A ZICO – NewZing Consulting szervezetfejlesztési üzletág ügyvezetőjével, Balogh Zitával arra kerestük a választ, hogyan találhatjuk meg a legnagyobb hatékonysági potenciált cégünkben, és ebben hogyan lehet segítségünkre, ha fejlődéscélokat tűzünk ki és bevezetjük a teljesítményértékelési rendszert.
Amikor pedig arra kérdeztünk rá, mik egy jó teljesítményértékelési rendszer funkciói, megtudtuk, hogy többek közt példaként hozható önmagunk értékelésének lehetősége. Azaz nem csak a kollégák adnak visszajelzést, de mi is adhatunk a saját vezetői teljesítményünkről. Ez munkavállalóként és vezetőként egyaránt fontos és hasznos lehet. Zita Barabási Albert Lászlót idézi, aki azt mondja: a sikert nem mi adjuk magunknak, a sikert a körülöttünk lévő emberek adják nekünk. Azaz, ha figyelembe vesszük az önmagunkról adható értékelést, akkor így pontosítanánk: a sikert a körülöttünk lévő emberekkel összhangban adhatjuk magunknak.
Nehéz kérdésnek tűnik a KKV szektorban tevékenykedő cégek hatékonyságának optimumáról beszélni. Hogyan nőhet a legnagyobbat, melyik részfolyamatban, összetevőben keresendő a „titok”?
Az biztos, hogy a csapatunkon, az embereinken és az ő teljesítményükön sok múlik! Ahogyan az is, hogy a teljesítményt szükséges mérni és szükséges elemezni ahhoz, hogy növelhessük a hatékonyságát. Hiszen, amíg egy mérhető adatot, folyamatot nem mérünk, nem tudjuk pontosan, hogy áll, addig a növekedéséért sem tudunk dolgozni. De mikor érdemes teljesítményértékelési rendszer fejlesztésébe, telepítésébe belevágni? Ha javítani szeretnénk a hangulatot, a biztonságérzetet vagy a hatékonyságot, esetleg mindet egyszerre. Hiszen ezek a tényezők az elkövetkező időszak kulcsfontosságú szereplői lesznek. Sőt, valószínűleg még nagyobb súllyal esnek latba, mint valaha.
*
Hol tart ma Magyarországon a teljesítményértékelési rendszerek bevezetése?
A rövid válasz az, hogy mára már elég sok jó teljesítményértékelési rendszer működik Magyarországon. Nagyvállalati közegben régóta sikerrel használt eszköz, de az utóbbi időben a KKV is felfedezte magának, köszönhetően a folyamatos változásnak, az egyébként is dinamikusan növekvő technológia környezetnek a vezetők felismerték, hogy ahhoz, hogy a munkaerő-állományukat megtarthassák és/vagy minél jobb állományt szerezzenek, objektív vizsgálati tényezőkre van szükségük. A nehézség abban áll, hogy a multikban működő teljesítményértékelő rendszerek viszonylag drágák. A KKV szektor ezeket nem engedheti meg magának, így megpróbálja valahogyan leképezni az objektív mérőszámot, aminek a vége sokszor az, hogy olyan Excel táblás megoldások születnek, melyek csekély, vagy nem teljes körű adatállományból dolgozik, azaz gyakorlatilag rendszerszinten nem kerül bevezetésre a teljesítményértékelés.
Ebből adódóan sajnos hagyománya van annak, hogy a teljesítményértékelési rendszert sok cégben, főleg munkavállalói oldalról félreértelmezik, így pár év vagy pár hónap után ki is derül, hogy a rendszer fenntarthatatlan, illetve nem alkalmazható jól arra, amit egyébként célként kitűztek.
Egy cégvezető esetében milyen kérdésre, célkitűzésre fogalmazódhat meg válaszul az, hogy teljesítményértékelési rendszert vezessen be?
Egy vezetőnek SMART célokat kell állítania és kiemelten fontos, hogy lássa, az emberállománya mennyire tud gyorsan igazodni az általa kitűzött célokhoz, stratégiához. Ha ezeket szeretnénk mérni, erre például rendkívül alkalmas a rendszer. Válasz lehet még a bevezetése a munkaerő megtartás és a minőségi munkaerőszerzés területén felmerülő kérdésekre is. Jól mutathatja még, milyen kompetenciák kellenek ahhoz, hogy a vezetők elérjék kitűzött céljaikat, azaz milyen kompetenciaprofillal rendelkező kollégák láthatják el jól azokat a feladatokat, amik a vezető által kitűzött cél elérését segítik. Rávilágíthat arra is, kinek milyen képességhiányai vannak – itt természetesen az első lépés, hogy adott hiányt igyekszünk megfelelő támogatás mellett fejleszteni. Adott például egy lojális középvezető, akinél csak pár skill hiányzik vagy gyengébb valamilyen vezetői feladatellátásban. Esetében a teljesítményértékelési rendszerben felállítható egyéni célként fejlődési ív. A fejlődéscélok meghatározása segítséget adhat neki, hogy javítson a felderített hiányosságain, ezzel pedig nagyobb legyen az önbecsülése a vezetői eszközrendszere és tudása, ezzel pedig értéket adjon a cégnek is.
Mi a helyzet a munkavállalók oldalán? Nekik is hiányzik a visszajelzés, az értékelés, a fókuszuk pontosabbra állításához. Jól értem?
Lényegében igen. A teljesítményértékelési rendszer körüli egyik legnagyobb félreértés, hogy általában, mint a kifizetésekhez kötött mérőeszközt definiálják, holott óriási lehetőségeket rejt magában a munkavállalók számára is. Ez az eszköz lehetővé teszi az egyéni célok kitűzését és az ehhez szükséges támogatást is biztosítja. Egyszerűen megfogalmazva, abban segít, hogy a munkavállalónk jól érezze magát a munkahelyén, motivált maradjon és további célokat tudjon kitűzni magának.
Hívhatjuk ezt sikerélményfaktornak?
Igen.
Nagyon fontos, hogy a teljesítményértékelési rendszernek megvan az a lehetősége, hogy megerősítse, majd megteremtse a visszajelzés kultúráját a cégen belül.
A teljesítményt mérjük, de ahogy Barabási Albert László írja A képlet című könyvében: a teljesítmény és a siker nem ugyanaz. Tehát mi előbbit mérjük, de tulajdonképpen utóbbit szeretnénk elérni. Lényeges pont, hogy aki egy ilyen visszajelzés-kultúra rendszer kereteiben dolgozik és eléri a kitűzött célját egyéni vagy csoport, esetleg szervezeti szinten, az maximálisan átélje, átélhesse, megkapja a sikerélményt.
Nézzük meg azt, mik azok az alapgondolatok, amik mentén el lehet indítani egy teljesítményértékelési rendszer bevezetését!
Amellett nem mehetünk el, hogy Magyarországon a KKV szektorban a teljesítményértékelési rendszer megítélése sok helyütt negatív. Ez annak is köszönhető, hogy a bevezetése gyakorlatilag egy push-rendszerre épül, ami alatt azt értjük, hogy a vezető eldönti, neki kell egy ilyen módszer, mert nem lát rá a kollégáira, jobban szeretné látni a számokat vagy épp egy több konkrétumot igénylő fejlesztést szeretne és egy egypontos, felülről jövő döntéssel ráerőlteti mindenkire a teljesítményértékelést. Mindezt úgy, hogy a kollégákkal nincs megfelelően kommunikálva, „megágyazva” a projektnek. így ők ezt kényszerítésként élik meg, hiszen nem lett kiépítve rá az igényük.
A nagy kérdés az, hogy hogyan alakul ki az igény arra, hogy bekerüljenek egy teljesítményértékelési rendszerbe. Hogyan juthatunk el velük odáig, hogy komfortosan érezzék magukat attól, hogy egy strukturált visszajelzési rendszerben vannak?
Hogyan?
Először is a szervezetnek el kell érnie egy bizonyos érettségi szintet. A visszajelzés-kultúra már jelen kell legyen, mire eljutunk addig, hogy bevezetnénk a teljesítményértékelési rendszert. Fontos, hogy a szervezeti kultúrának már szerves részét képezze a visszajelzés-kultúra, hogy a kollégáink számára ismerős és megszokott legyen. Ahogyan az is ennek a folyamatnak a része, hogy tudják, a visszajelzés-kultúra nem csak és/vagy hangsúlyosan a hibák és negatívumok taglalásáról szól, hanem a pozitívumok strukturált visszajelzéséről is. Ha ezzel tisztában vannak, ez egy átélt, mindennapos élményükké válik, sokkal könnyebben fogadják be, hogy a cég egy teljesítményértékelési rendszert akar bevezetni.
Van még egy fontos dolog! Minden új rendszer bevezetése egyfajta változás és a változásokhoz eleve nagyon nehezen állunk hozzá. Ez – szinte – minden emberben így van, ez egy természetes állapot, amit el kell fogadni. Az a lényeg, hogy ezekre a változásokra milyen reakcióval válaszolunk vagy, hogyan dolgozzuk fel őket.
Januárban előadást tartottam a változásról és úgy döntöttem, hogy nem a szokásos változásgörbét viszem, hanem egy kutatást a Harvard Egyetemről. 75 éven keresztül figyeltek meg 724 embert. Kérdőívekkel, gyakorlati orvosi vizsgálatokkal dolgoztak. Azt kutatták, hogy mi a boldog, jó élet titka. A kutatás végül azt bizonyította be, hogy a jó minőségű szociális kapcsolatokban rejlik a válasz. De miért említem most ezt?
Mert minden változásra könnyebben reagálunk, ha közösen megyünk át rajtuk. Ha a kollégák közt eleve támogató légkör uralkodik, ha értik, hogy melyek azok a keretek, amiken belül ők működni tudnak, hogy mik a cégük pontos elvárásai, akkor van értelme bevezetni egy teljesítményértékelési rendszert.
Csak így van lehetőség arra, hogy a kollégákban is kialakuljon az igény, hogy megjelenhessen a felismerés: „Ha a teljesítményem mérhető, akkor a fejlődéscélom is az, és ha megkapok minden segítséget a fejlődéshez, az nekem jó és hasznos!” Idáig el kell jutnia egy cégnek.
Egy olyan évben, mint az idei, az emberek különösen igénylik a biztonságot. A változásokra való reagálás biztonságát pedig képes lehet növelni a teljesítményértékelési rendszer, hiszen azt az érzést, tudatot adja meg a munkavállalónak, hogy pontosan tudja hol és miben jó, hol és miben kell fejlődnie. Mindezt teszi úgy, hogy kiveszi a pillanatnyi szubjektumot az értékelésből. Ez azért különösen fontos eleme a módszernek, mert a pillanatnyi szubjektum kivételével egy rossz nap okozta frusztrált légkör, egy pillanatnyi stresszes helyzet, egy aktuális konfrontáció elveszíti korábbi súlyosságát. Egészen más módon esik latba. Azaz egy korrekt teljesítményértékelési rendszerrel ezek a korábban – jó eséllyel – feszítő, nehéz momentumok feloldhatóak. Jól értem?
Jól és nem csak az egyénnek, de az egész cégnek biztonságot ad ilyenformán. Ezek után a következő kérdés az szokott lenni, hogyha a folyamat rendben van, a bevezetése vagy az optimalizációja után hogyan marad fenn a rendszer? Részben úgy, hogy a kollégák folyamatosan dolgoznak az újabb és újabb fejlődéscéljaikon. Mi pedig, ha a futó folyamatok jól körülhatároltak, ha és amennyiben újabb változás van bármilyen szinten a cégben – mivel gyakorlatilag mindent átlátunk, átláthatóvá tettük a rendszerünket, mint egy térképet – akkor könnyen adaptálódunk az újdonságokhoz. Ez azt is jelenti, hogy látjuk, hol vannak a döntési pontok, a kockázati tényezők, átlátjuk, hol van szükség változtatásra vagy finomhangolásra.
Mit tud egy jó teljesítményértékelési rendszer?
Olyan adathalmazt tud biztosítani a cégnek, amiből a cég különböző fejlesztési irányokat képes meghatározni vagy a stratégiáját tudja hangolni. Emellett átláthatóvá teszi a teljes működést és segítséget nyújt a fejlődésben.
Próbáljuk meg ezt lebontani funkciókra, lefordítani kulcstényezőkre! Mi az, ami ma elérhető a KKV szektor számára?
Fontos, hogy ezek a rendszerek valamilyen szinten integrálhatóak legyenek. Jelenleg az a legfontosabb, hogy ezek a teljesítményértékelési rendszerek – főleg a visszajelzéseknél – azt az adathalmazt biztosítsák az értékelést végző számára, amiben már látja az aktuális célok megvalósulási állapotát. Tehát ne úgy kelljen az értékelés előtti napon összehalászni az információkat, hanem egyértelműen látható legyen a célok státusza a rendszerben. Jó esetben minden cégnek van egy ehhez hasonló rendszere, eszköze, adathalmaza. Ehhez szerencsés, ha tudja integrálni a teljesítményértékelési rendszert, hiszen így marad naprakészen nyomonkövethető.
Hogy jön létre egyáltalán az adat?
Például úgy, hogy van a cégnek vállalatirányítási rendszere, amiben már vannak olyan számok, olyan adatok amikről már tudod, hogy fontos elemét képezik a valós és reális visszajelzésnek. Ezeket az adatokat tulajdonképpen bevonod a teljesítményértékelési rendszer tényezői közé és ezek alapján adsz visszajelzést egyfelől, másfelől pedig az értékelhető tényezőkből.
Milyen sűrűn kell visszajelezni? Hetente, havonta, kéthavonta, negyedévente? Mi az optimális?
Gyakorlatilag kulturális kérdés, hogy egy cégen belül hogy működik ez. A teljesítményértékelési rendszereknél gyakori a negyedéves monitoring, a féléves visszajelzés pedig már tartalmaz egy olyan információhalmazt, amiből jól lehet dolgozni, amit már jól lehet finomhangolni.
A túl sűrű visszajelzésnek lehet hátránya, hogy valamilyen pillanatnyi csúcsot vagy pillanatnyi mélypontot túlzott súllyal vesz figyelembe?
Mostanában annyi változás lehet egy cég életében, hogy előfordulhat, hogy nem érjük el a kitűzött, egyéves határidőn belül adott fejlődési pontot. Közbeszól egy külső tényező és a célunk pillanatnyilag életképtelenné válik. Ilyen esetekben érdemes új célokat állítani és felkészülni.
Amikor egy teljesítményértékelési rendszer bevezetéséről beszélünk, nagyon fontos, hogy a szervezeti célokat, mint szervezeti egység és egyéni célokat is tudjuk állítani.
Remek eszközök és képzések érhetőek már el, amik segítik a kollégákat, hogy megtanuljanak ebben a rendszerben otthonosan működni.
Mit tegyen az a vezető, aki be akarja vezetni a teljesítményértékelési rendszert, de szeretné elkerülni a pusholás, a „felülről rátolom az embereimre, kérdés nélkül” hibát?
A legfontosabb, hogy megértessük a kollégáinkkal, mi is ez az egész. A jó teljesítményértékelési rendszer ismérve, hogy lehetőséget teremt a definiált, mindenki számára érthető mérőpontok kialakítására. Mindenki számára egyértelművé teszi, adott kompetencia alatt mit ért, mit kér számon, mit értékel. Ez a kompetencia jelenthet mást és mást munkakörönként akár, ez megegyezés kérdése. Számos esetben láttuk, hogy bevezetésre kerül a teljesítményértékelési rendszer, de gyakorlatilag nem használják, nem úgy használják, egyre kevesebb a visszajelzés, egyre lazábban kezelik a dolgot, míg végül rájönnek, hogy ennek így semmi értelme nincsen.
A legfontosabb, hogy ha egy vezető elkötelezi magát ebbe az irányba, először is nézze meg, hogy hol tart! Kihagyhatatlan lépés, hogy diagnosztizálja magát! Nézze meg, hogy körülbelül mikor lehet értelme egy teljesítményértékelési rendszer bevezetésének. Hol tart a cége abban, hogy alkalmas legyen egy ilyen rendszer üzemeltetésére. Mennyire érettek a kollégái, milyen szinten vannak. Lője be, hogy mikor tudja majd beilleszteni a rendszert a szervezeti kultúrába, és ha fejlesztésre van előbb szükség, tegye meg a lépéseket!
Ez sok esetben nem így működik és sok tanácsadó nem is innen és nem is így fogja meg a dolgot. Nálunk azonban az a tapasztalat, hogy ahol ez nem történik meg, ott jóval nehézkesebb a bevezetés, jóval nagyobb az ellenállás és jóval nagyobb eséllyel lesz sikertelen az egész teljesítményértékelési rendszer működtetése, még akkor is, ha alapvetően egy profi teljesítményértékelési keretrendszer van a cégben.
