Hol érdemes „tartani” a HR-t? Cégen belül vagy kívül? Melyik esetben milyen feladatokat lát el vagy várhatunk el tőle? Mi az a dashboard és mik lehetnek cégspecifikus feladatok? Kőszegi Boglárka válaszolt a kérdésekre, cikkünk első részét itt olvashatjátok.
Cikkünk előző részében az üzleti világ, ezzel együtt a HR változásairól beszélgettünk Kőszegi Boglárkával és eljutottunk ahhoz az igen fontos ponthoz, mely szerint munkavállalóinknak majdhogynem fontosabb szolgáltatni, mint ügyfeleinknek. Érintettük a vezetési stílusok kérdéskörét és a HR-es pozíciók neveiben bekövetkezett változást, valamint a szemléletmódváltást, amit ez hoz magával. A következőkben onnan folytatjuk, ahol abbahagytuk: hogyan is adhatunk megfelelő kereteket munkavállalóink számára? Mi ebben a vezető és a HR feladata? Hogyan érdemes tekinteni kollégáinkra?
*
Hogyan tudunk kereteket adni? Ez a HR vagy a vezető feladata, esetleg is-is?
Ez mindenkinek a feladata. A HR tud keretet adni, de tudni kell, hogy a munkavállalókkal kapcsolatos, úgynevezett touchpoint-okért mindig felel valaki.
Touchpoint menedzsmentnek hívjuk a munkavállalókkal kapcsolatos minden egyes érintkezést, amely érintkezésekbe minden beletartozik a fizikai érintkezéseken túl is. Ezen érintkezések felelőse lehet a HR-es, a vezető, a munkavállaló maga…stb.
Sok esetben a cégek azt preferálnák, hogy a HR oldjon meg minden ilyen touchpoint-nál felmerülő problémát, keletkező feladatot. Ez egy lehetetlen elvárás, hiszen egyrészt óriási HR részlegre volna szükség hozzá, másrészt mindennapi kapcsolatban adott munkavállalóval a vezetője és a munkatársai vannak. Én, mint HR-es tehát a vezetőt és a kollégákat tudom felkészíteni, nekik tudom megtanítani, hogyan kezeljék az érintkezési pontokon megjelenő esetleges feszültségeket. Így tud a HR segíteni a keretek kialakításában.
Szinte teljes bizonyossággal állíthatjuk, hogy minden cégnél akadnak kiaknázatlan tartalékok, melyek mozgósítása előbbre vihetné adott céget. Előzőleg beszéltünk arról, hogy ha boldogabbak a munkavállalóink, jobbak a folyamataink is. Valóban segíthet a HR a cég hatékonyságának növelésében a munkavállalók működésének optimalizálásával?
Abszolút. Csupán azt kell feltérképezni, hol vannak a touchpoint-ok, amikre vissza lehet vezetni a kialakult folyamatokat. Persze a boldogságot sem úgy kell érteni, hogy egy auditálás során mi, HR-esek csak és kizárólag ezzel foglalkozunk. A boldogság egy végcél. Ahhoz, hogy elérjük, szükséges az audit, aminek segítségével ránézhetünk a céges folyamataink minőségére, milyenségére, hatékonyságára, valamint arra, valóban minden feladatnak megvan-e a kijelölt felelőse, mindenki a lehető legjobban végzi-e előre egyeztetett feladatait.
Azaz, ha például nincsenek meg adott folyamat felelősei, akkor könnyen olyan helyzetben találhatjuk magunkat, ahol akadályoztatva van egy megfelelő üzleti döntés meghozása?
Pontosan. A HR-nek nagyon keménynek kell lennie és ugyan elképzelhető, hogy azzal, hogy én itt a boldogságot emlegetem, valamiféle elvarázsolt, felhők közt lebegő HR-esnek tűnök, de a valóság az, hogy az analitikákban, a folyamatorientált és mérhetőséget segítő dashboard-ok működésében hiszek. Ezek használata egy nagyobb cég esetén elengedhetetlen, hiszen nélkülük lehetetlen meglátni, hol kéne belenyúlni adott folyamatba, hogy javíthassunk.
Melyek azok a fő/főbb feladatok, amikre muszáj, hogy a cégen belül legyen emberünk?
Van egy mondás, mely szerint az operatív olcsóbb, ezért érdemes cégen belül tartani. Ugyanakkor az operatív feladatokat a legegyszerűbb kiszervezni is, hiszen ezekhez nem szükséges átfogó cégismeret, öt-hat beszélgetés is elég egy ilyen feladat megfelelő ellátásához.
Ami ténykérdés, hogy az első pillanattól érdemes tartanunk valakit, akihez fordulhatunk HR ügyekben. Kinevezhetünk valakit a cégen belül, aki lehet a pénzügyes, a bérszámfejtő… ez nagyon változó és mindig adott cég igényeitől függ.
Mekkora cégmérettől érdemes cégen belül tartanunk ezt a HR szakembert? 5 fő, 10 fő, van egyáltalán ilyen szám?
Nagyobb cégeket vizsgáló kutatásokból tudjuk, hogy stratégiai HR-est, stratégiai partnert egy 200-300 fős cégméretnél már érdemes behozni. Ennek a szakembernek rendelkeznie kell egy magasabb szintű, illetve más minőségű tudással, üzleti megértéssel, a mi üzletünk átfogó ismeretével, megértésével, hogy stratégiai HR tanácsokat tudjon adni.
Tehát azokra a folyamatokra érdemes belső embert tartani, amik kifejezetten cégspecifikusak?
Inkább úgy mondanám, azokra, amelyek stratégiai szempontból fontosak. Azokhoz a folyamatokhoz van szükség belsős emberre, amelyekhez elengedhetetlen, hogy ez a személy úgymond „együtt lélegezzen” a céggel, része legyen az „üzleti szívdobogásnak”, amikor egyszerűen kell, hogy a vezérigazgató és a stratégiai HR-es egy nyelvet beszéljenek. Amikor a cégnek egy ilyen mélységű, közelségű együttműködésre van szüksége, akkor mindenképp érdemes behozni a HR szakembert a cégen belülre.
Jól értem, hogy amíg egy cég nem éri el a 2-300 fős méretet, addig a jól meghatározható feladatokat, pozíciókat, mint például a cégjogász, a bérszámfejtő, a toborzás felelőse(i) érdemes „kint hagyni”?
Igen. De itt ki kell emelni, hogy minél nagyobb egy cég, annál nagyobb a koordinációs igény. Azaz ahhoz, hogy én ezeket a pozíciókat, ezeket a feladatköröket és az értük felelős személyeket a cégen kívül tartsam és ez a felállás sikeresen funkcionáljon, mindenképp szükségem lesz valakire a cégen belül, aki kézben tartja, koordinálja a megnevezett területekről befutó adatlekéréseket például. És ez a feladatkör még nem feltétlenül tartozik a stratégiai HR ernyője alá. Egy olyan cégben, ahol nincs meg ez a tapasztalat belül, nem árt behozni valakit, aki érti, látta, végezte már korábban ezt a típusú koordinációs feladatot.
Mi történik, ha valakiről kiderül, hogy akár a kompetenciái, akár a személyiségjegyei miatt adott pozíció nem megfelelő számára? Mikor és hogyan tudunk változtatni egy ilyen helyzeten? Kinek a feladatat, hogy ezt észrevegye és eszközölje a változtatást?
A vezetőé. Természetesen, ha rendelkezésünkre áll egy jó minőségű dashboard, abból sok mindent leszűrhetünk. Hogy egyéni szintű problémákat átláthassunk, kiszűrhessünk, ehhez már profi, multis szintű HR dashboard szükséges. Épp ezért mondom, hogy a vezető vagy a munkatársak felelőssége, hogy lássák, ha ilyen típusú inkompatibilitás áll fenn adott pozíció és annak betöltője között, hiszen ők azok, akik minden nap látják a kollégát, a munkafolyamatait, a munkavégzését. Visszajelzés bárhonnan érkezhet azok közül, akik napi kapcsolatban vannak ezzel a személlyel, a probléma menedzselése ideális esetben pedig a vezető feladata HR-es támogatással.
Különböző forgatókönyvek lehetségesek attól kezdve, hogy megpróbáljuk áthelyezni adott kollégát, hiszen egyébként vannak a cégünk számára értékes kompetenciái, azon át, hogy fejlesztési lehetőséget biztosítunk számára vagy esetleg kénytelenek vagyunk keményebb visszajelzést adni neki, egészen addig, hogy el kell, bocsássuk. Amennyiben utóbbira kerülne sor, mindenképp a gondoskodó elbocsátást javaslom, azzal a kitétellel, hogy tegyünk különbséget aközött, hogy leépítés miatt kell megválnunk adott munkatárstól vagy a teljesítménye miatt.
Mi a különbség?
Ha a teljesítménye miatt küldünk el valakit, az tőle is függött, rajta is múlott. Ha leépítés miatt, akkor nem. Természetesen a teljesítménybeli problémák esetében sem arra gondolok, hogy egyből ki kell rúgni a kollégát. Nem ilyen végletekről beszélünk! Egy leépítés esetén szokás biztosítani outplacement-et, pszichológusi segítséget, plusz csomagokat, stb., cégtől függően. Ha a teljesítménye miatt kell megválnunk a munkatársunktól, akkor ilyesmiről nem beszélhetünk, de az emberi bánásmód akkor is alapvetés kell legyen.
Míg a multik világának természetes részét képezi mindaz, amikről egészen eddig beszélgettünk, addig a KKV szektorban ez még nincs így. Hogyan fejlődhetne a KKV, hogyan válhatna tudatosabbá a tárgyalt területeken?
A stratégiai HR-es kapcsán azt mondtuk, hogy külsőssel is elkezdhetnek dolgozni, aki egyébként eleve arra is ránézhet, adhat visszajelzést a KKV cégnek, hogy szerinte van-e szükségük belső HR szakemberre. És, hogy a multiktól érdemes-e átvenni dolgokat? Azt gondolom, igen. Rengeteg profizmus van a multikban, adott KKV-nak azt kell megnéznie, számára mit lehet előnyös átemelni. Mi az, amire hajlandó, amit jó ötletnek tart, jó szívvel tudna adaptálni? Amit fontosnak tartok kiemelni – hivatkozva saját, stratégiai HR-es múltamra – hogy egy HR specialista bármekkora cégnél, bármilyen időszakban hatékony segítség lehet.
Többször említetted a jó HR dashboard-ot és azt, milyen hatékony segítség lehet. Mit kell tudnunk erről az eszközről?
Ahogy mondtam, én az employee touchpoint-ban hiszek, azaz abban, hogy a munkavállalóval való érintkezési pontok mentén kell feltérképeznünk a folyamatot. Hogy mi mindent tudhatunk meg egy-egy ilyen térképből? Mondjuk, felrajzolhatunk egy munkavállalói életciklust onnantól kezdve, hogyan érem el a jelölteket, azon át, mennyien érkeznek be adott pozícióra, mennyi időbe telik, míg felveszem a jelentkező(ke)t, addig, hogy mi a beválási arány, mennyien mondanak fel…stb. Levetíthetem ezt pár hónapra vagy akár évekre is. Megfigyelhetem a nemek arányának megoszlását, mérhetem a vezetők, csoportvezetők sikerességét azon keresztül például, hogy kinek a csapatából mennyien mondanak fel… és így tovább. Van, mondjuk 25 pont egy munkavállalói életciklusban és mindegyik életciklus tűpontosan mérhető.
Ha mérem, nézem, követem a változásokat, az előnyöket, a hátrányokat, hogy hova mozognak és miért a számaim, akkor bele tudok nyúlni adott folyamatba adott ponton és megnézhetem, mi ott a gond. Teszem azt, miért nincsen jelöltem, miért nem jó a marketingem, a hírnevem? Mindezeket pontosan megfigyelve sokkal hatékonyabb lehetek.
