Mekkora szerepe van a budgetálásnak egy vállalat életében és ez a szerep mennyire fontos, előremutató vagy épp fejlődést akadályozó tényező? Hogyan maradhat produktív a tervezési folyamatunk nagyvállalatként és mik azok a rizikós, mégis fejlődést indikáló lépések, döntések, melyeket bármennyire ijesztőnek is tűnhetnek, érdemes meghoznunk? Tibor Dávid, a Masterplast elnöke a tervezés rejtelmeibe avat be.
„Szeretem a tervezés témáját, mert a vállalatok életében rendkívül fontos szerepe van! Rögtön egy kis fogalomtisztázással kezdem, mivel a tervezés nagyon átfogó témakör: amiről ma beszélni szeretnék, hogy mely típusait, funkcióit érdemes csinálni, melyek visznek valóban előre. A saját céges tapasztalatunkból mik azok a tervezési metódusok, munkák, amik esetében azt tapasztaltuk, hogy egy tervezési folyamat bizony kontraproduktívvá is válhat.” – kezdi Dávid az előadást.
A Masterplast 1997-ben klasszikus garázsvállalatként indult, az első évben megtermelt 40 millió forintos árbevétel után dinamikus fejlődéssel jutottak el 2007-2008-ra a 100 millió eurós bevétel fölé. Ekkorra több mint 12 országban működött saját leányvállalatuk, melyek elsősorban építőanyag disztribúcióval, nagykereskedelemmel foglalkoztak. Ugyanerre az időszakra tehető a vállalat tőzsdére lépése is, amely Dávid szavaival élve nem csupán rang, presztízs, de hatalmas kihívás is. A tőzsdére lépő cégeknek ugyanis nem csak az adatszolgáltatási követelményeknek, de a befektetők igényeinek is meg kell felelniük. Leegyszerűsítve: minden egyes évet „ki kell maxolni”. A Masterplastnak, amely tehát egy eleve növekedésorientált rendszerben működött, még inkább és más szinteken is tudatossá kellett válnia. Ennek folyományaként egy egyre bonyolódó tervezési rendszert alakítottak ki, melyet 2009 és 2019 közt alkalmaztak. A váltás 2019-ben kezdődött.
„Fontosnak tartom, hogy elkülönítsük a tervezés fázisait. Értékteremtő az a típusú tervezés, amely során együtt gondolkodunk, inspiráljuk egymást, a kollégák közti interakció erős.”
A budgetálás buktatói
A tervezés trükkös része a budgetálás. Ennek kapcsán pedig arra kellett rájönnie a Masterplast vezetőinek, hogy nemhogy nem teremt értéket, de még károkat is okoz. Hogyan működött a rendszer?
- A Masterplast ez idő tájt 12 országban volt jelen 25 termékcsoporttal és 120 értékesítési vezetővel.
- Alulról felfelé építkező módszert alkalmaztak: minden üzletkötő a saját zónájáért felelős, egyedileg tervezi meg a várható bevételt, növekedéseket.
- Az így kialakult excel táblázat kezeléséhez plusz 2 fő kellett a kontrolling osztályon, hogy az elkészített táblázatok egyáltalán nyomonkövethetőek legyenek az év folyamán.
- Még ennyi kemény tervezési munkával együtt sem tudták eltalálni éveken keresztül a várható növekedéseket, ami azért okozott igazán komoly gondot, mert a bónusz rendszer is ehhez volt kötve.
- Akkor járt csak bónusz, ha hozták a tervek alapján elvártakat. A tervek azonban évről-évre hibásnak bizonyultak.
„Az egészben a legrosszabb, hogy akik évek óta nálunk voltak és nagyon alaposan, felkészülten érkeztek az éves tervmegbeszélésekre, minden infót összegyűjtöttek arról, miért lesz rossz a piacuk, milyen lehetséges nyomás alatt és milyen kockázatok figyelembevételével kell dolgozniuk, illetve, hogy adott évben az ő országukban milyen negatív hatások várhatóak, amiket tekintetbe véve irreális ilyen növekedést elvárni tőlük. Aki eleinte lelkes volt, az is hamar rájött, hogyha több növekedést várunk, mint amit produkálni képes, akkor elesik az éves bónusztól. Senki sem szeretné magának elérhetetlen magasságba tenni az átugrandó lécet.”
A költségkeret és a növekedéstől való félelem
A kollégák arra is hamar rájöttek, ha nem költik el az előírt költségkeretet, akkor ami ebből megmaradt, azt a következő év elején elvettük tőle. Ha nem hozza a saját maga által tervezett keretet, akkor ő tervezte túl és ez bizalmatlanságra adhat okot, illetve így is-úgy is elesik a pénztől, így sokszor indokolatlanul költekeztek az év vége felé.
A kontraproduktív tervezési folyamatok legrosszabb következménye mégis az lett, hogy mindenki elkezdett félni a növekedéstől. Ha adott évben túl nagyot nő, a következőre olyan tervet kaphat, amit majd nem tud megugrani. Így sok esetben tapasztalható volt, hogy ahol természetesen beindult volna a növekedés, magától ment a piac, ott mesterségesen húzták be a kéziféket.
Váltás a covid előtt
Hogy a budgetálás mennyire értékromboló volt, azt sok időbe telt felismerni, mégis, 2019 nyarára – bár sok és jelentős belső vita és ellentét árán – sikerült elindítani egy új utat a cégen belül. Tibor Dávid büszkén emeli ki, hogy ehhez nekik nem volt szükségük a vírus okozta pánikra, még a pandémia előtt meglépték a budgetálási rendszer megreformálását. Legalábbis nekiláttak bevezetni valami újat.
- Kérdés volt, hogy egy tőzsdén szereplő nagyvállalat tehet-e egyáltalán ilyet?
- A kollégákat időbe telt rávezetni, mert hiába látták, hogy a korábbi tervezési folyamat csupán látszatbiztonságot jelentett, nehezen engedték el a megszokott kereteket.
Budgetálás helyett
„Még pontosabban mértük az adott terület teljesítményét, alaposabban vizsgáltuk a költségeket, a kontrolling az előző évi költségekhez képest elemezte a teljesítményt. – mondja Dávid – Tervezés helyett gyors visszacsatoló rendszert alakítottunk ki, hogy ne maradjunk információk nélkül. Ez pedig már rövidtávon is jóval értékteremtőbb hozzáállásnak bizonyult.”
A világ jelen állása szerint a gyors mérés és a gyors változtatási képesség, készség a fő érték, a jól átgondolt, alapos stratégiai és nem pedig, a részletes számszaki tervezés.
- Megváltoztatták a bónuszrendszert: az elvárás annyi lett, hogy egyik terület se menjen az előző évi teljesítménye alá. Amennyivel az előző év fölé mentek, annyival több bónuszt kaptak. Azaz a mindenki nőjön, amilyen ütemben képes és gazdálkodjon felelősen elv.
- A bónuszrendszer megváltoztatása megváltoztatta a tervmegbeszélések hangulatát is. Ettől kezdve mindenki újra motivált volt és beindult a valódi közös tervezés. Az exceles szőrszálhasogatás értékes együtt gondolkodássá változott.
- Számok természetesen maradtak: árbevétel, EBITDA, PAT (adózás utáni eredmény). Ha ezt a három mutatót hozzuk, a tőzsde is elégedett.
A vállalati kultúra erősítése bizalommal
„Ha bizalmat szavazunk a kollégáinknak, a legtöbben ezt megtiszteltetésnek veszik és nem élnek vissza vele. A fizetési rendszerünket úgy alakítottuk, hogy az előző időszaki teljesítményükhöz képest a legtöbbet próbálják kihozni magukból, a költségek oldalán pedig minél inkább szabad kezet biztosítottunk, azzal a kitétellel, hogy természetesen a kontrolling ellenőrzi a számokat.” – osztja meg a Masterplast vezetője a folyamat részleteit.
„A Netflix alapítójának könyve ihletett arra, hogy nagyobb bizalmat szavazzunk az embereinknek. Az abszolút egyéni felelősségről és egyéni döntéshozó képességről ír és azt javasolja, hogy fizessük jól az embereinket és adjunk nekik nagymértékben szabad kezet a munkájukban.”
Az elmúlt két évben rengeteget hozott ez a váltás a Masterplastnak. 2021-ben közel 190 millió eurósra növekedtek, ami különösen nagy szó a jelenlegi anyaghiányos időszakban. Dávidnak meggyőződése, hogy ha tovább folytatják a budgetálás káros gyakorlatát, mindezt nem sikerül elérniük. „A tervezés azon szakaszaiba kell tolni az energiát, amik kiszámíthatóbbak. Ezeket a szakaszokat szükséges mindenkinek őszintén átvizsgálni. Mely szakaszok ezek a te vállalatodban, rendszeredben, céges életedben? Mit érdemes tervezned a részletes budget helyett?”
Kérdezz-felelek Tibor Dáviddal
A Masterplast vezetőjétől előadása végén kérdezhettek is a jelenlévők. Most ezekből a kérdésekből válogatunk. Reméljük számotokra is hasznosak lesznek!
Hol érvényesíthető és hol nem a bónuszrendszer?
A mi esetünkben két típusú éves jövedelem van. Minden kolléga, aki felelős pozícióban van, saját területtel, döntési jogkörrel, az EBITDA előrelépéséhez mérten kap bónuszt, amit tőzsdei cégként részvényben is adhatunk. Mindenki más a vezetője döntése alapján kap prémiumot.
Itt említeném meg a bérezési rendszerünk optimalizálását is, ami a budgetálásunkhoz hasonlóan rendkívül bonyolult, sok elemből álló „szörny” volt. Ha vonzóak akarunk lenni, nem azt kell mondanunk, hogy „kapsz 280 bruttót és ilyen meg ilyen juttatásokat, amikkel 360 bruttóra jön ki a végén a fizetésed”, hanem eleve meg kell adni a 360 ezer forintos bruttó bért és szolgálati autót, ahol ez szükséges, illetve jár a prémium év végén (erről adott terület vezetője dönt), ha jól dolgoznak. Ha pedig a kolléga nem teljesít, nem él ezzel a lehetőséggel, akkor megválunk tőle és felveszünk mást. Tehát egyben azt is mondtuk, hogy a havi fizetésnek kell eleve jónak, vonzónak lennie, nem pedig az éves adható prémiumnak, amit így egyhavi bérben maximalizáltunk. Ezt az alapelvet, úgy vélem szinte minden vállalati modellre lehet adaptálni.
EBITDA és árbevétel célt összehúzós, költségcsökkentős stratégiával dolgozva és invesztálós, növekedésre törekvős stratégiával is lehet hozni. Hogyan biztosítjátok ebben a rendszerben, hogy a portfólióbővítés és a potenciálmaximalizálás megvalósuljon?
Az éves tervmegbeszélésen, ahol már nem a számokat próbáljuk meghegeszteni, mindenki hoz egy növekedési elképzelést, illetve mi eleve a lehető legvilágosabban kommunikáljuk a belépő kollégáknak, hogy alapvetően növekedésorientált vállalat vagyunk. Ezt pedig, piaci növekedés és részesedés alapon képzeljük el. Azt gondolom, a személyi állomány kiválasztása adja a garanciát. Mi eleve olyan embereket keresünk, akik növekedés- és fejődésorinetáltak és nem a működtetés optimalizálásával akarják az EBITDA pluszt elérni.
A 2019 óta lezajlott nagy növekedésetek – ami ugye a merész váltásnak köszönhető – mennyire egyedi brainstorming és mennyire hasonló esettanulmányok alapján meghozott döntés eredménye volt?
A döntésünk két dolgon alapult. Éreztük, hogy a működésmódunk nem megfelelő, nem értékteremtő. Mivel mi vagyunk a központ, így jogunk volt ezt a döntést meghozni. A legnagyobb küzdelem érdekes módon azoknak a kollégáknak a részéről volt, akik a legtöbbet szenvedtek a nem működő, kontraproduktív rendszerrel. Talán azt érezték, hogy a jövőben kevésbé fontosak, kiesik a munkájuk. Ugyanez volt a helyzet a bérrendszer fejlesztésével is. A HR foggal-körömmel küzdött az egyszerűsítés ellen, holott rendszeresen arról számolt be, hogy a segédmunkásnak, fizikai munkásnak rekrutált emberek nehezen értik csak meg a juttatási rendszert, hovatovább maguk a HR-esek sem igazán látták át az egészet.
Érdekes folyamat volt ez, azt tapasztalom, hogy nehéz lebontani működésmódokat, melyek beleivódtak egy vállalat DNS-ébe. Igen nehéz nap végén észrevenni mi valóban értékteremtő és mi nem az. Attól nem volt könnyebb fizikai munkást felvennünk, hogy rendkívül cizellált bérezési rendszert fejlesztettünk.
1200 emberetek van jelenleg. A „ha valaki nem válik be, akkor kirúgjuk” egy igen nehéz mondat és nagyon más vállalati kultúra. Hogyan tudtatok felkészülni erre a – mondhatni – kulturális váltásra?
Még nem sikerült teljesen megszoknunk. A kollégáknak is folyamatosan át kell szokniuk rá, hiszen ahogy mondod, ez egy egészen más típusú reakció kulturálisan is. A teljesítményelvárás továbbra is jelen van és a változás látható ezen a területen is. Alapvető fontosságú, hogy megbízunk a vezetőinkben. Az 50 fős vezetői körből a váltásunk első évében 2 embertől váltunk meg, de ezt a 2 személyt alaposan meggondoltuk. Régen voltak nálunk és senki nem hitte volna, hogy valaha is kirúgnánk őket, így ez egyfajta példastatuálás is volt részünkről. A vezetők ráébredtek, hogy senkinek sincs bebetonozott helye, csak, mert valaha valamikor jól teljesített. Aki nem akar fejlődni, annak nincsen ma már helye nálunk. Egyetlen vállalatot sem lehet tömeges kirúgásokkal megreformálni, de ha jól megválasztjuk azokat, akiket elküldünk, annak az az üzenete, hogy igenis van egy határ, van, amit már nem lehet megtenni, akármilyen magasra is jutottál.
Nagy hiba egy vállalatnál – és ezt emlékeztetőként mondom magamnak is -, hogyha megtűrjük a középszerűséget, megtűrjük azt, aki lehúzza a csoport teljesítményét és megtartjuk, mert egyszer a múltban jól teljesített. Meg kell tanulnunk, hogy a csoport érdekében elküldjük azokat, akik visszahúznak! Azt várom minden kollégámtól, hogy képes legyen és akarjon is fejlődni. A bizalom egy egymásnak átadott dolog: nekünk nagyon erősen kell bízni azokban az emberekben, akikre rálátunk és ezt a bizalmat adja tovább ő is.
A csoportvezetők, budget ownerek mennyire kapnak szabadkezet?
Elkezdtük szélesíteni azon kollégák körét, akiknek döntési jogköre volt pénzköltésben. Felfedeztük, hogy a legkisebb vásárlásokhoz is hosszas jóváhagyási folyamat tartozott, így ezt a rendszert is átalakítottuk és nagyobb bizalmat szavaztunk a kollégáinknak, ezzel egyidőben éles és gyors kontrolling rendszert is alakítottunk, hogyha mégis visszaélés történne, azt mihamarabb lássuk. Természetesen lesz, aki téved és olyan is, aki megpróbál visszaélni a helyzettel, hiszen pénzügyi döntések nap, mint nap születnek a vállalatnál. Mégis, én úgy látom, hogy amint valaki felelősséget kapott a pénzkezelésben, bizonyítani akarja, hogy jól gazdálkodik ezzel a bizalommal.
Természetesen a klasszikus, számviteli értelemben is beruházásoknak minősülő kiadások, beruházások esetében, nem dönthet önállóan senki. Az igazgatótanács jóváhagyása nélkül én sem dönthetek 2 millió euró feletti beruházásról. Ezek a szintek végig vannak építve-vezetve a szervezeten, hogy ki meddig dönthet.
A tervezés, amiről beszéltél akkor kivitelezhető, ha kvázi „jó gazdálkodóként” folyamatosan jelen vagy mindenhol a cégedben. Ezt egy ekkora vállalatnál hogyan tudod megtenni?
A legfontosabbak mindig minden vállalatnál az emberek. Az a hat személy, aki a csoportszintű menedzsmentet vezeti, eljutott arra a szintre, hogy nagyon együtt gondolkodunk. Mindenki ugyanezt az együtt gondolkodós minőséget viszi tovább, így előbb-utóbb eljutunk arra a szintre, hogy nekem nem kell már mindenhol ott lennem, elég, ha a kollégám átlátja, mi történik az ő területén.
Azt veszem észre, ha az embereknek megadod a bizalmat, akkor 10/9 vagy akár 50/49 nem visszaél ezzel, hanem megtisztelve érzi magát. Ha azt mondom, itt van X összeg, ezzel te gazdálkodsz, mi csak a végén ellenőrizzük át mire költötted, és akkor le tudunk ülni és elemezni az esetleges tévedéseidet, akkor motiválom az embereimet. Sokkal előbb kezdenek el lopni, amikor ott a budget, az állandó kontroll. Tehát a kontroll azt gondolom, akkor jó, ha előtte az illető valóban megkapta a bizalmat.
Őszintén nem tudom, hogy szerencsénk van, vagy a vállalati kultúra fejlődésének folyamata miatt alakult mindez így, de lekopogom, hogy az elmúlt két évben, mióta az új működésmódunkkal megyünk, igazán nagy lopás vagy visszaélés nem derült ki.
Hogyan tudtak alkalmazkodni az embereitek, kellett-e változtatni a toborzáson, hogy az új rendszer működhessen?
Először persze okozott némi rémületet a budgetálás megszüntetése. Néhányak meg is kérdezték, hogy készíthetnek-e otthon saját budgetet. Aztán amikor a második évre látták, hogy ezt senki nem nézi, számukra is felesleges, akkor el merték engedni. Felismerték ugyanakkor, hogy nagyobb lett a felelősségük, hiszen már nem kérdeztünk vissza, nem volt alku, hogy mit „kell/ene” teljesíteniük. Ha nem sikerült a növekedés, akkor együtt sajnáltuk, hogy nincs bónusz.
Adott egység vezetőjének kiválasztásánál – ahogyan fentebb kiemeltem – alapvető elvárás a vállalkozó szellem, a bátorság, a fejlődési hajlandóság. Szerintem csak az a jó menedzser, aki a nagybani piacon is el tudna vezetni egy zöldség nagykert. Abban hiszek, hogy a jó vezető nem szakbarbár, aki csak egy területen jó, hanem a jég hátán is megél.
