Patai Zoltán: Az első és legfontosabb lépés az volt, hogy visszaszerezzük a felhasználók bizalmát

Egy ma 21 éves cégről, a világon az egyik legelső food delivery cégről beszélünk, ahol egészen 2014-ig maguk az alapítók voltak a tulajdonosok is. Mára a Netpincér csatlakozott a Delivery Hero cégcsoporthoz, ami a Kínán kívüli legjelentősebb ételkiszállító vállalat, havi százmilliós rendelésszámával és 44 országban megtalálható képviselőivel. Az anyavállalat kultúrája megengedi az egyes tagoknak, hogy saját branddel működjenek, a lehető legnagyobb szabadságban – hallhatjuk Patai Zoltán, a Netpincér ügyvezetőjének rövid összefoglalóját, hogy képbe kerüljünk az ország legismertebb ételkiszállító vállalatának történetével.

A Netpincér tevékenysége két fő részből áll: egyrészt közvetítők, akik éttermeket kötnek össze felhasználókkal, másrészt a Netpincér GO szolgáltatás üzelmeltetői, melynek keretében már a kiszállítást is ők végzik a jobb felhasználói élmény érdekében. Míg a Netpincér kiszállítási ideje 1-1,5 órára tehető, addig a Netpincér GO mindössze 25-30 perc alatt házhoz viszi a kívánt terméket. Utóbbi esetében egyébként egy teljesen más üzleti modellel operáltak az alkotók.

Mára 2600 aktív étterem található a Netpincér portfóliójában és a válságnak köszönhetően olyan nagy cégek is csatlakozni terveznek a szolgáltatáshoz, mint a McDonald’s vagy a Burger King. De hogyan is hatott a koronavírus a Netpincér működésére? Patai Zoltántól megtudhatjuk, hogy a kezdeti rövid visszaesés után egészen új kihívásokkal kellett szembenézniük.

„Az elején nálunk is érezhetőek voltak a visszaesések, mivel a felhasználók bizalma elveszett. Nem tudták mi biztonságos, hogyan nem kapják majd el a vírust. Az első és legfontosabb lépés így az volt, hogy a félelmet oszlassuk el és visszaszerezzük a bizalmat.”

Ezt részben kommunikációval, részben termékfejlesztéssel oldották meg. A Netpincér villámgyorsan, mindössze pár nap alatt jött ki az érintkezésmentes fizetési funkcióval, amire külön appot fejlesztettek. Átszabták a marketing büdzsét és kampányokat készítettek az éttermeiknek. Ingyenes kiszállítást biztosítottak, ezzel is segítve nehéz helyzetbe került partnereiket.

Az ételkiszállító vállalat azon szerencsések közé tartozik, akiknek előnyére vált a válság, hiszen a szokásos étteremmennyiség sokszorosát szerződtethették az elmúlt hónapokban. Hogy a cash flow stabilizálásában segítsék az ügyfeleket, heti elszámolással dolgoztak, hiszen nyílt titok, hogy a vendéglátásban ez az egyik legérzékenyebb terület.

A futárpartnerek, a futárszolgálat területén is változtatásokra volt szükség. Egy hónap alatt 700 új futárt szerződtettek a megnövekedett forgalomnak köszönhetően. Azonban mivel a futárok egyéni vállalkozók, különösen kiszolgáltatott helyzetbe is kerülhettek, ezért számukra a Netpincér egy koronavírus támogatási programmal készült. Mindezek mellett a vállalat igyekezett visszaadni a közösségnek, számos kampányt vezényeltek le, ingyen ételt vittek több helyre.

Hogy mindent gyorsan, szervezetten vihessenek végbe, komoly átállásra volt szükség. Ezt Patai Zoltán, aki előzőleg tanácsadóként dolgozott nagyobb cégekkel, a Netpincérnél jóval a vírus előtt levezényelte. Korábbi tapasztalatai alapján már tudta, hogy az agilis átalakulás kulcsfontosságú – nem csak – a multicégeknél.

„Ha agilisen akarunk alkalmazkodni egy változáshoz, de nincs meg a megfelelő technika, akkor nagy nehézségekbe ütközünk. Ahhoz, hogy adott cég igazán agilisan működjön, erős felsővezetői jelenlét kell. A felsővezetés elhatározása nélkül nem tud így működni semmilyen cég, hiszen olyan dolgokat érint ez a működésmód a cég életében, mint a munkavállalók nagyobb szabadsága, a középvezetői réteget érintő kérdések vagy egy igen komoly technológiai átállás.”

Hogy pontosan mi kell ehhez az átálláshoz, azt a Netpincér vezetője négy nagyobb egységre bontja. Összefoglalva adjuk át nektek őket.

1. Stratégia
   • A Netpincér esetében egy rugalmas, változtatható stratégiáról beszélünk. A cég víziója, hogy fantasztikus rendelési élményt nyújtson és mindent kiszállítson 30 percen belül. Ez az alapirány, ami fix.
   • A stratégiai irány ennél rövidebb távú. Például: minél nagyobb kínálat biztosítása, hiszen a fogyasztók ezt részesítik előnyben. Ez egy 1-2 éves irány. Ha ennyi idő alatt sikerül lefedeni a piacot, változtatni kell rajta.
   • Negyedévente felülvizsgálni a részcélokat, adott negyedévre kitűzött stratégiát. Hol tart, mennyire sikeres, kell-e rajta változtatni.
2. Folyamatok: Az első és legfontosabb, hogy át kell gondolni mindet! 
   • Funkcionális területek VS ügyfélutak
   • A multik például funkcionális területekben gondolkodnak, melyek igen rugalmatlanok. Sok csapat, sok átadás, sok meeting, lassú folyamat. 
   • Az ügyfélutakban gondolkodás ezzel szemben így néz ki:
     • Ki is az ügyfél? – A Netpincérnél az éttermi partner, a felhasználó és a futárpartner.
     • Mi az ügyfélút? – Végig kell gondolni, a különböző csapatok hogyan tudnak együtt dolgozni ezeken az ügyfélutakon. Vannak már olyan cégek, akik csapataikat is az ügyfélutak mentén építik fel a hatékonyság jegyében. A különböző funkciók megmaradnak, de minden funkciót a közös negyedésve stratégiával hangolnak össze.
     • Mi kell hozzá, hogy mindez jól működjön? – A felhasználó szemszögéből nézni az ügyfélutat. Ha csak 10%-ban is rossz élmény éri, az megmutatkozik a nap végén az összesítésben. De mi ez a szemszög? 
       • Mit csinál az étterem?
       • Milyen részletes a menü?
       • Milyen gyors a futár?
       • Mennyire sikeres a bankkártyás fizetés?
3. Kultúra, emberek: Ez alatt azt értjük, hogy milyen gondolkodást alakítunk ki egy cégben, milyen emberek dolgoznak ebben a cégben. A gyors fejlődéshez fontos, hogy adatok alapján döntsünk és fontos a csapat autonómiája is.
   • Egy változásban lévő cégnél a különböző csapatoknak autonómiát kell adni, ezzel együtt elvárni a csapatok proaktivitását. 
   • Az autonómia megadásához szükségesek az adatok. A csapatok akkor tudnak jól dönteni, ha megadjuk nekik a megfelelő mennyiségű adatot, amiért cserébe adatalapú döntéseket várunk tőlük.
   • Adatalapú döntéshozásnál is előfordul a hibázás. Az agilis kultúra fontos része, hogy az emberek merjenek hibázni! Ha nem mernek hibázni, nem mernek tesztelni és új ötleteket hozni. Ugyanakkor fontos tanulni a hibákból. Hogyan? Adatok alapján!
   • Gyors döntéshozatal, gyors cselekvés.
   • Transzparencia! Mind a vezetők, mind a csapattagok részéről! Ha kollégáink mernek hibázni, akkor tapasztalataikat is meg merik osztani, ezzel segítve a fejlődést. Látni kell azonban, hogy ez sokszor egészen más gondolkodásmódot, más típusú embereket kíván meg. Erről a témáról különösen nehéz beszélni, mivel sok esetben maguk a vezetők az akadályozó tényezők. Ezért hangsúlyos a vezetői elhivatottság. Ha a vezető nem köteleződik el a változás mellett és továbbra is mindenbe bele akar szólni, akkor nem tudunk elmozdulni az agilitás felé.
   • A középvezetőket érintő kérdéskör: szükség van rájuk? Mi legyen velük? Ha már nem töltenek be közvetítői funkciót, milyen új területen hasznosulhatnának?
4. Technológia
   • A Netpincér esetében a futár-applikáció, a mögöttes algoritmusok, stb. Ezeknek mind jól kell működniük ahhoz, hogy eredményesen indulhassunk el az agilissá válás útján. Egy jól működő infrastruktúra része, hogy ha ki kell hoznunk egy új funkciót pillanatokon belül, akkor ez menjen. Monolit appoknál ez nem működik, csak modulokból álló struktúránál megvalósítható, ahol gyorsan tudunk apróságokat is lefejleszteni.
   • A rendszerünket a felhőben tároljuk, hogy ne omoljon össze az oldalunk és gyorsak legyünk.
   • Az appjaink érthetőek legyenek partnereink számára is. 
   • Ha a technológiánk jó, akkor könnyebb lesz az agilissá válás.

„Én, annak idején egy 19 éve működő céghez érkeztem meg – mondja Zoltán – nyilván mi sem vagyunk tökéletesek. Fontos tudnunk, hogy nulláról könnyű agilissá építeni egy céget, de egy már működő struktúrába belenyúlni nagy kihívás. Azért is meséltem el mindezt, hogy transzparenssé tegyem, ez egy komoly feladat, ami sosem egyszerű, de annál inkább megéri! A mostani helyzet a Netpincérnek megtanította, mennyire fontos volt meghozni a döntést, hogy elindulunk ezen az úton. Csinálhatnánk jobban? Igen. Dolgozunk rajta? Még szép! Azt remélem, hogy a következő komoly változás és változásra hívás nem egy válság, hanem egy új, agilis versenytárs képében érkezik majd.„