva és mi lesz az az újdonság, amit az ötödik év után is hozzá tudtok adni.”

Az automatizáció

Az Euronics teljes árazási struktúrája úgy nézett ki, – meséli Bálint – hogy az összes árazási stratégiát az aktuális szórólap foglalta magában. Az értékesítők ebből tudták, mi a fókusztermék, miből kell eladniuk a legtöbbet. Ez azt is jelentette, hogy akár havonta négyszer is újra kellett plakátolniuk az összes boltot, ami rengeteg munka, elavult, nem környezetkímélő megoldás, nem beszélve a számtalan hibalehetőségről. Ekkor a vállalat egy nagy beruházással digitalizálta az összes árcéduláját, amely automatizációnak köszönhetően naponta többször is képesek az árak frissítésére.

Ezek után a tévéfal integrációját is elvégezték, aminek köszönhetően minden tévén digitálisan látható adott készülék specifikációja, illetve egy a központból irányítható platformot hoztak létre a boltok teljes tévéfalának irányítására. Ennek elég nagy a marketing értéke is, hiszen több millió betérő ügyfél rögtön ezt a falat látja és, hogy ezen mi megy.

Önkiszolgáló kasszák, nyitás az új vásárlói attitűdökre

„Ezt a projektet már tavaly elkezdtük. Óriási beruházás, hiszen mi értékesítünk hitelt, garanciát és egyéb szolgáltatásokat is, azaz az automata kasszák beüzemelése szembemegy kicsit az eredeti startégiánkkal. Ugyanakkor a Covid miatt mindenképp szükségessé válik az ilyen irányú nyitás, vagyis erre nagyon tudatosan kell reagálnunk és lefejlesztenünk a megoldást. Azt a vásárlót is ki kell tudnunk szolgálni, aki nem igényel segítséget és nem akar hosszasan sorban állni. Mi most olyan innováción dolgozunk, amivel ezt a típust tudjuk a lehető legjobban megfogni, kiszolgálni.”

Az önkiszolgáló kasszák mellett az Euronics a logisztikai bázisának automatizálásán is dolgozik, ahol ma már maguk látják el a raktár menedzsmentet. Az automatizációval a kiszállítás gyorsaságának növelése, a termékek minél hatékonyabb előkészítése a cél.

Mindaz, mi a szemnek láthatatlan

Bálint előadása végére hagyja a technika megosztását, amivel ő maga is dolgozik. De mielőtt bevezetne minket a sikerükhöz szervesen hozzátartozó módszerbe, felhívja figyelmünket arra, hogy sokszor a legfontosabb dolgok láthatatlanok a vásárlók, de bármiylen külső szemlélő számára is.

„Akad számos olyan fejlesztés, ami akár sok százmillió forint befektetést és többéves előkészületet igényel, de a vásárló már csak azt érzi, hogy működik. Pontosan ezek azok a dolgok, amiket ha nem mérünk, nem tervezünk előre, akkor nem fogunk tudni bennük fejlődni, sőt mi több arra sem látunk majd rá, hogy a konkurenciánk ezt fejleszti, hogy nála már akár ott is van és jobban is működik, nekünk pedig túl késő.„

Az Euronics vezetője egy olyan módszert oszt meg, mely tíz irányt határoz meg a mit és a hogyan szempontjából. Mit és hogyan innováljunk? Fazekas Bálint arra kér bennünket, hogy szenteljünk ennek átgondolására minimum egy órát újra és újra, mert igen hatékonyan segíthet céljaink meghatározásában.

A tíz irány további tíz-tizenöt alirányra van lebontva, melyeket átgondolva, kidolgozva nagy előnyre tehetünk szert. Miben vagyok jó? Miben jobb nálam a konkurensem? Miben kell jobbá válnom? Mi az az irány, amit gazdaságosan meg tudok valósítani? A legtöbb kérdésfelvetés akár common sense kategóriájúnak is tűnhet, mégis, ha tényleg rászánjuk az időt, Bálint ígéri, hogy a felismerések ütni fognak.

„Én ezt csinálom minden évben. Végignézem, mik azok a pontok, amiken picit lehetnék jobb, amikre érdemes lenne befektetni. Szerintem egy ilyen átgondolt tervezés alapozza meg majd, hol fogok tartani. Az idei évet mind meg tudjuk csinálni, képesek vagyunk, leszünk az alkalmazkodásra a túlélés érdekében.

De szerintem ezzel senki nem elégszik meg hosszútávon. Mert mit szeretnénk hosszútávon? Egy stabil márkát. Ha csak egy dolgot fogadtok meg tőlem, akkor az legyen az, hogy ezzel az innovációt segítő kérdéssorral mindenki eltölt legalább fél órát és talál magának fejlesztenivalót a következő évekre.”

„Ha mindig csak azt követnénk, hogy a versenytársaink mit csinálnak, abból nem tudnánk meg egy idő után semmit. Ne a bevételeink megduplázására menjünk rá, hanem egy lojális vásárlói kör kiépítésére, aki akkor sem hagy magunkra, ha beüt egy költségváltozás és árakat kell emelnünk. A mi piacunkra különösen igaz, hogy nem szabad csak az árakkal harcolni!” 

---

---