Ivett, szerinted mi a legfőbb különbség a jó, és a kevésbé jó vezetők között?

Jászberényi Ivett: A különbség a jó és a kevésbé jó vezetők között számomra elsősorban a célok meghatározásában és a szervezetstruktúrában mutatkozik meg. Egy jó vezetőnek világosan megfogalmazott rövid, közép, és hosszú távú célokkal kell rendelkeznie, amelyek alapján képes a vállalkozását piaci alapokon, szilárdan működtetni.

És ha ugyanezt a kérdést nem szakmai, hanem a személyiségjegyek vonatkozásában vizsgáljuk? 

J.I.: Én úgy gondolom, hogy egy jó cégvezető esetében fontos a határozottság. Tehát az, aki minden egyes véleményre a szélrózsa másik irányába fordul, azaz nincs meg a kellő határozottsága, az biztos, hogy nem lesz jó cégvezető. Emellett fontos, hogy az illető jól tudjon mérlegelni, illetve a helyén tudja kezelni az adott szituációkat. Röviden tehát a határozottságot, a céltudatosságot, a döntésképességet, és a tisztánlátást emelném ki.

Milyen tanácsokkal látnád el a kezdő vezető önmagadat? Mit csinálnál ma másként? 

J.I.: Ha minden gondolatomat felsorolnám, itt lennénk egy darabig! (nevet)

Akkor csak 2-3 példát mondj kérlek.

J.I.: Mindenekelőtt, sokkal bátrabban és nagyobb tervekkel kezdtem volna. Az olyan üzleti közösségek, mint a Bizalmi Kör fontosságát is hamarabb felismertem volna, hiszen ezek a klubok kiváló lehetőséget nyújtanak a tanulásra és a kapcsolatépítésre. Az ilyen típusú közösségekben való aktív részvétel gyorsítja a fejlődést, és segít a vállalkozás dinamikus bővítésében.

A vezetésről kanyarodjunk el kicsit a jövő felé. Te jelenleg is egy könyvelőiroda első embere vagy, mit gondolsz, hogyan hatott a digitális átalakulás és az AI erre a szakmára, illetve a cégedre?

J.I.: Én ezt egy abszolút pozitív tendenciának tartom! Az AI és a digitalizáció kifejezetten jó hatással volt a munkánkra, különösen igaz ez az automatizálásra. Az időigényes adminisztratív feladatok automatizálása lehetővé tette számunkra, hogy több időt fordíthassunk a vállalkozások számára valóban értéket teremtő tevékenységekre. Szerintem ez egy óriási dolog, és a cégvezetőknek ezt feltétlenül ki kell használniuk!

Korábban már említetted a Bizalmi Körben rejlő lehetőségeket. Számodra mi az a plusz, ami különlegessé teszi ezt a közösséget?

J.I.: Én nagyon nagyra értékelem, hogy a Bizalmi Körben egy pezsgő üzleti közösség alakult ki! Megmondom őszintén először azt gondoltam, hogy ez a klub egy jó hangulatú hely, ahová a vállalkozók szeretnek eljárni egy kicsit bulizni. De a Mastermind-találkozók, illetve a folyamatosan fejlődő klubesemények megváltoztatták a véleményemet. Ez olyannyira igaz, hogy mára az emberi kapcsolatok mellett egyértelműen a szakmaiság jut eszembe a klub kapcsán!

Március óta ráadásul a tagság mellett a Széchenyi Klub elnökségében is fontos szerepet töltesz be! Mi motivált leginkább abban, hogy elvállald ezt a pozíciót?

J.I.: Nehéz egy okot mondani, hiszen az előbb említett fejlődés, és a vállalkozók folyamatos támogatása is komoly szerepet játszott a döntésemben! Emellett az is motivált, hogy részt vehetek egy olyan közösség fejlődésében és támogatásában, amely valódi értéket nyújt a tagjainak. Az elnökségi tagság lehetőséget ad arra, hogy aktívan hozzájáruljak a klub további bővüléséhez és fejlődéséhez.

Végezetül, milyen eredményekkel lennél elégedett, ha napra pontosan egy év múlva beszélgetnénk az elnökség kapcsán?

J.I.: Ha a közösség tovább bővülne olyan tagokkal, akik illeszkednek a Bizalmi Kör szellemiségéhez és értékeihez, az már az önmagában nagy siker lenne. Fontos számomra, hogy a klub tagjai valódi hozzáadott értéket kapjanak, amely segíti őket üzleti és személyes fejlődésükben.

Ha szeretnél a leginnovatívabb cégvezetők közé tartozni, vendégként eljönni valamelyik eseményünkre ne habozz, töltsd ki az alábbi űrlapot és visszahívunk!

The post “Az MI egy óriási dolog, amit a cégvezetőknek ki kell használniuk!” – interjú Jászberényi Ivettel, a Széchenyi Klub új elnökségi tagjával appeared first on Bizalmi Kör blog.

Zsolt, ha azt mondom, hogy vezető, neked mi ugrik be először?

Kalocsai Zsolt: Kormányos. 

Jól gondolom, hogy az előbbi válaszod a vitorlás múltadból ered?

K.Zs.: Igen, jól! Ugyanis a hajóban is a kormányos hozza meg a végső döntéseket, és nyilván ezért vállalnia kell a felelősséget, de ugyanígy használhatnám a karmester kifejezést is, ugyanakkor a háttérben mindig egy jó csapat dolgozik.

Szerinted melyek a vezetői lét legspecifikusabb nehézségei?

K.Zs.: Szerintem a legnagyobb kihívás az, hogy folyamatosan döntéseket kell hozni egy nagyon gyorsan változó világban. Nem létezik rossz döntés, csak ha nem döntesz. Első számú vezetőként gyakran egyedül kell elhatároznunk magunkat valami mellett, még akkor is, ha a végkimenetel meglehetősen bizonytalan. Sokszor te állsz a sor végén, amikor el kell dönteni, hogy A vagy B, esetleg C irányba indulunk el.

A Bizalmi Kör rendezvényein mostanában egyre többször hangzik el a vezetői magány kifejezés, az előbb Te is említetted, hogy sokszor egyedül kell meghozni nehéz döntéseket? Te hogyan birkózol meg ezzel a jelenséggel?

K.Zs.: Nyitott vezető vagyok, sokak véleményét meghallgatom és megfontolom. A cégem menedzsmentjében és a Bizalmi Körben is ez a hozzáállás segít. A jó döntések és a magány elleni küzdelem okán is hasznos a mások véleményének meghallgatása. Ez a módszer nagyon hasonlít ahhoz, ahogy a Mastermind-találkozókon működünk. Meghallgatjuk sok tapasztalt ember álláspontját, véleményét, és nem egy esetben megoldást is kapunk a megoldásra váró feladatokra. Ez az attitűd egyébként a vezetői magány tekintetében nagy segítséget nyújt. Egyrészt egy vezetőnek néha kapaszkodóra van szüksége, ha ezt nem kapja meg, akkor ténylegesen magányos lesz, ez pedig oda vezet, hogy várhatóan egyedül, és rossz döntéseket fog hozni, hiszen túlságosan sok faktorral kell számolnia. Tehát összefoglalva, a vezető nagyon sokat tud tenni azért, hogy ne legyen magányos: kell hozzá nyitottság, és szükséges a megfelelő kapaszkodók megtalálása. Ennek a forrása lehet belső vagy éppen külső tényező is, mint például a Bizalmi Kör Mastermind-találkozói.

Te le tudod vetkőzni magadról a vezetői szerepet a magánéletedben?

K.Zs.: Nekem személy szerint ezzel nincsenek különösebb nehézségeim, de a vezetői létet teljesen levetkőzni nagyon nehéz. Otthon néha emlékeztetnek, hogy nem a kollégáim között ülök, és a családom nem egy menedzsment (nevet).

A vezetői kihívások után kanyarodjunk át a Bizalmi Körre. Számodra mi a klub legfőbb értéke?

K.Zs.: A Bizalmi Kör szerintem számos fontos értéket képvisel! Képzeld, én az elején nem akartam csatlakozni, de végül addig győzködtek, míg be nem léptem, és bátran állítom, hogy ez egy fantasztikus döntés volt, ugyanis nagyon sok hasonszőrű emberrel találkoztam! Ezektől a különböző tapasztalatokkal rendelkező profi vezetőktől pedig borzasztó sokat lehet tanulni, nagyon-nagyon sok ötletet és inspirációt tudunk kölcsönözni egymástól. Én ráadásul a különböző Bizalmi Körös eseményeken fel is töltődöm! Jó példa erre, hogyha egy kicsit fáradtabban megyek el egy Mastemind-találkozóra, és látom azt, hogy egy teljesen más iparágban dolgozó résztvevő izgalmas és jó ötleteket oszt meg velem, akkor ebből plusz energiát tudok meríteni, ez pedig rendkívül üdítően hat rám.

Szerinted mi a legfontosabb pozitívum, amit a Bizalmi Kör-tagsággal nyertél?

K.Zs.: Ha csak egy dolgot lehet mondani, akkor biztosan az új barátságokat teszem az első helyre!

Apropó tagság, 2024 márciusától a Duna Klub elnökségi tagja lettél.

K.Zs.: Így van!

Miért volt fontos számodra, hogy csatlakozz az elnökséghez? Mi motivált a leginkább?

K.Zs.: Erre a kérdésre több válaszom is van! Egyrészt nagyon motiváló számomra, hogy aktívan segíthetek az új tagoknak a közösségbe való beilleszkedésbe. Mivel elég nyitott személyiség vagyok, szeretnék nekik támogatást nyújtani. Ezen kívül láttam azt, hogy kik lesznek benne az elnökségben, és örömmel láttam, hogy olyan társakkal tölthetem el az elkövetkezendő egy évet, akikre bármikor számíthatok!

Mik a leghangsúlyosabb céljaid az elnökségi ciklusod alatt?

K.Zs.: Én azt szeretném látni, hogy van egy jó stratégiánk, van egy jó célunk! Nem feltétlen az exponenciális bővülést kell megcélozni, hanem inkább a minőségre kívánunk összpontosítani. Emellett nyilvánvalóan arra is lesz ráhatásunk az elnökségen belül, hogy a klubnak mi legyen a programja, milyen irányba haladjunk, vagy épp kik csatlakozzanak hozzánk. Ismerve az elnökségi társaimat, az ő ars poeticájukat, úgy gondolom, hogy az elkövetkezendő időszakban még színesebbé tehetjük a Duna Klub közösségi életét!

Ha egy év múlva megkérdeznélek arról, hogy milyen sikereket értetek el, milyen válasszal lennél elégedett?

K.Zs.: Arra lennék büszke, hogyha a tagság teljes mértékben ismerne, és fordítva is ugyanígy lenne. Emellett komoly elégedettséggel töltene el, ha sokaknak tudnék segíteni, bármiről is legyen szó. Ezt egyébként eddig is megtettem, függetlenül attól, hogy nem voltam elnökségi tag.

Végezetül pedig nagyon boldog lennék, ha elmondhatnánk, hogy ez a klub az egyik legjobban működő és legösszetartóbb közösség a Bizalmi Körön belül!

Ha szeretnél a leginnovatívabb cégvezetők közé tartozni, vendégként eljönni valamelyik eseményünkre ne habozz, töltsd ki az alábbi űrlapot és visszahívunk!

The post “Nem létezik rossz döntés, csak ha nem döntesz”- interjú a Duna Klub új elnökségi tagjával, Kalocsai Zsolttal appeared first on Bizalmi Kör blog.

Kérlek meséld el, mi motivált téged arra, hogy életre hívd az első Trust Summit-konferenciát?

Gangel Péter: 2020-ban, amikor a COVID miatt bezárt az ország, a Bizalmi Kör egy hatalmas kihívással nézett szembe. Ez a helyzet arra késztetett bennünket, hogy átgondoljuk, hogyan tudjuk másképp megjeleníteni az általunk képviselt értékeket. Ekkor kapóra jött, hogy a Visual Europe felépített egy speciális stúdiót, amely lehetővé tette a különböző online konferenciák megszervezését. Mi egy teljesen új, televízióműsor-szerű rendezvényt hoztunk tető alá, amit Trust Summit-nak neveztünk el. Az első konferenciánk címe “Restart” volt, és külön érdekesség, hogy az esemény időzítése tökéletesen egybeesett az ország újranyitásának bejelentésével.

Mik voltak  a Trust Summit nagyobb mérföldkövei, amelyekre különösen büszke vagy?

GP: Az első konferencia megszervezésébe elképesztő mennyiségű munkát fektettünk bele, és óriási sikerrel zárult, a mai napig nagyon büszke vagyok rá! Azonban az évek során folyamatosan fejlődtünk és bővültünk. 2021 elején például megrendeztük az első Kick Off Trust Summit-ot, amely fantasztikus minőségű tartalommal és előadókkal büszkélkedhetett. Ugyanebben az évben egy hibrid konferenciát is tartottunk, amelynek egyik napja online volt, míg a másik élőben zajlott az ÖbölHázban.

Ez a koncepció lehetővé tette az emberek számára, hogy végre találkozhassanak és kapcsolatot építsenek. Biztos sokan emlékeznek, hogy abban az időben óriási népszerűségnek örvendett a Jerusaleama nevű tánc, ami a COVID-ból való kilábalás himnusza volt. Képzeld, hívtunk egy tánctanárt, aki megtanította nekünk a lépéseket, és együtt táncoltunk a résztvevőkkel, fantasztikus élmény volt! 2022-ben pedig megtaláltuk a Groupama Arénát, a tökéletes helyszínt, és elkezdtük jól kihasználni azt a hatalmas teret, illetve az első workshopjainkat is megtartottuk!

Végül, de nem utolsó sorban a tavalyi eseményről is szeretnék pár szót ejteni, ahol még több workshopot szerveztünk, illetve elhívtuk az első külföldi előadónkat, Shane Tusupot. A ‘23-as év kapcsán még külön kiemelném a Fuck-Up Stories nevű blokkunkat, ahol mára sikeres vezetők mesélték el, milyen elképesztően nagy hibákat követtek el a karrierjük során, a tavalyi konfereciának pont ezért az “I don’t fail, I learn”-mottó volt az egyik fő szlogenje!

Meg is érkeztünk 2024-be, mi lesz az idei év fő témája, illetve miért lesz különleges ez az esemény?

GP: Az idei évben a vezetés és az AI kapcsolata kerül a fókuszba! Úgy gondoljuk, hogy ez a kérdéskör alapvetően határozza meg a cégek és a vezetők jövőjét, ezért is adtuk a május 16-i konferenciának azt a címet, hogy “Vezess a jövőbe: AI & Leadership”. Emellett először fordul majd elő, hogy nem mi felelünk a Trust Summit tartalmáért, hanem vadiúj stratégiai partnerekkel működünk együtt, ilyen például a HVG, a STRT Akadémia, a KÜRT Akadémia, vagy épp az EDIH, akik nagyon magas minőségű előadókat és előadásokat biztosítanak majd a számunkra – emiatt is egy kiemelkedő színvonalú konferenciára számítok!

Ráadásul a 2024-es év különlegessége lesz az is, hogy lehetőségünk nyílik tokenek bevonására a tőkebefektetés terén, amit gyakorlatban is bemutatunk az eseményen.

Ez mit jelent pontosan?

GP: A Bizalmi Kör egy százalékából piacon értékesíthető tokeneket fogunk csinálni, és mindezt élőben a színpadon az EDIH segítségével piacra fogjuk bocsátani. Szerintem nem túlzok, ha azt mondom, hogy ez egy egészen különleges fináléja lesz az idei Trust Summit-nak!

Mit nyer az, aki részt vesz a Trust Summit 2024-en?

GP: Alapvetően két kulcsfontosságú dolgot szeretnék kiemelni ezzel a kérdéssel kapcsolatban. Egyrészt a találkozások fontosságát! A vezetői létforma egy nagyon magányos műfaj. Egy vezető nagyon gyakran érezheti azt, hogy egyedül van a kihívásaival, a problémáival, vagy éppen a gondolataival olyan szempontból, hogy a cégében nincs valódi, gondolkodó partnere. A Trust Summit 2024-en 1000 válogatott cégvezető találkozik, ami óriási lehetőségeket rejt magában abból a szempontból is, hogy a résztvevők úgy tudnak hazamenni, hogy megbizonyosodnak arról, nincsenek egyedül a gondjaikkal, a kihívásaikkal. Ez egy felüdítő érzés. Fontos azt is megemlíteni, hogy amikor döntéshozókból van 1000 egy helyen, akkor az 1000 lehetőséget rejt magában, hogy az adott személy a cégét egy jobb irányba vigye tovább. Mi nem egy sales klub vagyunk, mi a vezetői networkingre fókuszálunk, de az ilyen konferenciáknak természetes következménye az, hogy elindulnak különböző üzleti kapcsolatok.

A másik kulcskérdés, a tudás. Olyan tudást, gondolatokat hozunk el a Trust Summitra, ami rendkívül aktuális, és amelyek minden cégvezetőnek kérdésként ott vannak a fejében, és amire megkapva a válaszokat, hiszem, hogy jobb döntéseket tudunk hozni, és jobban tudjuk vezetni a vállalatainkat.

Tehát összegezve, ha valaki a Trust Summit 2024-be fekteti az idejét, akkor ennek az időnek a sokszorosát nyerheti vissza  jobb döntések, illetve jobb üzleti kapcsolatok formájában.

The post Trust Summit 2024: Fókuszban az MI és a vezetés – interjú Gangel Péterrel appeared first on Bizalmi Kör blog.

Lakatos Péter oktatott kommandósokat az USA, Magyarország és Izrael területén, közel 3500 szakembert képzett az elmúlt 20 évben 15 országban, és számos hazai és külföldi olimpikon felkészülését segítette. De, ami igazán hitelessé teszi, az a mély, egyszerű és őszinte önfelvállalása. Nem vallja magát „edzőgurunak” és nem ígér semmiféle megváltást senkinek. Arra hívja a hozzá fordulókat, hogy tanuljanak és fedezzenek fel együtt a hétköznapokban hosszantartóan működő módszereket. A következőkben a Bizalmi Körnek tartott előadása átiratát olvashatjátok.

*

Felkészülés meghatározatlan ideig tartó önfejlesztésre*

Akik részt vettek az előadáson, láthatták, hogy Péter az egymásba kapcsolódó fogaskerekeket választotta képi metaforának. Hogy miért? Mert minden mindenre hat, azaz a legkisebb keréknek is kulcsfontosságú szerepe van ebben a kölcsönhatásban.

„Nekem az a feladatom, hogy meglássam, melyik kerék akad. Amint ez megvan, képesek lehetünk egy olajozottan működő rendszert kialakítani. Hiszen nincs az a táplálékkiegészítő, ami megfelelő hatásfokon dolgozik érted, ha csak 3 órákat alszol, hogy csak egy példát hozzak. Azaz a problémák rendszerszintűek, tehát a teljes rendszert szemlélve lehetünk csak képesek átlátni és megfelelő megoldást találni rájuk. Itt tartunk, amikor életmódról, életmódváltásról beszélünk.” – kezdi az alapoknál Péter.

Akik vele dolgoznak, szerencsére már eljutottak odáig, hogy legalább valamilyen szinten tudatosak, osztja meg az egyik legfontosabb kritériumot. Legegyszerűbben ezt úgy írhatnánk le: ezek az emberek már tudják, hogy bizonyos dolgokat nem tudnak. És ez egy igen jó kiindulási alap, szemben azzal, mikor adott kliens meg van győződve róla, hogy jól tud valamit. Azzal a típusú hozzáállással nem lehet (vagy csak igen nagy nehézségek áran) dolgozni.

Nagy általánosságban elmondható, hogy az emberek életük során rengetegszer váltanak életmódot. Ebből a rengeteg kísérletből pedig gyakran egyik sem működik. Ezért is lehetséges egyáltalán, hogy eljutunk a „rengetegig”. De mi lehet ebből a kiút? Valahogy el kell jutni addig, hogy a kliens tudatossá, saját életét illetően kompetenssé váljon és odafigyelve legyen képes a váltásra. Ez az, ami megoldás lehet.

Esztétikum VS egészség

Amiért Péterhez érkeznek általában a kliensek az ez esztétika: „Tényleg így van. Szeretnénk jobban kinézni. Persze, ki ne szeretne? De előbb-utóbb rá kell jönnünk arra, hogy az elsődleges cél az egészség lenne, és azon keresztül lesz meg az egész csomag: a teljesítmény és az esztétika is.”

“Mindenki sportoló. Ebből szoktunk kiindulni. Mindenki sportol, csak nem tudja. Mindenki sportol, csakhogy mindenki versenye más színtéren zajlik.”

Eleinte hajlamos szinte mindenki a kiegészítők felvásárlásával kezdeni. Persze, ezek is fontosak, de a legfontosabb mégis az egyensúly és ennek megteremtésében segít a megfelelő légzés. Ez utóbbit alaposan körbejárjuk az előadás során. Nem sokkal később még az is kiderül, hogy a megfelelő légzésnek tulajdonképpen nagyon is sok köze van az esztétikához. Azaz végső soron az esztétikum és az egézséges életmód szorosan összefüggenek, akár még tételezhetik is egymást.

Az egészséghez pedig elválaszthatatlanul hozzátartozik a légzés. Péter itt osztja meg velünk azt az érdekes adalékot, hogy meglepő módon egy komplett orvosi vizsgálat során a légzést nem mérik fel. „Pedig – mint mondja – ez alap lenne, hiszen tudjuk, hogy a felnőttek 40-50 százaléka, a gyerekeknek pedig 50-60 százaléka légzészavaros.”

„Képzeljük el, mi mindenhez van még köze a légzésünknek! Például az arcunk struktúrájához. Bizony. Az, hogy hogyan vesszük a levegőt, meghatározza az utódok arcformáját is. Valamint a légzésnek van egy biokémiai vetülete is: a savasodást is befolyásolja – ez a sportolóknál különösen érdekes.”

Ha lassan és nyugodtan lélegzünk, az orrmelléküregben nitrogén monoxid termelődik. Ez pedig értágító és hörgőtágító hatású, valamint antivírus és antibakteriális hatással is bír. Tehát az orrunkban egy komplett rendszer van, amit érdemes használnunk. Egy komplett rendszer, ami hatékonyan támogatja egészségünket.

Azt, hogy mely izmok működnek és melyeknek nem kéne működniük nyugalmi rendszerben, a biomechanika határozza meg. Ezek közül az iszmok közül a rekeszizom az elsődleges. Ha ez dolgozik, akkor paraszimpatikus tónusban marad a test. Kérdés azonban, hogyan lehet bekapcsolni?

A válasz: orrlégzéssel. Orrlégzés végzésével aktiválhatjuk a rekeszizmot, ez pedig tehermentesíti a gerincet. De mit csinál a száj és mit az orrlégzés? Előbbi esetében fontos megemlíteni, hogy gyakran hivatkozunk rá úgy, hogy a szájlégzés gyakorlatilag egyfajta trauma a tüdőnek. De akkor hogyan lőhetjük be az ideális légzést, a légzéstípusok váltásainak ritmusát?

Nagyobb terhelés = kiemelkedőbb eredmények?

Az előző szakasz végén feltett kérdésre Péter máris hoz egy egzakt példát: „Sportolóként mit okoz a túl sok légzés? Több levegővétel, több oxigén. Ez milyen jó hangzik, igaz? Csakhogy valójában a több levegővétel kevesebb oxigént jelent.” Ennek alátámasztására készült egy kutatás is, ami kimutatta, hogy a túl sok levegővétel hatására bezártak az agyi vérerek.

Sokszor – abszolút tévesen – a légszomjat azonosítjuk a teljesítménnyel, hiszen, az mennyire kitett magáért, akinek már légszomja van… Ugye?

Valóban előfordul, hogy akkor döntöttünk jól, amikor a gyors megoldást kellett választani, hajtani kellett. Tehát, ha nagyon le akarjuk egyszerűsíteni a dolgokat, fogalmazhatunk úgy, hogy a légszomj a gyors döntések következménye.

Itt kapcsolódhatunk a vezetőkhöz, hiszen ez az előadás nekik szólt. A vezetők többsége úgy nevezett „A típusú” ember. Olyan, aki a sportban, az üzletben is elöl szeret lenni. Mindenhol elöl. „A klienseim nagyobb része tehát jellemzően azzal keres meg engem, hogy mutassak olyasmit, amitől nehezebb lesz az edzés. Hogyan fáj jobban, hogyan lehetne jobban fulladni? Ki fogja megnyerni a szauna versenyt, ki bír el több jeget és így tovább.” – mondja Péter. De egészen addig, míg a légzésünk stresszes, a szervezet úgy gondolja, hogy épp harcban állunk. Vagyis nem még több stresszre van szükségünk, hanem arra, hogy visszahozzuk a szervezetünket az egyensúlyi állapotba.

Vissza kell lépnünk. Ebben segít az orrlégzés. Triviális, de ez az, ami azt az információt közvetíti az agynak, hogy minden rendben van. Bekapcsolja a rekeszizmokat, stabilizálja a gerincet. Talán hihetetlen, de egy derékfájás sokszor már csupán attól enyhül, vagy el is múlik akár, ha jobban, figyelmesebben lélegzünk.

Lassú légzés = jobb döntések?

De aki nem jut rendesen levegőhöz – és ez a 40 feletti, enyhén elhízott férfiakra, akik akár alvási apnoéval is küzdenek hatványozottan igaz lehet – az nem biztos, hogy a megfelelő döntéseket képes meghozni. Létezik ugyanis egy olyan fogalom a pszichológiában, hogy döntési fáradtság. „Ott vagy vezetőként, nem tudsz aludni, kimarad a mélyalvási szakasz, nem vagy kipihent, de másnap döntéseket kell hoznod. És minél több döntést, annál fáradtabb leszel és annál valószínűbb, hogy a nap végére már rosszabb döntéseket hozol. Erről szól a történet, ha eleve fáradtan ébredünk.” – folytatja a szakértő.

De mikor jó dönteni? A mostban. Amikor a gyors döntési rendszer működik. Például, mikor egy stresszhelyzetben egy szerződésről kell dönteni, az olyan hatást kelt a szervezetünkben (ez egy szimpatikus hatás az idegrendzerünkben), mintha kergetnének vagy harcolnánk. Egy ilyen helyzetben a nem megfelelő légzéstechnika ráerősít arra az agyi jelre, hogy most harci helyzetben vagyunk. Tehát gyakorlatilag a kortizol és adrenalin szint magas, csupán azért, mert épp rosszul lélegzünk.

A lassabb döntési folyamat aktiválásához szükség van egy más típusú légzés aktiválására. Ahol képesek vagyunk analizálni, átgondolni a múltbeli eseményeket is, összehasonlítást végezni és higgadtan dönteni.

Hogyan válhatunk képessé arra, hogy egyszerűen „ki- és be tudjuk kapcsolni” a különböző légzéstechnikákat? Egy friss, Stanford Egyetemen végzett kutatás kiemeli, hogyha közelre fókuszálunk hosszasan, az evolúciósan szintén egyfajta harci üzemmódot kapcsol be. Ilyenkor felmegy a kortizol szint, emelkedik a vércukor szint, eláraszt az adrenalin. Mikor tapasztalják ezt a vezetők például? A laptop előtt eltöltött hosszú órák alatt. Nos, a kutatásból kiderült, hogyha félóránként felállunk és egy kicsit távolabbra nézünk, a kortizol, a vércukor, az adrenalin szint újra csökkenni kezd. Mit tudunk meg ebből? Hogy a szemmozgásunk is meghatározó a légzés szempontjából. Ismét ott tartunk tehát, hogy a test egy összefüggő rendszer. Megvan még a fogaskerék-hasonlat, igaz?

Ugyanez igaz a légzésre is. A gyorsabb légzés stresszesebbé tesz, de ha lelassítjuk a legzésünket, paraszimpatikus tónusba kerülünk és képesek leszünk megnyugodni. Az agyunk tehát a légzésen keresztül dekódolja, hogy épp minket üldöznek-e vagy mi vagyunk az üldözők. Ha tudatosan lassítjuk le a légzésünket, az agy akkor is azt a jelet küldi a testnek, hogy nyugalmi állapot van, ha épp valójában nem abban az állapotban vagyunk. Vagyis a légzésünk hat a mentális állapotunkra és a mentális állapotunk hat a légzésünkre. A kérdés az, hogy ezen képesek vagyunk-e direkt módon változtatni.

Azt mondjuk, van olyan szakasza egy felkészülési fázisnak, az edzések során, amikor orrlégzéssel edzünk maximumon. Ez egy nagy intenzitású fázis. „Ugyanakkor, ahogy már szó volt róla, az orrlégzéssel képesek vagyunk visszahozni magunkat a paraszimpatikus, fókuszált tónusba. Ebben az állapotban jobban tudunk dönteni.  Amíg szimpatikus tónusban van az idegrendszerünk, nem vagyunk képesek analitikus módon gondolkodni. Ilyenkor a szokások jönnek elő, a reflexív döntési mechanizmusok aktiválódnak.” – járja körbe és erősti meg Péter az eddig elhangzottakat.

Légzés és alvás

Ha rossz a légzésünk, nem lehet pihentető az alvásunk sem. Ezt tulajdonképpen tételmondatként is felfoghatjuk. Minden alvászavar vélhetően légzészavar is egyben. Légzészavarra utalnak a könnyen kihűlő végtagok, az éjjelre beduguló orr, a kiszáradt szájjal ébredés. Ezek feszültséget okoznak és nem is sejtjük, hogy mind-mind légzészavarra utaló jelek.

Hogyan kezdhetünk neki a légzészavar kezelésének, feltérképezésének? Fontos rájönnünk, hogy mellkasi vagy hasi légzők vagyunk-e. Ezt könnyen megállapíthatjuk, ha légzés közben a mellkasunkra és a hasunkra tesszük a kezünket és megfigyeljük, melyik emelkedik erőteljesebben. A cél alapvetően a hasi légzés lenne. Ha ezt képesek vagyunk elsajátítani, akkor át tudunk kapcsolni egy úgy nevezett regenerációs blokkba. Ezért is szeretjük ezt a légzést elalvás előtt. Könnyű belealudni is.

Több szempontból is igen hasznos, hiszen bármilyen stresszes helyzet előtt is jól használható a feszültségoldó hatása miatt. „Többek közt a kézilabdázóink is használják meccsek előtt. A mélyhasi légzés indukálja azt, hogy a rekeszizom aktívabb lesz, azaz újra oda lyukadunk ki, hogy kikönnyíti az egész rendszerünket.” – csatol vissza Péter a rekeszizom fontosságáról elmondottakhoz. Azaz rengeteget hozzátesz a regenerációhoz a nap végén, ha képesek vagyunk ezt a típusú légzést aktiválni. Ahogy kicsivel fentebb elhangzott: ebbe a típusú légzésbe igen könnyű belealudni is. Ez a könnyed elalvás pedig segíti a szervezetet, hogy minél könnyebben átkapcsoljon a regenerációs blokkba.

Lássuk, mire érdemes elalvás előtt figyelnünk! Mit kerüljünk el és mire figyeljünk oda. Ha az alábbiakban elmondottak jellemzőek ránk, mindenképp érdemes elgondolkodnunk a változtatáson.

1.      Mi nehezítheti még az alvásunkat, az elalvási fázist?

Ebben a szakaszban fontos kitérni a laptopok és képernyők hatásaira. Ha folyamatosan ezeket nézzük, akkor az agyunkban a receptorok még késő este is azt a jelet küldik a rendszerünknek, hogy reggel van, mivel ezeknek a készülékeknek a fényeiben kék és zöld frekvencia van. A hullámhossz, amit közvetítenek, azt mondja az agynak, hogy: „kapcsold be a melatonin termelést, nyomd fel a kortizol szintet!”. Ezzel azt érjük el, hogy az alvási ciklus kitolódik. Ha reggel egy ilyen kitolódott ciklus után ébredünk, akkor az akár 2-3 órát is jelenthet, amit a szeveztünknek be kell hoznia.

2.      Mi lehet erre a megoldás?

Ha reggel minél gyorsabban a valódi napfénnyel találkozik a szervezet, akkor megint felkapcsol a kortizol, de a stresszhormon, ami mobilizána minket, még nem. Ilyenkor jön a kávézás és az arra való rászokás, hogy kávé nélkül nem vagyunk képesek felébredni. Normális állapotában a szervezetnek tudnia kell kávé nélkül is magához térni.

3.      Mi az, ami még nem jó elalvás előtt?

A késői evés. Lefekvés előtt 2-3 órával már lehetőleg ne együnk, mert ettől is rosszabbul alszunk és fáradtabban kelünk másnap. Nem beszélve arról, hogy könnyebben lesznek súlyproblémáink. Készítettek erre is egy kutatást: azt kérték a kutatott csoporttól, hogy 7 helyett csak 5 órát aludjanak és mérték a kalóriabevitelüket. Csak attól, hogy 2 órával kevesebbet tudtak aludni, automatikusan 400 kalóriával többet kezdtek enni. Mindezt a rosszabb alvás miatt. És természetesen, nem egészséges ételekből ettek többet, hanem mindenféle komfort nassolnivalóból, mint chips vagy fagyi.

Ha többet vagyunk ébren, több lehetőségünk van enni is. Rosszabbul választunk az ételeket illetően, kevésbé vagyunk rugalmasak, jó hangulatúak. Ez pedig fokozza a stresszt. Ezzel vissza is kanyarodtunk oda, miszerint a stressz és/vagy a légzészavar hatására alvászavar alakul ki, ami többnyire vagy horkolás vagy alváshiány formájában realizálódik. Amint láthatjuk,egy olyan egészségügyi felépítményről beszélünk, amelyben valóban minden hat mindenre. A legapróbb fogaskerekektől a legnagyobbakig.

Az alvásban a következő „mértékegységek” kulcsfontosságúak: hossza, mélysége, folyamatossága, rendszeressége.

„Emeljük ki a mélységet! – hív egy kis közös gondolkodásra Péter – A mély alvásban zajlik a memória konszolidáció, ami alatt a rövidtávú memóriából a hosszútávú memóriába kerülnek az átélt események. Azonban, ha nem alszunk elég mélyen és gyakran, akkor a megszerzett információ vagy sokkal nehezebben ragad meg vagy rosszabb esetben törlődik is.”

Mit csinál még az alvászavar? Gyakorlatilag az összes betegséggel összeköthető. Például a demenciával és az Alzheimer-kórral is. Ezek esetében általános javaslat a több mozgás és a megfelelőbb alvás. Mindamellett azonban, hogy a megfelelő légzés és a megfelelő alvás kimutathatóan egészségjavító hatással bír, van még egy kiemelkedő előnyük: ingyen vannak! Ez – főként a mai körülmények között – különösen vonzóvá teszi őket, hiszen rengeteget segítenek és még csak nem is kell rájuk extrán költenünk!

Hogyan foglalhatnánk tehát össze röviden az előadás lényegét?

Ha kevesebb levegőt veszünk, ez egyben azt jelenti, hogy optimálisabb mennyiségűt is. Nem szűkülnek össze az erek és a stressztűrő képességünk is magasabb marad. Tehát ha képesek vagyunk javítani a levegővételen, az az alvásminőségünket is javítja. Ha jól alszol, jól döntesz. Jobban érzed magad a bőrödben.

Ha többet szeretnél megtudni a témáról:

Weboldal
Facebook csoport

szerző: Dósa Judit

^{*az első fejezetcím: “Felkészülés meghatározatlan ideig tartó önfejlesztésre” Horvát Lili, 2020-as díjnyertes filmjére, a Felkészülés meghatározatlan ideig tartó együttlétre utal}

The post A légzésünk hat a mentális állapotunkra és a mentális állapotunk hat a légzésünkre appeared first on Bizalmi Kör blog.

„Szeretem a tervezés témáját, mert a vállalatok életében rendkívül fontos szerepe van! Rögtön egy kis fogalomtisztázással kezdem, mivel a tervezés nagyon átfogó témakör: amiről ma beszélni szeretnék, hogy mely típusait, funkcióit érdemes csinálni, melyek visznek valóban előre. A saját céges tapasztalatunkból mik azok a tervezési metódusok, munkák, amik esetében azt tapasztaltuk, hogy egy tervezési folyamat bizony kontraproduktívvá is válhat.” – kezdi Dávid az előadást.

A Masterplast 1997-ben klasszikus garázsvállalatként indult, az első évben megtermelt 40 millió forintos árbevétel után dinamikus fejlődéssel jutottak el 2007-2008-ra a 100 millió eurós bevétel fölé. Ekkorra több mint 12 országban működött saját leányvállalatuk, melyek elsősorban építőanyag disztribúcióval, nagykereskedelemmel foglalkoztak. Ugyanerre az időszakra tehető a vállalat tőzsdére lépése is, amely Dávid szavaival élve nem csupán rang, presztízs, de hatalmas kihívás is. A tőzsdére lépő cégeknek ugyanis nem csak az adatszolgáltatási követelményeknek, de a befektetők igényeinek is meg kell felelniük. Leegyszerűsítve: minden egyes évet „ki kell maxolni”. A Masterplastnak, amely tehát egy eleve növekedésorientált rendszerben működött, még inkább és más szinteken is tudatossá kellett válnia. Ennek folyományaként egy egyre bonyolódó tervezési rendszert alakítottak ki, melyet 2009 és 2019 közt alkalmaztak. A váltás 2019-ben kezdődött.

„Fontosnak tartom, hogy elkülönítsük a tervezés fázisait. Értékteremtő az a típusú tervezés, amely során együtt gondolkodunk, inspiráljuk egymást, a kollégák közti interakció erős.”

A budgetálás buktatói

A tervezés trükkös része a budgetálás. Ennek kapcsán pedig arra kellett rájönnie a Masterplast vezetőinek, hogy nemhogy nem teremt értéket, de még károkat is okoz. Hogyan működött a rendszer?

• A Masterplast ez idő tájt 12 országban volt jelen 25 termékcsoporttal és 120 értékesítési vezetővel.
• Alulról felfelé építkező módszert alkalmaztak: minden üzletkötő a saját zónájáért felelős, egyedileg tervezi meg a várható bevételt, növekedéseket.
• Az így kialakult excel táblázat kezeléséhez plusz 2 fő kellett a kontrolling osztályon, hogy az elkészített táblázatok egyáltalán nyomonkövethetőek legyenek az év folyamán.
• Még ennyi kemény tervezési munkával együtt sem tudták eltalálni éveken keresztül a várható növekedéseket, ami azért okozott igazán komoly gondot, mert a bónusz rendszer is ehhez volt kötve.
• Akkor járt csak bónusz, ha hozták a tervek alapján elvártakat. A tervek azonban évről-évre hibásnak bizonyultak.

„Az egészben a legrosszabb, hogy akik évek óta nálunk voltak és nagyon alaposan, felkészülten érkeztek az éves tervmegbeszélésekre, minden infót összegyűjtöttek arról, miért lesz rossz a piacuk, milyen lehetséges nyomás alatt és milyen kockázatok figyelembevételével kell dolgozniuk, illetve, hogy adott évben az ő országukban milyen negatív hatások várhatóak, amiket tekintetbe véve irreális ilyen növekedést elvárni tőlük. Aki eleinte lelkes volt, az is hamar rájött, hogyha több növekedést várunk, mint amit produkálni képes, akkor elesik az éves bónusztól. Senki sem szeretné magának elérhetetlen magasságba tenni az átugrandó lécet.”

A költségkeret és a növekedéstől való félelem

A kollégák arra is hamar rájöttek, ha nem költik el az előírt költségkeretet, akkor ami ebből megmaradt, azt a következő év elején elvettük tőle. Ha nem hozza a saját maga által tervezett keretet, akkor ő tervezte túl és ez bizalmatlanságra adhat okot, illetve így is-úgy is elesik a pénztől, így sokszor indokolatlanul költekeztek az év vége felé.

A kontraproduktív tervezési folyamatok legrosszabb következménye mégis az lett, hogy mindenki elkezdett félni a növekedéstől. Ha adott évben túl nagyot nő, a következőre olyan tervet kaphat, amit majd nem tud megugrani. Így sok esetben tapasztalható volt, hogy ahol természetesen beindult volna a növekedés, magától ment a piac, ott mesterségesen húzták be a kéziféket.

Váltás a covid előtt

Hogy a budgetálás mennyire értékromboló volt, azt sok időbe telt felismerni, mégis, 2019 nyarára – bár sok és jelentős belső vita és ellentét árán – sikerült elindítani egy új utat a cégen belül. Tibor Dávid büszkén emeli ki, hogy ehhez nekik nem volt szükségük a vírus okozta pánikra, még a pandémia előtt meglépték a budgetálási rendszer megreformálását. Legalábbis nekiláttak bevezetni valami újat.

• Kérdés volt, hogy egy tőzsdén szereplő nagyvállalat tehet-e egyáltalán ilyet?
• A kollégákat időbe telt rávezetni, mert hiába látták, hogy a korábbi tervezési folyamat csupán látszatbiztonságot jelentett, nehezen engedték el a megszokott kereteket. 

Budgetálás helyett

„Még pontosabban mértük az adott terület teljesítményét, alaposabban vizsgáltuk a költségeket, a kontrolling az előző évi költségekhez képest elemezte a teljesítményt. – mondja Dávid – Tervezés helyett gyors visszacsatoló rendszert alakítottunk ki, hogy ne maradjunk információk nélkül. Ez pedig már rövidtávon is jóval értékteremtőbb hozzáállásnak bizonyult.”

A világ jelen állása szerint a gyors mérés és a gyors változtatási képesség, készség a fő érték, a jól átgondolt, alapos stratégiai és nem pedig, a részletes számszaki tervezés.

• Megváltoztatták a bónuszrendszert: az elvárás annyi lett, hogy egyik terület se menjen az előző évi teljesítménye alá. Amennyivel az előző év fölé mentek, annyival több bónuszt kaptak. Azaz a mindenki nőjön, amilyen ütemben képes és gazdálkodjon felelősen elv.
• A bónuszrendszer megváltoztatása megváltoztatta a tervmegbeszélések hangulatát is. Ettől kezdve mindenki újra motivált volt és beindult a valódi közös tervezés. Az exceles szőrszálhasogatás értékes együtt gondolkodássá változott.
• Számok természetesen maradtak: árbevétel, EBITDA, PAT (adózás utáni eredmény). Ha ezt a három mutatót hozzuk, a tőzsde is elégedett.

A vállalati kultúra erősítése bizalommal

„Ha bizalmat szavazunk a kollégáinknak, a legtöbben ezt megtiszteltetésnek veszik és nem élnek vissza vele. A fizetési rendszerünket úgy alakítottuk, hogy az előző időszaki teljesítményükhöz képest a legtöbbet próbálják kihozni magukból, a költségek oldalán pedig minél inkább szabad kezet biztosítottunk, azzal a kitétellel, hogy természetesen a kontrolling ellenőrzi a számokat.” – osztja meg a Masterplast vezetője a folyamat részleteit.

„A Netflix alapítójának könyve ihletett arra, hogy nagyobb bizalmat szavazzunk az embereinknek. Az abszolút egyéni felelősségről és egyéni döntéshozó képességről ír és azt javasolja, hogy fizessük jól az embereinket és adjunk nekik nagymértékben szabad kezet a munkájukban.”

Az elmúlt két évben rengeteget hozott ez a váltás a Masterplastnak. 2021-ben közel 190 millió eurósra növekedtek, ami különösen nagy szó a jelenlegi anyaghiányos időszakban. Dávidnak meggyőződése, hogy ha tovább folytatják a budgetálás káros gyakorlatát, mindezt nem sikerül elérniük. „A tervezés azon szakaszaiba kell tolni az energiát, amik kiszámíthatóbbak. Ezeket a szakaszokat szükséges mindenkinek őszintén átvizsgálni. Mely szakaszok ezek a te vállalatodban, rendszeredben, céges életedben? Mit érdemes tervezned a részletes budget helyett?”

Kérdezz-felelek Tibor Dáviddal

A Masterplast vezetőjétől előadása végén kérdezhettek is a jelenlévők. Most ezekből a kérdésekből válogatunk. Reméljük számotokra is hasznosak lesznek!

Hol érvényesíthető és hol nem a bónuszrendszer? 

A mi esetünkben két típusú éves jövedelem van. Minden kolléga, aki felelős pozícióban van, saját területtel, döntési jogkörrel, az EBITDA előrelépéséhez mérten kap bónuszt, amit tőzsdei cégként részvényben is adhatunk. Mindenki más a vezetője döntése alapján kap prémiumot.

Itt említeném meg a bérezési rendszerünk optimalizálását is, ami a budgetálásunkhoz hasonlóan rendkívül bonyolult, sok elemből álló „szörny” volt. Ha vonzóak akarunk lenni, nem azt kell mondanunk, hogy „kapsz 280 bruttót és ilyen meg ilyen juttatásokat, amikkel 360 bruttóra jön ki a végén a fizetésed”, hanem eleve meg kell adni a 360 ezer forintos bruttó bért és szolgálati autót, ahol ez szükséges, illetve jár a prémium év végén (erről adott terület vezetője dönt), ha jól dolgoznak. Ha pedig a kolléga nem teljesít, nem él ezzel a lehetőséggel, akkor megválunk tőle és felveszünk mást. Tehát egyben azt is mondtuk, hogy a havi fizetésnek kell eleve jónak, vonzónak lennie, nem pedig az éves adható prémiumnak, amit így egyhavi bérben maximalizáltunk. Ezt az alapelvet, úgy vélem szinte minden vállalati modellre lehet adaptálni.

EBITDA és árbevétel célt összehúzós, költségcsökkentős stratégiával dolgozva és invesztálós, növekedésre törekvős stratégiával is lehet hozni. Hogyan biztosítjátok ebben a rendszerben, hogy a portfólióbővítés és a potenciálmaximalizálás megvalósuljon?

Az éves tervmegbeszélésen, ahol már nem a számokat próbáljuk meghegeszteni, mindenki hoz egy növekedési elképzelést, illetve mi eleve a lehető legvilágosabban kommunikáljuk a belépő kollégáknak, hogy alapvetően növekedésorientált vállalat vagyunk. Ezt pedig, piaci növekedés és részesedés alapon képzeljük el. Azt gondolom, a személyi állomány kiválasztása adja a garanciát. Mi eleve olyan embereket keresünk, akik növekedés- és fejődésorinetáltak és nem a működtetés optimalizálásával akarják az EBITDA pluszt elérni.

A 2019 óta lezajlott nagy növekedésetek – ami ugye a merész váltásnak köszönhető – mennyire egyedi brainstorming és mennyire hasonló esettanulmányok alapján meghozott döntés eredménye volt?

A döntésünk két dolgon alapult. Éreztük, hogy a működésmódunk nem megfelelő, nem értékteremtő. Mivel mi vagyunk a központ, így jogunk volt ezt a döntést meghozni. A legnagyobb küzdelem érdekes módon azoknak a kollégáknak a részéről volt, akik a legtöbbet szenvedtek a nem működő, kontraproduktív rendszerrel. Talán azt érezték, hogy a jövőben kevésbé fontosak, kiesik a munkájuk. Ugyanez volt a helyzet a bérrendszer fejlesztésével is. A HR foggal-körömmel küzdött az egyszerűsítés ellen, holott rendszeresen arról számolt be, hogy a segédmunkásnak, fizikai munkásnak rekrutált emberek nehezen értik csak meg a juttatási rendszert, hovatovább maguk a HR-esek sem igazán látták át az egészet.

Érdekes folyamat volt ez, azt tapasztalom, hogy nehéz lebontani működésmódokat, melyek beleivódtak egy vállalat DNS-ébe. Igen nehéz nap végén észrevenni mi valóban értékteremtő és mi nem az. Attól nem volt könnyebb fizikai munkást felvennünk, hogy rendkívül cizellált bérezési rendszert fejlesztettünk.

1200 emberetek van jelenleg. A „ha valaki nem válik be, akkor kirúgjuk” egy igen nehéz mondat és nagyon más vállalati kultúra. Hogyan tudtatok felkészülni erre a – mondhatni – kulturális váltásra?

Még nem sikerült teljesen megszoknunk. A kollégáknak is folyamatosan át kell szokniuk rá, hiszen ahogy mondod, ez egy egészen más típusú reakció kulturálisan is. A teljesítményelvárás továbbra is jelen van és a változás látható ezen a területen is. Alapvető fontosságú, hogy megbízunk a vezetőinkben. Az 50 fős vezetői körből a váltásunk első évében 2 embertől váltunk meg, de ezt a 2 személyt alaposan meggondoltuk. Régen voltak nálunk és senki nem hitte volna, hogy valaha is kirúgnánk őket, így ez egyfajta példastatuálás is volt részünkről. A vezetők ráébredtek, hogy senkinek sincs bebetonozott helye, csak, mert valaha valamikor jól teljesített. Aki nem akar fejlődni, annak nincsen ma már helye nálunk. Egyetlen vállalatot sem lehet tömeges kirúgásokkal megreformálni, de ha jól megválasztjuk azokat, akiket elküldünk, annak az az üzenete, hogy igenis van egy határ, van, amit már nem lehet megtenni, akármilyen magasra is jutottál.

Nagy hiba egy vállalatnál – és ezt emlékeztetőként mondom magamnak is -, hogyha megtűrjük a középszerűséget, megtűrjük azt, aki lehúzza a csoport teljesítményét és megtartjuk, mert egyszer a múltban jól teljesített. Meg kell tanulnunk, hogy a csoport érdekében elküldjük azokat, akik visszahúznak! Azt várom minden kollégámtól, hogy képes legyen és akarjon is fejlődni. A bizalom egy egymásnak átadott dolog: nekünk nagyon erősen kell bízni azokban az emberekben, akikre rálátunk és ezt a bizalmat adja tovább ő is.

A csoportvezetők, budget ownerek mennyire kapnak szabadkezet? 

Elkezdtük szélesíteni azon kollégák körét, akiknek döntési jogköre volt pénzköltésben. Felfedeztük, hogy a legkisebb vásárlásokhoz is hosszas jóváhagyási folyamat tartozott, így ezt a rendszert is átalakítottuk és nagyobb bizalmat szavaztunk a kollégáinknak, ezzel egyidőben éles és gyors kontrolling rendszert is alakítottunk, hogyha mégis visszaélés történne, azt mihamarabb lássuk. Természetesen lesz, aki téved és olyan is, aki megpróbál visszaélni a helyzettel, hiszen pénzügyi döntések nap, mint nap születnek a vállalatnál. Mégis, én úgy látom, hogy amint valaki felelősséget kapott a pénzkezelésben, bizonyítani akarja, hogy jól gazdálkodik ezzel a bizalommal.

Természetesen a klasszikus, számviteli értelemben is beruházásoknak minősülő kiadások, beruházások esetében, nem dönthet önállóan senki. Az igazgatótanács jóváhagyása nélkül én sem dönthetek 2 millió euró feletti beruházásról. Ezek a szintek végig vannak építve-vezetve a szervezeten, hogy ki meddig dönthet.

A tervezés, amiről beszéltél akkor kivitelezhető, ha kvázi „jó gazdálkodóként” folyamatosan jelen vagy mindenhol a cégedben. Ezt egy ekkora vállalatnál hogyan tudod megtenni?

A legfontosabbak mindig minden vállalatnál az emberek. Az a hat személy, aki a csoportszintű menedzsmentet vezeti, eljutott arra a szintre, hogy nagyon együtt gondolkodunk. Mindenki ugyanezt az együtt gondolkodós minőséget viszi tovább, így előbb-utóbb eljutunk arra a szintre, hogy nekem nem kell már mindenhol ott lennem, elég, ha a kollégám átlátja, mi történik az ő területén.

Azt veszem észre, ha az embereknek megadod a bizalmat, akkor 10/9 vagy akár 50/49 nem visszaél ezzel, hanem megtisztelve érzi magát. Ha azt mondom, itt van X összeg, ezzel te gazdálkodsz, mi csak a végén ellenőrizzük át mire költötted, és akkor le tudunk ülni és elemezni az esetleges tévedéseidet, akkor motiválom az embereimet. Sokkal előbb kezdenek el lopni, amikor ott a budget, az állandó kontroll. Tehát a kontroll azt gondolom, akkor jó, ha előtte az illető valóban megkapta a bizalmat.

Őszintén nem tudom, hogy szerencsénk van, vagy a vállalati kultúra fejlődésének folyamata miatt alakult mindez így, de lekopogom, hogy az elmúlt két évben, mióta az új működésmódunkkal megyünk, igazán nagy lopás vagy visszaélés nem derült ki.

Hogyan tudtak alkalmazkodni az embereitek, kellett-e változtatni a toborzáson, hogy az új rendszer működhessen?

Először persze okozott némi rémületet a budgetálás megszüntetése. Néhányak meg is kérdezték, hogy készíthetnek-e otthon saját budgetet. Aztán amikor a második évre látták, hogy ezt senki nem nézi, számukra is felesleges, akkor el merték engedni. Felismerték ugyanakkor, hogy nagyobb lett a felelősségük, hiszen már nem kérdeztünk vissza, nem volt alku, hogy mit „kell/ene” teljesíteniük. Ha nem sikerült a növekedés, akkor együtt sajnáltuk, hogy nincs bónusz.

Adott egység vezetőjének kiválasztásánál – ahogyan fentebb kiemeltem – alapvető elvárás a vállalkozó szellem, a bátorság, a fejlődési hajlandóság. Szerintem csak az a jó menedzser, aki a nagybani piacon is el tudna vezetni egy zöldség nagykert. Abban hiszek, hogy a jó vezető nem szakbarbár, aki csak egy területen jó, hanem a jég hátán is megél.

Szeretnél megismerkedni klubtagjainkkal? Kérj egy meghívót!

The post „A kontrollálás akkor hasznos, ha előtte valódi bizalmat adunk” appeared first on Bizalmi Kör blog.

Szilvi minden egyes szava hitelt érdemlő a kérdéskör kapcsán, hiszen a csapatával közel 10 éve foglalkoznak igényes férfiak öltöztetésével. Személyre szabott ügyfélélményt biztosítva, a vendég egyéniségével harmonizáló stílusos, kényelmes és önazonos öltözködésben segítve.

Ahogy a Canissi weboldalán is olvasható, az elegancia és a siker nem csak a ruhákban keresendő, ugyanakkor a tökéletes öltözet az első lépés. Ahogyan a cikk elolvasása is nagyszerű lépésnek bizonyulhat.

Kik öltözködnek elegánsabban, a hölgyek vagy a férfiak? 

Indításként rögtön egy megosztó kérdést tettünk fel Szilvinek. Igyekeztünk továbbá kitérni annak a fontosságára is, miért esszenciális kérdés odafigyelni az öltözködésünkre az üzleti, valamint a magánéletben:

„Ez nehéz kérdés, a hozzánk betérő ügyfelek – akár férfiak, akár nők – mindig roppant mód igényesek. Persze sokszor tanácsért jönnek be hozzánk annak kapcsán, hogy szín vagy fazon tekintetében mi is illene hozzájuk leginkább. 

A magyar öltözködési kultúrát összességében nézve azt mondanánk, hogy a nők nagyobb hangsúlyt fektetnek a megjelenésükre, legyen szó gálaestről vagy bálról. Úgy érezzük, hogy a magyar férfiak öltözködését még egy kicsit csiszolnunk kell. 

A magyar nőkhöz szeretnénk felemelni a magyar férfiakat. Köztudott ugyanis, hogy üzleti vagy randi partnerünk az első 7 másodperc alatt dönt arról, hogy szeretne-e kapcsolódni velünk a jövőben. 

Ezt a 7 másodpercet soha nem tudjuk visszatekerni, ezért tartjuk kiemelten fontosnak az első benyomást. A stílusos öltözködés hozzájárul a jó közérzethez, magabiztosságot kölcsönözve a megjelenésünknek.”

Hogyan ne öltözzük túl vagy alul a gálaszezon egy-egy eseményét? 

Szilvi elmondása szerint a Canissi egyik hitvallása az öltözködési szabályok szigorú betartása. Ennek szellemében viszonylag egyértelmű keretek között meghatározható az is, hogyan tartsuk az arany középutat egy-egy eseményhez öltözéket választva:

„Az igényesség kialakulása hozott mintán alapszik hazánkban, és a korábban működő rendszer kultúrája miatt nem tud megvalósulni. Fontos feladatunk kiemelni ebből a magyar férfiakat, segítve őket ebben. Célunk, hogy megreformáljuk a magyar öltözködési kultúrát.

Pont azért szeretjük a gálákat, mert ide azokat a darabjainkat is felvehetjük, amiket a hétköznapokon nem. Biztosra vesszük, hogy mindenki szekrényében lapul egy-egy olyan ruhadarab, amit kimondottan ezekre a különleges alkalmakra tartogat. 

Férfiaknak mindenképp ajánljuk a szmoking viselését. Célszerű persze mindig a dresscode alapján választani. Idehaza például a férfiak nagy része már letette az öltönyt, legtöbben már a munkába sem abban járnak. 

Viszont az igényes öltözködés nem csak az öltönnyel egyenlő. Egy egyszerű, méretben tökéletesen passzoló sportzakóval is tökéletesen elegánssá varázsolható az öltözködésünk. A legfontosabb pont egyértelműen a cipő. Statisztikák bizonyítják, hogy először ezt nézik meg rajtunk.”

Mindenképp javasoljuk a Canissi Dress code etikett elolvasását, amely elképesztően hasznos olvasmányként foglalja össze az egyes alkalmakhoz illő öltözködés fő irányelveit.

Konfekció vagy egyedi gyártás? 

Újabb lényeges kérdés, legyünk őszinték. Szilvi válasza alapján pedig annak van a legnagyobb esélye, hogy a legtöbbünk számára legalább a méretre igazítás indokolt lehet:

„Ez attól függ, milyen az ember testalkata, illetve milyen egyedi igényekkel rendelkezik. Előfordulhat, hogy valakire tökéletesen illik a konfekció méret. Hozzáteszem, közel 10 éves tapasztalatunk alapján 100-ból körülbelül 2 ember mondhatja ezt el magáról. 

Nálunk a Canissi-ben is több mint 10 féle fazon közül választhatnak az ügyfeleink. Ha pedig a választott darab nem teljesen tökéletes, igazító szabóságunkban profi szabászmestereink teljesen méretre tudják alakítani. 

A legtöbb nőnek vagy férfinak egyébként igenis szüksége van a méretes szabóságra a tökéletes megjelenés érdekében. Sokszor jönnek persze hozzánk egyedi elképzeléssel is. Legyen szó például egy piros könyöklőről vagy egyedi családi címerről, amit a zakó belsejébe hímzünk.”

Milyen úton és módon öltözzünk a párunkhoz? 

Nemcsak egymagunkban, hanem a párunkkal egységet alkotva is hatékonyan ébreszthetünk pozitív első benyomást másokban. Szilvi erre vonatkozó öltözködési tippjei a következőképp néznek ki:

„A Canissi ügyfelei között több olyan pár is van, akik imádnak egyformán felöltözni, ezzel is jelképezve összetartozásukat és a köztük lévő harmóniát. Vannak, akik bevállalják ugyanazt az anyagot, mások színárnyalatban próbálnak csak hasonlót keresni. 

Alapvetően abban rejlik a dolog filozófiája, ahogy a munkahelyünkön is próbáluk a munkatársainkhoz hasonlóan öltözködni, hogy ne tűnjük ki közülük. Így tudatosan állva a kérdéshez akarva vagy akaratlanul is elkezdünk párunkhoz hasonlóan öltözködni.”

Lehetséges-e gazdaságosan elegánsnak lenni?

Sok helyütt elhangzott már, hogy az elegancia nem pusztán pénzkérdés. Tökéletesen rezonál ezzel Szilvi válasza is, konkrét példán keresztül megmutatva a gazdaságos formában kivitelezett elegancia lehetőségeit:

„Mindenképp azt gondoljuk, hogy igen. A nálunk kapható szövetek ugyanis éveken át kitartanak, hiszen a legmagasabb minőségű anyagokkal dolgozunk. A minap pont bent járt egyik ügyfelem. A 4 éves öltönyét hozta vissza egy kis alakításra, mert fogyott pár kilót. 

Tamás egy klasszikus kék öltönyt vásárolt tőlem, amely minden férfi ruhatárának alapja. Így határozottan úgy gondoljuk, hogy a Canissi öltönyök egy életre szóló befektetésnek minősülnek.

Egy kezdő ruhatárban azonban nem az a lényeg, hogy a legdrágább darabokat vegyék. Sokkal fontosabb az, hogy a gardróbunkban helyet kapó darab méretre készített darab legyen. Sokkal fontosabbnak tartjuk, hogy a hosszanti arányok a megfelelő helyre kerüljenek. 

Sajnos Magyarországon még mindig jellemző, hogy túl hosszú, vagy túl bő a nadrág szára, ami nem feltétlenül passzol a magyar átlagmagassághoz. A szabásvonalak megfelelő elhelyezésével tudjuk a testünk legelőnyösebb formáját megmutatni.

Idővel, ahogy az ember igényszintje, egzisztenciája erősödik, úgy az angol, olasz és német prémium minőségű anyagaink közül egyre jobb és magasabb felbontású selyemmel, kasmírral kombinált gyapjúszöveteket széles tárházából tud majd választani.”

Szeretnél megismerkedni klubtagjainkkal? Kérj egy meghívót!

The post Kifogástalan első benyomás 7 másodperc alatt – öltözködési tippek Kanizsai Szilvitől, a Canissi tulajdonosától appeared first on Bizalmi Kör blog.

Róbert első cége egy komoly gazdasági válság idején indult el. Beszélgetésünk során segít eloszlatni az – esetlegesen még fennálló – tévhiteket a mindig sikeres, töretlenül felfelé haladó vállalkozás mítosza körül. Vele készült interjúnk egyik legnagyobb értéke ez az őszinte bepillantás. Aki pedig túljutott a nehezén, azt várja az ormányos medvék szórakoztató és kedves anekdotája!

Kezdjük a legelején! Honnan indult az Uniotech?

Minden úgy kezdődött, hogy a családi házunk garázsában berendeztem egy raktárat, a gyerekek pedig egy szobába kerültek és az így felszabadult szoba lett ez első iroda. Ezek voltak az első lépések a vállalkozás életében. Az első évben a garázsból és ebből  a kicsi szobából dolgoztam,  ezután vettem fel az első alkalmazottamat és onnantól indult fejlődésnek  a cég.

“Mindig azt mondom, mikor bárki azzal érvel, hogy vállalkozást csak pénzzel lehet csinálni, hogy ez egyszerűen nem igaz. Az elszántság, a kitartás, a teljes erőből csinálni akarás és a  kapcsolati tőke sokkal fontosabb!“

Hogyan bővült a tevékenységkörötök, mik voltak a növekedésetek mérföldkövei?

Eleinte csak szervízszolgáltatást nyújtottunk, fő partnereink nyomdák voltak, tekintve, hogy ebben a szektorban volt a legtöbb kapcsolatom. Ahogyan nőttek ezek a nyomdák, úgy nőttünk velük mi is. Az első bérleményünk – a családi házunk után – egy 50 négyzetméteres helyiség volt, majd 2010 környékén megnyertünk egy pályázatot, így belevághattunk egy nagyobb projektbe. Dunakeszin megépítettük az első irodaházunkat és csarnokunkat, egy háromszintes épületet, 600 négyeztméternyi irodával és egy 800 négyzetméteres raktárral. Folyamatosan fejlesztettünk,  egy 2000 négyzetméteres csarnokot növünk ki éppen.

Korábban megosztottad, hogy évről-évre sikerült megdupláznotok a forgalmat. Mit gondolsz, mi lehetett ennek a növekedésnek a kulcsa? 

Mindig azt mondom az üzletkötőimnek – akik egyébként egytől-egyig csomagolástechnikai mérnökök – , hogy mi egyfajta áldott állapotban vagyunk, mert sosem mentünk ki egyetlen céghez sem kopogtatni, hogy vegyenek tőlünk gépet, csomagolóanyagot. Mi a kezdetetktől a szakmai hozzáértésünkkel fogtuk meg a vevőket. Egyszerűen valahogy szájhagyomány útján kerültek hozzánk az újabb és újabb partnerek és ez a mai napig is így működik. Az emberek egymásnak adják a névjegyünket. Legutoljára 3,7 milliárd forinttal sikerült zárnunk. Szerencsések vagyunk.

A csomagolástechnikai mérnököket eleve abban bízva alkalmaztad, hogy ők majd sikerre viszik a céget?

A kollégák nagyobb részét korábbról már ismertem, mivel a csomagolástechnikai szféra nem túl nagy. Tudtam, hogy nélkülük, a mérnöki háttér nélkül nem menne, nem lehetnénk igazán sikeresek, főként, mivel jómagam sem csomagolástechnikus, sem mérnök nem vagyok. Viszont rájuk, az ő tudásukra támaszkodva szakmai alapokon, jól működik a cég.

Minden sikertörténetben vannak buktatók, lejtmenetek is. Ha jól tudom, nálatok is fordult elő ilyesmi. Megosztanád velünk a teljesség kedvéért?

Ez egy igen kínos kérdés. 2010 környékén – úgy, hogy nekem sosem volt társam a vezetésben – létrehoztunk egy fóliával kereskedő céget.  Felvettem valakit, mert gondoltam, könnyebb lesz. 2010-től egy fél évet dolgoztunk együtt ezzel a férfival, aki több tízmillió forinttal károsította a céget. Sem előtte, sem utána nem álltunk olyan közel a fizetésképtelenséghez. Ekkor döntöttem el, hogy nem lesz többet olyan társam, aki beleszólhat a pénzügyekbe, vagy döntéseket hozhat nélkülem.

Valahol a 300-500 milliós árbevételnél bevezettetek egy vállalatirányítási rendszert. Mi volt ez és miért döntöttetek a bevezetése mellett?

Így van. Akkor ez nagy luxusnak tűnt, de bevezettük a Navision vállalatirányítási rendszert, amiről mindenki tudja, hogy nem olcsó, főként, ami a fenntartását és fejlesztését illeti. Ezzel együtt úgy gondolom, valószínűleg ennek  köszönhető, hogy gördülékenyebben, átláthatóbban,  multisabban tudtunk működni a későbbiekben. Az összes információ és anyag egy helyre került, a rendszert pedig, a mai napig használjuk és tökéletesen működik, bár a kollégák nehezen fogadták és a mai napig is küzdünk azzal, hogy minden funkciót kihasználjunk. Nem volt egyszerű az átállás, de összességében megérte.

Térjünk át kicsit a RoBirtokra! Honnan jött az ötlet?

Nagybörzsönyben éltek a nagyszüleim, akiknél sok időt töltöttem gyerekként. Volt ott ló, tehén és mindenféle mezőgazdasági munka, én pedig felnőttként is mindig éreztem, hogy visszavágyom ebbe a világba. Már, amikor 2005 környékén elindítottam az Uniotechet, nézegettem a kisebb földeket a falunkban. Mindig figyeltem a szomszéd bácsit, ahogy szántani jár és végül elkezdtem apróbb földeket vásárolni, majd kijárni ezekre hétvégente bozótot tisztítani, végül megvettem az első 87 lóerős traktoromat.

“Amikor beállok a négy hektár lucernásba és kaszálni kezdek, azt érzem, hogy egyszerűen minden rendben van.“

Honnan tudtad, hogyan tanultad meg, hogyan kell gazdálkodni, megművelni a földet?

Egy nagyon egyszerű dolgot csináltam: megnéztem, hogy a szomszéd 70 éves Laci bácsi mikor csinálja ezeket a földmunkákat. Eleinte csak mentem az öreg után, de azért pár éven belül tudatossá vált a folyamat, meg persze tanultam is.

Hogyan, milyen előkészületek után indult el/be a RoBirtok?

Rengeteg állomása volt és órákat tudnék mesélni erről! Onnan kezdeném, hogy engem alapvetően zavar, ha otthon ételt dobunk ki, úgyhogy egyszer csak gondoltam egyet és vettem két malacot. Egy év leforgása alatt ki is derült, hogy csak az otthoni maradékon bőségesen meghíznak. A malacok beszerzésével párhuzamosan elkezdtem lovagolni is, azaz nagyjából így indult a birtok. Egy ló, két malac, teljesen nomád körülmények, agregátor, kihordott víz… A többi állat szép lassan érkezett, ugyanis a mi gyerekeink sosem tabletet vagy hasonló divatos dolgokat kértek karácsonyra, hanem mondjuk kengurut, alpakát, struccot…

“A birtok úgy működött, hogy hétről-hétre kint voltunk, lassan ott éltünk és azt vettük észre, hogy jönnek a barátok, akik kérdezik, hogy hozhatnak-e még barátokat, majd azon kaptuk magunkat, hogy 40-50 ember van nálunk hétvégente, akiknek a felét nem is ismerjük.“

Végül a gyerekek mondták ki először: „Apa, szedjünk már belépőt!”. Így átgondoltuk, vállalkozást hoztunk létre, majd kitettünk egy kis pénztárépületet. A feleségemnek hatalmas szerepe van mindebben, hiszen ő viszi az egész vendégkapcsolati, pénzügyi és programszervezési részét a birtoknak, amit 2019. júniusában indítottunk el cégszerűen. Nagy meglepetés volt, hogy már a második hónaptól foglalórendszert kellett bevezetni és napi 200 főben limitálni a látogatókat, mivel kígyózó sorok álltak a bejáratnál. Fogalmunk sincsen honnan tudtak rólunk ennyien, mert nem hirdettünk, kizárólag szájhagyomány útján terjedt a hírünk. 

Önfenntartó már a birtok vagy még finanszírozni kell?

Kettéválasztanám a dolgot, ugyanis a beruházásokat nem tudjuk ebből a profitból fenntartani, de a működtetést, az alkalmazottak fizetését már kitermeljük. A covid nálunk érdekes változásokat hozott, mert, ahogy leállt a vendégforgalom, bejelentkezett egy felnőttképzést szervező cég, illetve a kormányhivatal, hogy az aranykalászos gazdaképzés vizsgáit nálunk szeretnék tartani. Ez azt jelentette, hogy napi 50 vizsgázó jött hozzánk, szerencsés átmenetet létrehozva így.

Mi a fejlesztési terv?

Rengeteg ötlet van! Birtokunkon  dámszarvast és mangalicát is  tenyészetünk, erre alapozva létrehoztunk egy falusi bisztrót , ami lényegében egy szabadtéri étterem. A helyi mangalicából, dámszarvasból, angus marhából főzünk üstben és a helybeli idősebb asszonyok, akik még ismerik a régi recepteket,  a kemencénkben sütik a szilvalekváros buktát, a saját túróból a  házi süteményeket. Jövőbeli terveink közt szerepel egy fa pajta borospincével, egy fedett lovarda és több apartman, mivel a jelenleg üzemelő egyetlen vendégházunk állandóan tele van. Az apartmanunk különlegessége egyébként, hogy a vendégek kiválaszthatják, milyen állattal szeretnének „együtt aludni”. Ezt az „együtt alvást” úgy kell elképzelni, hogy a szobában üvegpadló van és onnan rálátni  a padló alatti bokszban lévő kisállatra. Ez a lehetőség hamar nagy közönségkedvenc  lett!

Hogyan osztod meg a figyelmed és a ráfordított munkaóráakat a RoBirtok és az Uniotech között? 

Meséltem a Navisionről és a jó munkatársaimról. Az Uniotech tulajdonképp önjáró, a napi operatív feladatokban nem kell részt vennem, stratégiai kérdésekben döntök, mára már csak heti egy- két napot kell bemennem. Minden vezető poszton tizenéve nálam-velem dolgozók vannak, gyakorlatilag ők irányítják a céget. A RoBirtokkal egészen más a helyzet, ott éjjel-nappal jelen kell lenni. Szombaton és vasárnap is hajnalban kelek, a lovakat trenírozzuk, vendégeket fogadunk, zajlik az élet.

Heti egy-két nap munka vezetőként. Ez sokunknak álom. Az Uniotechnél hogyan érted el, hogy önműködő legyen? 

Sok múlik a nagyon jó kollégákon, meg kell tanulni ledelegálni feladatokat, engedi őket önállóan dönteni, még ha hibáznak is, és azon, hogy szeretni kell őket. Fontos, hogy hosszú távon is elkötelezettek legyenek. Én ennek érdekében a fő embereimnek adtam 5-5% tulajdonrészt a cégből 10 év után. Már a belépésükkor elmondtam nekik, hogyha hosszútávon együtt tudunk dolgozni, akkor számíthatnak erre. Ezt a típusú működésünket támogatja a vállalatirányítási rendszer is.

A saját tulajdonrész kérdésköre sokunk számára ijesztő. Hogyan szabályoztad ezt?

Az elején elhatároztam, hogy, aki lojális és velem együtt gondolkodik, annak megajánlom ezt a bizalmat. A mérnökeimet korábbról ismertem már, sok éven át bizonyították a megbízhatóságukat. Szerintem az 5% jó motiváció. Jelenleg egyébként a cégem tulajdonrészének mindössze 10%-a van átadva.

Megosztanál velünk egy számodra kedves anekdotát a RoBirtokról?

Az egyik kedvenc anekdotám Dóri lányomhoz kapcsolódik, aki a gasztronómia szerelmese és annak idején, 14 éves korában eldöntötte, hogy spanyolul akar tanul, méghozzá anyanyelvi környezetben. Végül beleegyeztünk és elengedtük Argentínába egy évre csereprogramra és egy – legjobb értelemben véve – teljesen más gyerek érkezett haza. Folyékonyan beszélt spanyolul és rengeteget mesélt az ormányos medvékről, amelyek Argentína északi részén szabadon élnek, százával jönnek ki az erdőkből. Miután hazajött, ormányos medvét kért karácsonyra. A kérését nem is volt annyira bonyolult teljesíteni, mert egy panzió kertjéből épp több ormányost mentettek ki, akiket borzasztó körülmények közt, egy négyzetméteren tartottak. Mi befogadtuk és megszelidítettük őket, mára már kézből esznek és hagyják magukat simogatni is.

“Amiatt vagyok igazán szerelmes ebbe a birtokba, MERT EZT A CSALÁDUNKAT EGYÜTT TARTJA, EGYÜTT VAGYUNK, EGYÜTT  DOLGOZUNK, MINDENKI MEGTALÁLTA A NEKI TETSZŐ FELADATOT.   KorÁBBAN  NEM HITTEK ANNYIRA BENNE, DE mára már a feleségem és mind a négy gyermekünk is 100%-ban támogatnak a fejlesztésekben. feleségem a vendégkapcsolatok felelőse, Rebeka  ( 20 éves )lányom a fő állatgondozó, DÓRI ( 18 éves ) A konyhán tevékenykedik,  Janka ( 12 éves ) lókiképző és lovasoktató, Áron ( 10 éves ) pedig a gépek  és a vattacukorkészítés nagymestere.“

Mennyire egyszerű vagy éppen nehéz az átállás az Uniotech és a RoBirtok feladati közt? Miért jó ennyire különböző tevékenységeket végezni?

“Hogy miért jó, arra egyszerű a válasz: ha több lábon állsz, több helyről jön a bevétel és nagyobb biztonságban vagy. Ami esetemben fontosabb, hogy a birtokban találtam meg a számomra megfizethetetlen értékeket: a családi összetartás mindennapos élményét, azt, hogy együtt, egymásért dolgozunk nap mint nap. Jó a levegő és stresszmentes a környezet. Mindez olyan feltöltődést ad, amit nem lehet pénzben kifejezni.“

Szeretnél megismerkedni klubtagjainkkal? Kérj egy meghívót!

The post „Nem igaz, hogy vállalkozást csak pénzzel lehet csinálni” appeared first on Bizalmi Kör blog.

„Egyszerűen megtetszett a szellemisége. Emiatt csatlakoztam bő egy éve a Bizalmi Körhöz. Megtetszett az, hogy vállalkozók és üzletemberek önzetlenül támogatják és segítik egymást.

Itt mindenki tisztában van vele, hogy aki ad, az előbb vagy utóbb kap is. Egy tanácsot, egy javaslatot, egy iránymutatást, egy eszközt. Hosszasan sorolhatnám még. Még kívülről is világosan látható még kívülről is, hogy rendkívül jó közösség és kifejezetten magas emberi minőség jellemző a Bizalmi Kör csapatára.”

Balázs elmondása szerint a látszat bizony nem csalt. Méghozzá olyannyira nem, hogy a „mit adott neked a klubtagság” kérdésünkre válaszolva több mindent felsorolt:  

„A klubtagság mindenekelőtt értékes kapcsolatokat, illetve barátságokat adott nekem. Nem beszélve a megszámlálhatatlanul sok hasznos tanácsról és eszközről, amelyeket aztán a vállalkozás keretei között is hasznosítani tudtam.

Mindezen felül ott vannak még az élmények is. A golfozás, motorcsónakázás, klubestek és mesterelme találkozók. Sok vidámságot, nevetést és feltöltődést nyertem azáltal, hogy tagja lettem a Bizalmi Körnek.”

Bár a klubvacsorákon és a mesterelme csoportokban korántsem „sales” fókusszal zajlanak a diskurzusok, ettől függetlenül még erre is volt példa az egy év folyamán: 

„Megtisztelőnek tartom, hogy a körön belül mind ingatlan keresésre, mind pedig ingatlan eladásra is történt már kapcsolódás. Természetesen igyekszem magas minőségben kiszolgálni a velem összekötött ügyfelek mindegyikét.

Konkrét példát nem emelnék ki, de a néhány tízmilliós ügylettől a több milliárdos projektig egyaránt volt kapcsolódás. Mindezt úgy, hogy tényleg nem volt semmiféle erőltetett próbálkozás ennek az irányába.”

Mivel Balázs tagja az egyik mesterelme csoportunknak is, így a mastermind tagsággal kapcsolatos tapasztalatokról is kérdeztük:

„Rendkívül hasznos tapasztalás volt számomra más nézőpontokat megismerni. Egy-egy mesterelme csoport találkozónak köszönhetően egészen más megvilágításba tudnak kerülni  a saját kihívásaink. 

Személy szerint kiemelten hasznos eszközöket, alkalmazásokat, programokat kaptam használatra. Ezek beépítése a mindennapokba még folyamatban van. De mindenképp kulcsai lehetnek a szintlépésnek.”

A Bizalmi Kör klubtagság, illetve a mesterelme legnagyobb értékét Balázs a következőképp foglalta össze:

„Egyértelműen a tapasztalatmegosztásban látom a legnagyobb értéket. Képletesen szólva, ha valaki már átment előttünk azon a hídon, akkor nekünk már nem feltétlenül szükséges. 

Vagy legalábbis el tudjuk kerülni a nemkívánatos buktatókat abban az esetben, ha megfogadjuk a nálunk tapasztaltabbak javaslatait. Olyanokét, akik már voltak hozzánk hasonló helyzetben, és sikeresen meg tudták oldani a szóban forgó szituációt.”

Szeretnél megismerkedni klubtagjainkkal? Kérj egy meghívót!

The post „Ha valaki már átment előttünk azon a hídon, akkor nekünk már nem feltétlenül szükséges” appeared first on Bizalmi Kör blog.

Ezúttal Bíró Bence Péter pszichológus vezet be minket a sémák világába. De mik azok a sémák? Önkéntelen tudati működésmódok, melyek meghatározzák döntési mintáinkat, hétköznapjainkat. És hogyan lehet felülírni őket? Önismereti munkával. És melyik az a bizonyos séma, ami még azoknál is működhet, akik kemény önismereti munkával elképesztő eredményeket értek el? Létezik ilyen? Igen. A neve: a hiperkritikusság sémája vagy „könyörtelen mérce”.

Bence előadásának kulcsszava az önbecsülés és az út, ami egy egészséges önbecsüléshez vezet. De hogyan kapcsolódik az önbecsülés témaköréhez a sémák területe? Ahhoz, hogy újra meg újra képesek legyünk felállni egy mélypont után, egészséges önbecsülésre van szükségünk (pontosabban erre és még sok egyéb támogató tényezőre, de ma maradjunk csak az önbecsülésnél). Az önbecsülésünket azonban kikezdhetik sémáink, gyermekkorban rögzült tudati működésmódjaink. Hogyan lehetünk olyan módon úrrá ezeken a sémákon, hogy a nap végére javuljon az életminőségünk? Hogyan segítheti elő életminőségünk javulását a múltunk feltérképezése és megértése?

Bíró Bence Péter 11 éve foglalkozik önismerettel, 7 éve egyéni és csoportos tanácsadással, eddig két kötete jelent meg és szakdolgozataihoz két, 100+ fő részvételével készült kutatást is végzett a témában.

A következőkben kifejezetten a sikeres emberek önbecsüléséről és ennek az önbecsülésnek karbantartásáról, karbantartásához nyújt segítséget, ad át egy csokorra való gondolatot és kérdést, melyeket használva könnyebben eljuthatunk saját válaszainkhoz.

„A „soha nem elég” egy biológiailag és pszichológiailag belénk kódolt működésmód, mondhatni észlelésbeli hiba. Amikor elfogynak a hibák, a megoldandó feladatok, az agy – mint megoldásorientált gépezet – továbbra is úgy és azt érzékeli, hogy újabb és újabb és újabb javítanivalója akad. Ennek a jelenségnek a neve: prevalencia indukált koncepció változás.”

A sématerápia, a sémákkal való dolgozás területe igen gazdagon dokumentált. A tudományos keresők nagyjából 8000 találatot dobnak ki, azaz a pszichológia egy igen magasan kutatott területéről beszélünk. 18 olyan sémáról tudunk ma, melyek életünk kibontakozását valami módon korlátozzák, de ezek közül csak egyet vizsgálunk meg közelebbről, méghozzá azt, amely a sikeres emberek életében legtöbbször megjelenik, mint akadályozó elem.

Hogyan működnek a sémák?

Gyakorlatilag a figyelmünket befolyásoló „szemüvegként”, melyet feltettünk, majd megfeledkeztünk róla. Amint egy séma működésbe lép, a figyelmünk már nem a teljes valóságot mutatja, csupán azt, amit a séma kiszorít, kiszel számunkra a valóságból. Esetenként pedig kifejezetten csak olyan dolgokat veszünk észre, melyek alátámasztják a sémánkat, a sémánk által agyunk, érzékelésünk felé közvetített valóság-verziót.

Hogyan épül fel és miként fejleszthető az önbizalom?

Az önbizalom szoros összefüggésben áll azzal, mennyire vagyunk elégedettek önmagunkkal. De mi határozza meg ezt az elégedettséget? A reális és az ideális énünk közti távolság.  Hogy miről beszélünk?

A reális én az az állapot, ahol jelenleg tartunk, amilyenek jelenleg vagyunk: így beszélek, így öltözöm, ilyen a stílusom, ezeket az eredményeket értem el eddig. Az ideális én pedig az, amit elvárok magamtól, amilyen lenni szeretnék. Minél nagyobb a távolság e kettő közt annál nagyobb lehet a belső motiváció, a haladásra. ez a pozitív verzió. Azonban ennek fonákja, hogy annál erősebb nyomásként is megélhetem ezt a távolságot. S ez már cseppet sem ideális.

Az önbizalom fejlesztésének egyik módja, hogy elkezdjük csökkenteni ezt a távolságot. De hogyan varázsolhatjuk ezt a bizonyos könyörtelen mércét könyörületesebbé? Vegyük végig, mit tudunk a hiperkritikusság sémájáról, ennek egészség- és környezetromboló hatásairól, hogyan ismerhetjük fel és hogyan léphetünk ki az általa generált körforgásból!

A célunk, hogy az ideális és a reális én közt feszülő motiváló térből kiindulva szabad választásunk legyen! Hogy szabadon és tudatosan dönthessük el, még többet akarunk elérni vagy képesek vagyunk azt mondani, elég jó az, ami épp van. A lényeg, hogy a döntésünk szabad választás eredménye legyen, ne pedig egy trigger hatására ösztönösen lefutó program végeredménye.

A hiperkritikusság sémája, azaz a „könyörtelen mérce”

Minél intenzívebben működik ez a séma, annál jelentősebb mértékben tapasztalhatjuk a kiégés tüneteit. Ezt támasztja alá Bence 250 fős kutatása is. De a kiégés mellett a „könyörtelen mérce” sémája még olyan tünetekért is felelőssé tehető, mint a migrénes fejfájás, az evészavarok kialakulása, a depresszió és úgy általában egy alacsonyabb életminőségen való működés. Jó hír, hogy egészen konkrét, számadatokkal alátámasztott kutatások igazolják, a séma megtörhető, az életminőségünk feljavítható akkor is, ha a hiperkritikusság ránk is jellemző. Ha csak 10%-nyit képesek vagyunk engedni, az általános jóllétünk 28%-kal nőhet a korábbi mérések szerint.

A séma kialakulása

A „könyörtelen mérce”, azaz a hiperkritikusság sémája jellemzően azoknál alakul ki, akikkel szemben igen magas elvárásokat támasztottak már kisgyermek korban, akik csak akkor kaptak figyelmet, ha kiemelkedőt produkáltak, akik azt tanulták meg, csak akkor okék és elfogadhatóak, ha ők a legjobbak. Ritkább esetben azoknál fedezhető fel ez a séma, akik számára szüleik olyan példát képviseltek, melyet ők maguk is minden áron el akarnak érni. Ezt a sémát, életmódszert aztán az agy rögzíti és felnőttkorban újra meg újra lejátsza. Gyerekként, ha csak a legjobb eredmények árán tudtuk megkapni a szeretetet, a séma segített, hisz meg tudtuk szerezni a túlélésünk feltételeit. Ami azonban gyerekként hasznos lehetett, az felnőttként korlátozóvá válhat. Gondoljunk csak bele: milyen jó volna megállni és csak élvezni, igazán kiélvezni a sikert, de mégsem vagyunk erre képesek, hiszen máris a következő lépésen gondolkodunk, az agyunk azon kattog, hogyan érhetnénk el a következő csúcsra.

A „könyörtelen mérce” séma felismerése

Akiknél működik a hiperkritikusság sémája, azok hajlamosabbak a versengésre és azon kaphatják magukat, hogy mindenben ők akarnak lenni, egyenesen nekik kell lenni a legjobbaknak. Ez az üzleti életben hasznos lehet, azonban mindennek ára van. Ha már a hobbink, sőt a családi életünk is szüntelen, könyörtelen versengés színtere, az az életminőségünk, sőt a környezetünk életminőségének rovására is mehet.

Segítő kérdések a séma felismeréséhez:

• Saját teljesítményünket alábecsüljük, és csak azokat vesszük észre, akik nálunk előbbre tartanak?
• Ha nem tudunk 100%-ot teljesíteni, azt érezzük, elbuktunk?
• Ha 100%-ot teljesítettünk, azon tépelődünk, miért nem 120%-ot?!
• Vegyük figyelembe a csökkenő hozadék elvét! (Minél többet teszünk adott folyamatba, egy pontig annál jobban növekszik az eredményességünk, azonban egy idő után csökkenni kezd.) Érdemes észrevenni, hogy akinek könyörtelen mércéi vannak, az ösztönösen általában abba az irányba halad, ahol a befektetés már nem eredményes, hanem egészségkárosító a munkája.

Segítség lehet még ez a történet is, ami egy dollármilliárdos szilíciumvölgyiről szól, aki azzal a problémával fordult a terapeutájához, hogy ő bizony semmit nem tett le az asztalra, miközben egykori alkotótársa mennyire sikeres és mekkora dolgokat ért el. Mikor a terapeuta megkérdezte a sikeres dollármilliárdost, ki volt ez a bizonyos társ, akihez ő méri magát, a válasz így hangzott: Elon Musk. Nos, ez a bad luck, rossz szerencse tipikus esete és illusztris példája az első segítő kérdésünknek: csak azokat vesszük észre, akik sikeresebbek nálunk, míg magunkat – akármilyen sikeresek is vagyunk – alábecsüljük?

Ebbe a hibába pedig annál hajlamosabbak lehetünk beleesni, minél sikeresebbek, eredményesebbek vagyunk. Minél nagyobbak a sikereink, annál távolabbra kerülhet tőlünk a vágyott elégedettség érzése, mert mindig csak egy még nagyobb cél lebeg a szemünk előtt, míg végül szinte képtelenek vagyunk leállni.

A sikeresség és a hiperkritikusság egészségkárosító oldala

A sikeres emberek körében nem ismeretlen az a félelem sem, miszerint a körülöttük lévők talán csak a sikereiket szeretik, az ő hátukon akarnak feljebb kapaszkodni. Ugyan elérték a vágyott eredményeket, megszerezték a vagyont, az élményeket, de kik is ők az eredményeik nélkül? Hol lehet meghúzni a határt? A válasz: a határ annál a pontnál húzódik, amelytől kezdve a fizikai, pszichés, érzelmi egészségünk sérül, kevésbé vagyunk képesek a boldogságra és legrosszabb esetben a környezetünk is nyomásként, folyamatos elvárásként éli meg kiterjesztett megfelelési, eredményességi kényszerünket.

Hogyan léphetünk ki a körforgásból?

Habár belülről ösztönösen természetesnek, magától értetődőnek tűnnek bizonyos megoldások, gondolatok, cselekvési utak, az érzés, hogy nekünk márpedig „csak” el kell jutnunk a következő szintre, hogy elégedettek, okék legyünk, érdemes az ilyen gondolatoknál megálljt parancsolni és megvizsgálni magunkat. Biztos, hogy ez szolgálja most is legjobban hosszútávú érdekeinket? Egészségünknek, magánéletünknek így tesszük a legjobbat? Sok üzletember példájához hasonlóan, még a példakép, Gerendai Károly családi élete, házassága bevallottan a Sziget fesztivál felépítésére ment rá, míg egy másik Forbes listás, nyugdíjas magyar milliárdos ezt a tanácsot adta Bíró Bence Péternek: „Ne rohanj el úgy az élet mellett, ahogyan én tettem.” Mihamarabb tisztázzuk magunkban: mennyit ér meg nekünk a következő lépcső, a következő elérendő/vágyott siker?

Kulcsok, amiket mindenképp vigyünk magunkkal:

• Ne hallgassunk mindig arra az ösztönös cselekvési ingerre, ami a „még többet” irányába lök bennünket!
• Alakítsunk ki a teljesítményünktől független önbecsülést! „Akkor is értékes vagyok, ha a vállalkozásom épp nem szárnyal!”
• Használjuk az „elég jó” kifejezést! Engedjük el azt a szemléletet, ami szerint csak a „kivételesen jó” az „elég jó”.

Ha megtaláljuk magunkban az „elég jó”-t, megtalálhatjuk azt a pontot, ameddig még megéri energiát fektetnünk a fejlődésbe!

• Amikor elkezdünk dolgozni magunkon, sokszor azonosulunk a régi csomagjainkkal. Ha például érintett vagyok bármi módon a „könyörtelen mérce” sémában, amikor elkezdek önismerettel foglalkozni, beleeshetek abba a csapdába, hogy maximalista módon dolgozok azon, hogy ne legyek annyira maximalista…
• Nem kell mindig és azonnal egyetérteni a gondolatainkkal, az érzéseinkkel! Kérdőjelezzük meg őket. Az gondolat mögött, hogy éjjel tizenegykor le kell ülnöm dolgozni, különben összedől a cégem, keressük meg az érzést! Mi az az érzés, érzet, ami ezt a gondolatot ültette az agyamba, ami elindította az automatikus, séma szerinti működést?
• Kezdjünk el olyan eseményeket beilleszteni naptárunkba, melyek „csak” jól esnek. Ezek segítenek visszatölteni érzelmi, pszichés erőforrásainkat, így védhetjük magunkat a leghatékonyabban a kiégéstől! Adam Grant mondja: „Ha a szabadidőre időpazarlásként tekintünk, nem csak a mentális egészségünket károsítjuk, de rengeteg egyebet is. A produktivitáson kívül is van élet.”

Honnan tudhatjuk, hogyha 10%-ot engedünk a hiperkritikus hozzáállásunkból, akkor az eredmény és nem megalkuvás? Egyrészt, az üzleti eredmények gyakran épp, hogy javulni szoktak a felszabaduló szellemi energia által. Másrészt, megfigyelhetjük, hogy a mi személyes életminőségünk javult-e a kísérlet eredményeként. Nincs általánosérvényű válasz, de mindenki kikísérletezheti, megéri-e számára az új életforma! Ebben egy szakember külső visszacsatolása hasznos segítség lehet.

Szeretnél megismerkedni klubtagjainkkal? Kérj egy meghívót!

The post Ki vagyok én az eredményeim nélkül? appeared first on Bizalmi Kör blog.

De mi számít értéknek? Ezt kérdezi Csorba Anita meghívott vendégeitől a 2020-ban létrehozott podcast csatornáján, ahol üzleti sikerekről, kudarcokról, kihívásokról és szemléletmódról beszélget a vendégeivel. A tapasztalat megosztása a szakmai berkekben már évek óta felismert érték. Ez a Bizalmi Kör egyik alapköve is, így nem véletlen, hogy az Anita által meghívott tagok, mint Markovich Béla, Banga Ildikó, Nemess Viktor, Juhász Attila, Semsei Rudolf, Balogh Petya és Gangel Péter, tökéletesen példázzák, hogy az értékadás kiválóan működik egy podcast csatornán is. A munka mellett a magánélet is bőven profitálhat abból, ha csatorna működtetésére adjuk a fejünket: A Nők az úton podcast csatornán Anita és alapítótársa, Szlafkai Éva a nőkhöz szól – fejlesztve az önbizalmukat, szélesítve a látásmódjukat – ehhez pedig szakértők tudása, és az alapítók saját tapasztalatai járulnak hozzá. 

Hogyan lehet ezt jól csinálni? Az Inspirációk Médiánál évek óta foglalkozunk professzionális tartalomgyártással, most pedig 5 olyan tippet adunk nektek, amivel közelebb kerültök a színvonalas podcast csatorna létrehozásához és működtetéséhez. 

1. Legyen határozott célod, és azt ne veszítsd szem elől!

Első lépés: tedd fel magadnak a kérdést, miért szeretnél podcast csatornát indítani, mi az, amit át szeretnél adni a közönségednek, és ezek fényében mi lesz a csatornád témája. Ez legyen nagyon konkrét, hiszen ehhez fogod igazítani a felvételek rendszerességét, a megjelenési felületeket, valamint a meghívott vendégeid névsorát. Készülj arra is, hogy akiket felkérsz majd beszélgetésre, tudni szeretnék majd, milyen téma mentén zajlik a beszélgetés – így legyen előtted mindig pár mondatban, ami szépen összefoglalja azt, mi vár rá a felvétel alatt. A célodat pedig ne felejtsd el a sokadik adás után sem, és tarts ki határozottan mellette: így lehetsz csak hiteles a csatornádon. 

2. Stratégiában gondolkozz!

Egy minőségi podcast messze nem merül ki annyiban, hogy beszélgettek egy jót – komoly tervezés előzi meg, utána pedig célba kell juttatni az üzenetet. A cél megfogalmazása és a téma meghatározása után készíts vendéglistát, tervezz be felvételi időpontokat. Amennyiben kedvező választ kaptál a felkért személytől, alaposan készülj fel a szakmai életéből – tudd meg, hogy mit csinál most, és mit csinált az elmúlt években, írj fel hozzá kérdéseket, amire kíváncsi vagy vele kapcsolatban, legyen egy rövid bemutatkozója, amivel felvezeted a beszélgetést. A felvétel után kommunikáld a megfelelő platformokon a csatornádat és az aktuális beszélgetést, kitérve arra, miért érdemes meghallgatnia a közönségednek ezt az adást. A tennivalóid listája igen hosszú, amíg a cél meghatározástól idáig jutsz – ezért legyen stratégiai terved, és minden pontot jegyezz fel. Ha többen dolgoztok, legyen minden feladatnak kijelölt felelőse – így biztosan nem marad ki egyetlen tétel sem a listán. 

3. Teremts ideális (technikai) hátteret

A beszélgetéshez kell egy nyugodt, kellemes környezet, a hangot pedig rögzíteni kell – így minden értelemben ideális hátteret kell ehhez teremtened. Ma már rendelkezésre állnak könnyen kezelhető eszközök – mint csíptetős mikrofonok, vagy különböző alkalmazások -, az már teljesen egyéni, hogy kinek melyik esik jobban kézre. Amire viszont figyelned kell: ha eddig nem volt tapasztalatod ilyen eszközökkel, mindenképpen készíts próbaadást, és hallgasd vissza. A vendég már úgy érkezzen, hogy tökéletesen felkészült vagy – egy olyan helyen, ahol biztosan nem zavarja meg senki a felvételt. 

4. Építs közösséget – és mindenki kapjon valamit

Ideális esetben a tökéletes win-win helyzetet teremti meg egy ilyen beszélgetés – te közelebb kerülsz vele a célodhoz, a vendéged pedig eljuttathatja a közönséghez az ő gondolatait, üzenetét. Fontos, hogy ez mindig megvalósuljon: minden résztvevőnek azt kell éreznie, hogy nem csak adott, de kapott is valamit. A podcast csatorna működtetése alatt olyan közösséget építhetsz ki, akikkel nem csak megvitathatod a számodra fontos témákat, de később, a szakmai életetekben is egymás segítségére lehettek. 

5. Szeresd a rendszert – mert mások is szeretik 

Milyen gyakorisággal érdemes felvételt közzé tenni? Nincs rá egységes recept, a hangsúly egyedül a rendszerességen van. Ha csak havonta egyszer van lehetőséged egy ilyen beszélgetésre, bőven elég lehet – de akkor ehhez tartsd magad. Nincs rosszabb egy csalódott feliratkozónál, aki várja a beszélgetést, és nem kap semmit. Őt jó eséllyel veszíted el, mint hallgatódat – ezután pedig nehéz visszaszerezni a szimpátiát. 

+ 1 Kinek ajánlanánk, hogy podcast csatornát indítson? 

Mindenkinek, akinek VALÓBAN a vágya, aki nyomot szeretne hagyni, akinek vannak értékes gondolatai, amit szeretne átadni másoknak.

Minden más tanulható.

Ha további kérdésed merül fel online stratégiával és tartalomgyártással kapcsolatban, vagy szakmai segítséget szeretnél podcast csatornád létrehozásához, keress bátran minket: anita@csorbaanita.hu

Szeretnél megismerkedni klubtagjainkkal? Kérj egy meghívót!

The post Miért éri meg podcast csatornát indítani, és hogyan lehet jól csinálni? 5 tipp a minőségi tartalomért! appeared first on Bizalmi Kör blog.