A Kossuth Vezetői Klub elnökségi tagjai, Bácskai György, Grosz Krisztina, Koltai Balázs és Kovács Tamás meséltek a klubhoz kapcsolódó tapasztalataikról és kedves emlékeikről.
Continue reading
Piros Attila 20 év után állt fel a multi vezetői székéből. A Saint-Gobain után új utakon folytatja – hogy hogyan jutott erre a döntésre és milyen vezetői utat járt be, a Kossuth Klub májusi eseményén mesélte el.
Continue reading
A Széchenyi Vezetői Klub elnökségi tagjai, Barák Péter, Bokros Gabriella, Szász János és Tóth-Czere Péter avattak be minket a klubélet és elnökségi feladataik részleteibe.
Continue reading
Ebben a cikkben a BP Digital összegyűjtötte azt az 5 árulkodó jelet, ami arra utalhat, hogy az oldalad jelenlegi állapota nem felel meg a Google által támasztott technikai elvárásoknak.
Az organikusan érkező látogatók hatalmas előnye a többi forgalmi csatornával szemben, hogy ebben az esetben a potenciális érdeklődők keresik arra a problémára a megoldást, amiben a Te oldalad fog tudni segíteni nekik. Ahhoz, hogy a te céged tudja első kézből kiszolgálni ezeket a potenciális ügyfeleket, elengedhettelen, hogy a Google első oldalán rangsoroljon a weboldalad.
A megfelelő technikai SEO beállítások biztosítják ennek az alapját. Ha ez rendben van, akkor már tudsz mire építkezni és fejleszteni a különböző on- és off-page SEO elemeket is. Az alapok megteremtése nélkül viszont nem fogsz tudni hosszú távon eredményesen szerepelni a Google organikus találatai között.
TIPP: Ha nem használsz rendszeresen különböző online marketing szoftvereket és szeretnél a saját weboldaladra vonatkozó konkrét hibákat, fejlődési lehetőségeket látni, akkor vedd fel a kapcsolatot Szesztay Péterrel, a BP Digital SEO ügynökség tulajdonosával. Péter felajánlotta, hogy az első 7 Bizalmi Kör tagnak ingyenesen készítenek egy gyors technikai elemzést, amiből kiderülhet mi az 5 legfontosabb technikai hiba, ami blokkolja a weboldalad növekedését. Keresd Pétert nyugodtan a hello@bpdigital.hu email címen.
Sokan nem is gondolnák, de a betöltési sebesség az egyik ilyen kritikus szempont, ami meggátolhat a növekedésben. A céged építése során jellemzően a weboldalon is számtalan módosítást végzel el. Új képeket töltesz fel a referenciákhoz, új termékek jelennek meg a portfóliódban, vagy a növekedés következtében lecseréled az oldalad arculatát, hogy teljes mértékben téged és a céged minőségét tükrözze az online megjelenésed. A fejlesztések külső szemmel remekül mutatnak, azonban számtalan olyan példa van, amikor ez negatívan hat a SEO eredményekre is.
Például a feltöltött képek nincsenek megfelelően tömörítve, a design migrálás után szebb lett a felület, de duplájára nőtt a betöltési sebesség. Esetleg szükséges volt egy új plugin telepítése, ami viszont nem megfelelően kezeli a felhasznált JavaScript elemeket. A lassú betöltés növeli a látogatók visszafordulási arányát, azaz a nap végén csökkeni fog az organikus forgalmad. Érdemes tehát megvizsgálnod, hogy hogyan változtak a weboldal oldal élmény mutatói és milyen értéket ér el a jelenlegi felépítés mellett. Az oldalad legfontosabb mutatóit egyszerűen tudod ellenőrizni az ingyenes Google PageSpeed Insights eszközzel.
A Google elsősorban olyan oldalakat akar a találati listák élén szerepeltetni, amik a minőségi tartalom mellett, a technikai szempontoknak is megfelelnek. Az oldalad megítélését negatívan befolyásolhatják a hibás, 4xx vagy 5xx hibakódú aloldalak.
A 404-es oldalak akkor is hatással lehetnek a megítélésre, ha nem közvetlenül a már jól rangsoroló aloldalad lett törölve.
Éppen ezért, ezek mielőbbi felkutatása és helyreállítása vagy továbbirányítása (301 redirect) kulcsfontosságú ahhoz, hogy hosszú távon ne veszítsd el a jó helyezéseidet és ezáltal minimalizáld a forgalomcsökkenés lehetőségét.
Emellett gyakran előforduló probléma az 5xx-as szerver oldali hibakód is. Ilyen esetekben az oldaladra érkező látogatók hibaüzenetet fognak kapni, mert a szerver nem tudja megfelelően kiszolgálni a kéréseket.
Az organikus forgalom csökkenése sok esetben a hátrébb sorolás miatt következik be. Az algoritmus keresőoptimalizálási szempontból számtalan elemet vesz figyelembe a sorrend összeállításánál és folyamatosan elemzi, hogy melyik tartalom a legmegfelelőbb az érdeklődők számára. Előfordulhat, hogy a korábban az oldaladra mutató releváns külső link státuszát valamilyen oknál fogva megváltoztatják (rel=”nofollow”) vagy törlik, és ezáltál már nem adja tovább annak erejét.
Ha a backlinkek hiányában a versenytársaidat a robotok hitelesebbnek ítélik meg, hátrébb sorolhat az algoritmus. A meglévő linkjeid ellenőrzésével, esetleges törött linkek megtalálásával és helyreállításával tehát minimalizálhatod az organikus forgalmad csökkenését.
A Google szakemberi folyamatosan finomítják az algoritmus működését, ezért kiemelten fontos, hogy figyelemmel kísérd a nagyobb lélegzetvételű frissítéseket. Ilyenek voltak például a Panda, a BERT vagy a 2021-ben bejelentett, Core Web Vitals mutatók megjelenése. A naprakész weboldalak esetében a frissítések többnyire nem okoznak nagy kárt, azonban a nem megfelelően felkészített weboldalak jelentősen hátrébb kerülhetnek a ranglétrán.
Ha a forgalomcsökkenés nagyságrendileg a frissítés időpontjával egy időben történt, akkor nagy rá az esély, hogy az oldalad valamilyen technikai szempontnak nem felelt meg. Ilyen technikai probléma lehet például, ha a frissítést követően a korábban épített linkjeid nem mennek át a Google spam szűrőjén, és emiatt hátrébb rangsorolsz. Ilyen helyzetben érdemes mielőbb orvosolni a problémákat, hogy még időben vissza tudd szerezni a korábban elért helyezéseid és organikus látogatóid.
Az organikus forgalmad akkor is visszaeshet, ha mindent rendben csinálsz, ahogy korábban, viszont a versenytársaid nagyobb erőforrást áldoznak arra, hogy az adott kulcsszóra előkelőbb helyezést érjenek el. Például gyorsabban tölt be az oldaluk, több minőségi backlinket építenek vagy egész egyszerűen csak többen kattintanak rá, mert jól lett felépítve az oldal címe és meta leírása.
A konkurens oldalak nyomon követése tehát nélkülözhetetlen, ha hosszú távon is a Google élén szeretnél rangsorolni az oldaladdal. Ha pedig azt látod, hogy valamelyik SEO mutatóval elmaradtál a versenytársakhoz képest, érdemes még időben nagyobb figyelmet fordítani az adott kulcsszóra, mert egy-egy helyezés változása komoly hatással lehet a forgalmadra.
A keresőoptimalizálás egy összetett és hosszan tartó folyamat, ahol a technikai elemek biztosítják a ház alapját. Éppen ezért, ennek hiányában nem fogod tudni kihasználni az oldaladban rejlő teljes potenciált. Ha pedig menet közben adódnak technikai nehézségek, az jelentősen gátolhat a további növekedésben. A cél tehát, hogy mielőbb megtaláld ezeket a technikai hiányosságokat és orvosold őket.
Lássuk milyen kérdéseket kell mindenképp feltenned magadnak, ha csökken az organikus forgalmad:
TIPP: Ha nem használsz rendszeresen különböző online marketing szoftvereket és szeretnél a saját weboldaladra vonatkozó konkrét hibákat, fejlődési lehetőségeket látni, akkor vedd fel a kapcsolatot Szesztay Péterrel, a BP Digital SEO ügynökség tulajdonosával. Péter felajánlotta, hogy az első 7 Bizalmi Kör tagnak ingyenesen készítenek egy gyors technikai elemzést, amiből kiderülhet mi az 5 legfontosabb technikai hiba, ami blokkolja a weboldalad növekedését. Keresd Pétert nyugodtan a hello@bpdigital.hu email címen.
A változás örök velejárója az életünknek. Nincs ez másként a cégvezetők mindennapjaiban sem. A felgyorsuló világban úgy tűnik, még sebesebben kell alkalmazkodnunk, hogy fejlődhessünk. Az elmúlt évek számos, gazdaságilag súlyos változást eredményeztek, melyek következményeivel a későbbiekben is számolni kell.
Idén 5. alkalommal rendeztük meg a Trust Summitot. A cégvezetői inspirációs és networking konferencián a kapcsolatépítés mellett a változásokat helyeztük a középpontba és azoknak nyújtottunk kézzel fogható megoldásokat, inspirációt és értékes tapasztalatokat, akik saját javukra fordítanák a változást és hatékonyabban reagálnának a jövő kihívásaira.
Az üzleti környezetben kiemelkedő és elismert konferenciára idén, közel 600 cégvezető látogatott el, akik inspiráló előadók gondolkodásmódjából és történeteiből merítkezhettek, szakértők segítségével cselekvési tervet készíthettek, valamint értékes vezetői kapcsolatokat építhettek egymással.
Gangel Péter, a Bizalmi Kör alapítója nyitóbeszédében elmondta, hogy az üzleti életet szívesen hasonlítják a sporthoz, azonban ezek a párhuzamok nem teljesen helytállók. Míg a sportmérkőzések jellemzően rögzített szabályok szerint, adott erőforrásokkal működnek és rendszerint a másik fél legyőzése a céljuk, addig az üzletben nem rögzítettek sem az erőforrások, sem a szabályok, a tét pedig nem valaki legyőzése, hanem a játékban maradás, ahol a következő napért, hónapért, a túlélésért küzdenek. Az elkövetkező évben a cégvezetők számára ez közös kihívást jelenthet majd, ezért fontos a támogatást nyújtó kapcsolati háló és a motiváció.
A változások megszelidítéséhez szükséges vezetői mindsetet, best-practiseket kiemelkedő előadók által ismerhették meg a résztvevők:
A beszélgetés egyik előadója Küllői Péter,filantróp volt, aki elmondta, nem először vett részt a Trust Summiton:
„Jól érzem magam az eseményen, hiszen sok múlik a gondolkodásmódon, az értékrenden, itt pedig olyan emberek vannak jelen, akik nyitottak, akik többek akarnak lenni és tudják, hogy az élet egy utazás. Akkor tudok több lenni, ha nyitott vagyok és próbálok tanulni. Ez a szemlélet uralkodik ezen a rendezvényen.”
Azt is elárulta, szerinte milyen kihívásokkal kell szembenéznie napjainkban a vezetőknek:
„Óriási változást jelent, hogy a cégvezetők által megszerzett tudás időtartama, ami régen akár 25 év is volt, ma már maximum 5 év. Ebből következik, hogy folyamatosan meg kell újulni. Ha egy stratégia működött 2 évig, nem jelenti azt, hogy a következő 8 évben is megfelelő lesz. Ezért nem érdemes 10 éves stratégiát készíteni, helyette egy dinamikus, mozgó stratégiát kell csinálni, néhány lecövekelt alappillérrel, amit folyamatosan szükséges karbantartani és módosítani. A megoldás kulcsa szerintem az, hogy mit tekintünk biztonságnak.”
„Ha sajátunkévá tudjuk tenni azt, hogy folyamatosan meg kell újulnunk és az állandó változás a norma, ha nem szorongunk, akkor erre lehet építkezni” – emelte ki.
„A mesterséges intelligencia – az üzlet része” című pódiumbeszélgetésen a résztvevők előrejelzéseket kaphattak arról, mi várható az MI térnyerésével.
A beszélgetés egyik részvevője Bessenyei István, a Laurel Kft. tulajdonos-ügyvezetője volt. Elmondta, hogy mindig izgatottan várja a Trust Summitot, egyrészt az érdekes előadások miatt, másrészt azért, mert az eseményen sok barátja vesz részt. Azt is elárulta, hogy technológiai cégének fókuszában a folyamatos megújulás és innováció áll:
„Most van egy nagy apropó, ez a mesterséges intelligencia, amibe elég rendesen beleástuk magunkat. Szeretnénk átadni ezeket a tapasztalatokat, megmutatni az embereknek, hogy mit kezdjenek vele, hiszen a csapból is ez folyik.
Izgalmas kérdés, hogy mit csináljak a mesterséges intelligenciával, jó-e ez nekem, veszély vagy lehetőség? Ebben igyekeztünk a kollegákkal felkészülni és átadni néhány szempontot. Anno az okostelefonok megjelenése is megváltoztatta az életünket, véleményem szerint az MI még nagyobb változást fog hozni.
Két dolgot tud tenni egy cégvezető: ha a cégek valamilyen szolgáltatást vagy gyártást végeznek, meg tudja nézni és analizálni azokat a fő üzleti folyamatokat, amiben ők erősek. Ki tudja deríteni, hogy abban a folyamatban hol tud hatékonyságot hozni a mesteréges intelligencia.
Ez az egyik terület, a másik az, hogy a cég belső működésében hol tud segíteni. A legnagyobb hiba, amit az emberek elkövethetnek, hogy nem foglalkoznak vele. Ha valaki versenyben akar maradni, akkor időben és okosan kell tudnia használni az új elemeket. Ebben akár szakértő és tanácsadó cégek is segíthetnek” – tette hozzá.
„Az eseményen számos értelmes ember figyel oda egymásra, csillogó szemmel. Tanulni akarnak a másiktól és kapcsolatot építeni. Szerintem ebben van a jövő.”
Arról is mesélt, mik lehetnek a cégvezetők kihívásai napjainkban a kommunikáció területén:
„Sokaknak más a személyisége. Vannak, akik introvertált alkatok és nehezebb számukra kapcsolatokat építeni. Ebben lehet és kell is fejlődni. Nyilván az is fontos, hogy megtaláljuk azt, hogy kire van igazán szüksége az üzletünknek és velük hogyan tudjuk felvenni a kapcsolatot, őket hogyan tudjuk meggyőzni arról, hogy ránk van szükségük.
Ebben a rohanó világban nagyon nehéz tartani a kapcsolatot, viszont e nélkül nem maradnak meg az üzletek és szerintem a 21. században a kapcsolatok jelentik a túlélés zálogát” – hangsúlyozta, majd azt is elárulta, milyen tanácsod adna a cégvezetőknek:
„Azt gondolom, hogy fejleszteni és erősíteni kell a saját önbizalmunkat. Ennek megvannak a technikái, ez nem könnyű út. Akinek már van önbizalma, annak az önkifejezésen kell dolgoznia, hogy minél hatékonyabban, hitelesebben és hatásosabban tudja átadni az üzeneteit. Fontosnak tartom hangsúlyozni, hogy én a kommunikációt mindig kétoldalúnak tartom, ahol beszélgetünk egymással.”
„Sokszor a hallgatásnak, az odafigyelésnek nagyobb ereje van, mint annak, hogy magunkról beszélünk” – emelte ki.
A beszélgetést követően Tilesch György elárulta, mi a véleménye a Trust Summitról:
„Pompásan érzem magam, mert úgy látom, hogy ez a kör olyan emberekből áll, akik legalább annyi hangsúlyt fektetnek arra, hogy olyan emberekkel üzleteljenek, akikben megbíznak, mint amennyire én ezt meghatározónak tartom a magam üzleti praxisában.”
Azt is elmondta, óriási technológiai forradalom kezdődött el a mesterséges intelligenciával:
„Ez számos vállalatvezetőben olyan reakciót szülhet, hogy, – Na, akkor még egy dologgal meg kell küzdenünk a digitalizációban -. Szerintem mindenkinek meg kellene látnia a lehetőséget, és azokat a kockázatokat is, amiket felelős vezetőként szükséges kezelnie, ugyanis a mesterséges intelligencia a vállalatok életében is kétélű kard, ami már itt van velünk.
Exponenciális versenyelőnyöket képes generálni, ugyanakkor a másik oldalon olyan szintű mély tájékozottságot, körültekintést és morális determináltságot követel a vállalatvezetőktől, amire nem voltak korábban felkészítve. Így nagyon-nagyon gyors felkészülésre van szüksége mindenkinek, aki vállalatot irányít.
Úgy gondolom, fontos a tájékozottság, annak felismerése, hogy mekkora ez az erő, ami most megérkezett a világba. Érdemes felismerni azt, hogy a mesteréges intelligencia nem csupán egy technológia, hanem a természetes kiterjesztése az üzleti stratégiának.”
„Ha valaki ezeket mind meg tudja ugrani, akkor nyertesként képes kikerülni a mostani hullámból” – hangsúlyozta.
A beszélgetésben résztvevő Juhász Attila, az Újház Zrt. igazgatóságának elnöke elmondta, szenzációsan érzi magát a rendezvényen, hiszen olyan vállalkozókkal lehet együtt, akik fejlődni vágynak és inspirációt akarnak szerezni egymástól. Akik azt szeretnék, hogy az a vállalkozás, amit vezetnek, jobb legyen.
Hozzátette, a pódiumbeszélgetésen sok hasznos gondolat elhangzott előadótársaitól is:
„Ha valamit ki kellene emelnem a beszélgetésből, akkor az lenne, hogy mennyire fontos összhangba hozni a munkatársi motivációt a vállalat stratégiájával. Szükséges fókuszban tartani a kollégáknál azt a célt, víziót, küldetést, ahova el akarunk jutni és ehhez kell igazítani a motivációs rendszerüket.
Mi kereskedelmi cég vagyunk, tehát nyilván nálunk a változást alapvetően az indukálja, ha a forgalomban, illetve az árbevételben valamilyen negatív trend van. Azonban az igazi változás az, ha mi magunk tudunk tenni azért, hogy ezt megfordítsuk, adott esetben pozitívvá varázsoljuk. Hiszem azt, hogy azok a vállalkozások sokkal sikeresebbek lesznek, akik nyitottak a változásokra és képesek megújulni, függetlenül a cégmérettől.
Emellett fontosnak tartom, hogy legyünk érzékenyek és fogékonyak arra, hogy a munkatársak hogyan vélekednek a saját cégünkről. Kérdezzük meg tőlük. Nekünk erre van egy nagyon jó rendszerünk, és hihetetlenül remek érzés az, hogy mindig ismerem a munkatársaim érzelmi állapotát, valamint a céghez kötődő kapcsolatát.”
„Jó érzés tudni azt, hogy szeretnek itt dolgozni, illetve szívesen ajánlják a cégünket az ismerőseiknek, mint munkahelyet” – avatott be minket.
Habár sokak fejében élhet a kép, hogy az eredményes cégvezetők kikövezett úton jutottak el a csúcsra, a sikerek mögött mindig állnak kudarcok, hiszen ők is emberek, akik hibázhatnak.
Míg mások mélyebbre süllyednek a kudarctól, vannak, akik építkeznek belőle.
Balogh Petya cápa, befektető és optimista nevét nem kell bemutatni. Történetével motivációt nyújtott a hallgatóság számára, majd kérdéseinkre válaszolva azt is elárulta, mi a legnagyobb kihívás a cégvezetők életében:
„Szerintem az, hogyan tudják megtalálni önmagukat, a magabiztosságukat, a bátorságukat egy gyorsuló világban, mert kísérletezni és próbálkozni kell. Egyre gyorsabb a tempó, úgyhogy egyre több kockázatot kell vállalnunk és egyre rugalmasabban kell néznünk a jövőbe. Aki ezt nem tudja megtalálni magában, aki fél a változástól, fél a jövőtől, annak biztos, hogy nehezebb lesz minden év.
Arccal előre kell menekülni azaz, amitől félünk, amitől viszolygunk, amit nem ismerünk, amiben még nincs meg a bizalmunk, azt ki kell próbálni, be kell építeni, kísérletezni és menni előre. Az elmúlt évtizedek sosem fognak már visszajönni, egy egészen más világ érkezik most.”
„Muszáj előre tekinteni és rengeteget tanulni ahhoz, hogy relevánsak tudjunk maradni” – emelte ki.
„Nem tudtam, mire számítsak,számos eseményen voltam korábban, de a Bizalmi Körben remek hangulat uralkodik. Olyan, mint egy család, akik igyekeznek támogatni egymást és ágazatokon átívelően segíteni. Megosztják a tudásukat és mindenki örül a másik sikerének.”
„Megtiszteltetés számomra, hogy itt lehetek” – hangsúlyozta, majd elárulta, szerinte mi a legnagyobb kihívás a cégvezetők életében és mit tanácsolna számukra:
„Rajtad áll, hogy olyan célt tűzöl-e ki, amelyet a csapat el tud érni. Te vagy a vezető, ez a te döntésed. Te vagy az, akinek elől kell állnia és a csoport tagjaként mutatni az irányt. Nehéz, mert egyensúlyozni kell, inspirációt adni és mindenkit megérteni. Ez lehetséges, de ha irreálisan magasra tesszük a lécet, ha elkezdünk lehetetlen dolgokon gondolkodni, akkor rossz irányba terelhetjük őket. Ez a cégvezető felelőssége.
Ha egyedül vagy, akkor nem kell félned a merészségtől, attól, hogy megpróbálj megvalósítani valamit, amit eddig lehetetlennek tartottak. Vezetőként ez egy keményebb harc, igazán biztosnak kell lenned magadban. Ha van mögötted több száz ember, bátornak kell lenned, hogy magasra tedd az elvárásokat, mégis magabiztosan vezesd őket. Ez egy nagy kihívás lehet sokak számára.
Úgy gondolom, a nap végén készen kell állnunk arra a lehetőségre, hogy elbukunk. El kell fogadnunk, hogy ez egy valós esély és megértenünk, hogy ez az utazásról szól, nem a célról. A bukás lehetséges opció, de nem olyan ijesztő, ha felteszed magadnak a kérdést: Mi a legrosszabb, ami történhet?”
„Ha elfogadod azt az eshetőséget, hogy elbukhatsz, képes leszel meghozni a jó döntést és felépíteni a helyes stratégiát” – emelte ki.
A Trust Summit résztvevőinek lehetőségük volt nagymértékben bővíteni vezetői kapcsolati hálójukat és felidézni saját bukásuk történetét, levonni a szükséges tanulságokat. Jövőbeli énjük valószínűleg hálás lesz ezekért, amikor egy év múlva a Bizalmi Kör csapata kipostázza számukra az általuk írt leveleket. Van, hogy a hibák erősebbé tesznek és ezek felvállalása mások számára reményt jelenhet.
Éppen ezért a konferencia végén minden levélíró egy színpadon állt a történetüket felvállaló, kiemelkedő előadókkal. Reméljük, jövőbeli énjük építkezik a hibákból, sőt, talán az előadások segítségével a következő „ballépések” többségét el is kerüli.
Az 5. Trust Summit lehetőséget biztosított, hogy minden oldalról felvértezzük magunkat a jövő kihívásaival és változásaival szemben, magabiztosan uralhassuk őket. Bízzunk benne, hogy jövőre is sok csillogó szempár tekint egymásra és támogatást nyújtva mesélnek sikereikről, valamint azokról a történetekről, amelyek által erősebbé váltak.
Suhajda Szilárd hegymászó 2023 tavaszán megkísérli a Mount Everest tiszta, oxigénpalack nélküli megmászását. Kövesd velünk az expedíciót!
Continue reading
Spoiler: Talán nyíltan még nagyon kevesen hallhatták Pétertől ilyen őszintén és mélyen az igazán inspiráló vezetői életútját. Ha a kérdésre nem is találjuk meg a megfelelő választ, egyet megígérhetünk: egy olyan sztori következik, ami után előtör belőled a gondolat, hogy bármire képes vagy, ha tényleg akarod!
“A szüleim elmondásaiból tudom, hogy az első vezetői megnyilvánulásom 4 éves korom körül lehetett. Volt egy papír bőröndöm, amit én akkor diplomatatáskának gondoltam, és ezzel a bőrönddel a kezemben azt mondogattam, hogy én diplomata leszek. Elképzelésem sincs, mit gondolhattam arról, hogy mit jelent diplomatának lenni, de az biztos, hogy komolyan vettem magam.”
7 gyermekes család legidősebb fiú gyermekeként felnőve gyorsan megértettem, hogy ha át szeretném lépni a család anyagi korlátait, akkor azért tennem kell. Én pedig át szerettem volna lépni ezeket a korlátokat, méghozzá szinte minden nap. Ugyan 14 évesen még hivatalosan nem lehetett dolgozni, de én addig kutattam a lehetőség után, amíg találtam egy kerékpárboltot, ahol végig dolgozhattam a nyarat. Talán 2 hetet pihentem. Minden időt ki akartam használni, hogy pénzt csináljak, és ez így volt a gimi alatt minden nyáron. A munkahely ugyan változott közben, ami nem változott, hogy minden nap többet akartam. Mindig előrébb akartam jutni, és hajlandó voltam befektetni az energiát, hogy tapossam az utat.
A gimiben volt egy számítástechnika tanárom, aki később nyitott egy számítógép boltot. Ebben a boltban volt 10% kedvezményem. Ennek a kedvezménynek a felét továbbadva egész gimi alatt számítógépekkel kereskedtem. Amikor a főiskolára kerültem, azon járt az eszem, hogy jó lenne megbecsültebbé tenni az informatikus szakmát, így bekopogtattam a hallgatói önkormányzatba, hogy szeretnék egy ösztöndíjat alapítani, amibe bevonnám a korábbi informatikai céges kapcsolataimat. Az akkori elnök nyitott volt az ötletemre, és gyorsan a hallgatói önkormányzatban találtam magam. Ott részt vettem egy szakkollégium alapításában, és később hozzám került a kari lap szerkesztése. Itt volt először csapatom.
Az első saját cég sikertörténetnek tűnt. Nagyon gyorsan lett 2-3-5-10 munkavállaló, és elhittem, hogy zsebemben a világ. Ma is jó szívvel gondolok erre az időszakra, bár visszagondolva szinte semminek nem feleltünk meg, ami egy vállalkozást valódi vállalkozássá tenne. Ekkor tanultam meg magamról, hogy jó vagyok abban, hogy egyfolytában akarjak fejlődni, hogy meg akarom érteni mi történik körülöttem, és jobbá tenni. Persze megtanultam azt is, hogy a cégvezetés több, mint az ösztönös és folyamatos akarás, de ez egy drága lecke volt, és a vége csőd lett.
A csőd nagyon megviselt. A motivációm nem csökkent, de az erőforrásaim teljesen eltűntek, sőt a magamba vetett hitem is. Ami jó volt az egészben, hogy nem pusztán az alapokhoz kellett visszatérnem, de el kellett kezdenem mély alapokat ásni. A kitartás, és a fejlődés iránti vágy mellé megérkezett az önreflexió, a tudatosság és az alázat. Hosszú idő volt, de talán ez kellett ahhoz, hogy újra és remélhetőleg végleg elhagyhassam a start mezőt. Ebben az időszakban lett az életem központi témája a bizalom, amire mondhatom, hogy megtaláltam a küldetésemet.
Ennek már sok éve. Termékeny éveken vagyok túl, és messzire jutottam. Évek alatt megtanultam emberekkel bánni. Szeretem, amikor egy munkatársam többet hoz ki magából, mert mellettem dolgozik. Szeretem, hogy ma az első számú feladatom, hogy sikeressé tegyek más embereket, és azt is, hogy az én sikeremet abban mérik, hogy mennyi kollégának a sikeréhez tudtam hozzájárulni.
Amikor visszanézek, egyre többször teszem fel a kérdést, vajon melyik vagyok én? A tudatos vagy az ösztönös vezető? Az ösztönös oldalon ott van a folyamatos és mélyről jövő motiváció, a jobbítás iránti kiolthatatlan vágy, és az ebből fakadó erő. A tudatos oldalon ott az önreflexió és az alázat amiből folyamatos tanulás iránti vágy generálódik. A legjobb döntéseim egy része ösztönből jött, a másik része tudatos elemzésből. Hol ez dominál az életemben, hol az. Ami biztos, hogy az a “akarás” nem szűnik meg. És ez visz előre.
“Vezetői klub vezetőjeként sokféle vezetőt látok magam előtt. Látok olyanokat, akik erre születtek, és olyanokat, akik tudatos munkával váltak vezetővé. Amiben biztos vagyok: a legjobb “született vezetők” sem ússzák meg a tudatos munkát! Úgyhogy megyek dolgozni.“
A cégvezetés rettentően nehéz feladat, a vezetőkön múlik egy vállalat sikere vagy bukása és furcsamód, ez nem jár elegendő elismeréssel. A vezetői léttel járó súlyos döntések terhét kevesen képesek átérezni, magányos szerep.
A cégvezetők azok, akik megállás nélkül, fáradhatatlanul és elszántan dolgoznak egy álomért minden egyes nap. Habár nem a díjak elnyerése a fő motiváció, jól eső elismerés számukra a vezetői magányból kilépve egy építő közösség tagjává válni, valamint a szakma hiteles és kiemelkedő elismerését magukénak tudni.
Győzteseink a díjra pillantva örökre emlékezni fognak a mögöttük álló hosszú útra és bizalommal, de leginkább még elszántabb szívvel tekintenek a jövő felé, a sikeres és a nehezebb pillanatokban egyaránt. A hiteles elismerés mellett szükség van példaképekre, akik teljesítményükkel és gondolkodásmódjukkal inspirációt nyújtanak, akiktől tanulni lehet. Ez volt az a cél, amely miatt megszületett a Leader of The Year, ahol objektív szempontok és egy kiemelkedő szakmai zsűri értékelése alapján szólítottuk színpadra a cégvezetés legjobbjait és ahol az estélyi ruháknál csak a szemek csillogtak jobban.
A VIII. Bizalom Gálán közel 500 kiemelkedő cégvezető előtt emelhették magasba győzteseink a Leader of The Year trófeáit. Az esemény megnyitóján Gangel Péter, a Bizalmi Kör alapítója és a díjátadó szervezője kiemelte, a verseny hitelességét elfogulatlan, független és rendkívül kompetens szakmai zsűri garantálta.
„A Leader of The Year győztesei nem megélik, hanem megalkotják a jövőt” – Gangel Péter.
2022. november 21-én, a TOP3 versenyzők személyes meghallgatásán a szakmai zsűri úgy döntött, kezdeményezi a „ Leader of The Year ‘22” díj létrehozását, amelyet a kategóriákon túlmutatva ad át az egész mezőny legjobbjának. Ezt az elismerést Juhász Attila, az újHÁZ Centrum – Piramis Építőház Kft. vezetője nyerte el, mellyel a megmérettetés abszolút győztesévé vált.
„Azt gondoltam, hogy nagyon erős a mezőny. Nyilván, amikor az ember bekerül a TOP3-ba, akkor már van matematikai esélye annak, hogy díjjal tér haza, azonban minden képzeletemet felülmúlta az, ami velem történt. A mindennapok során hihetetlenül motivált embernek tartom magam, de ez az elismerés üzemanyagot ad ahhoz, hogy a lelkesedésemet fenntartsam. Ezt követően bármilyen helyzet jön, csak rá fogok nézni az irodámban erre a díjra, amely pozitív töltettel lát majd el. A vezetők elég magányosak, nagyon kevés konkrét visszajelzést kapnak. Korábban nem is hallottam ilyen típusú elismerésről, amelynek elnyeréséhez a vezetői gondolkodásmód ennyire széles skáláját megvilágítják és számos nézőpontból hoz döntést egy hiteles zsűri. Így a vezető valóban a kategóriája legjobbjává válhat, ez pedig szenzációs.”
„Mérhetetlenül boldog vagyok, mondanom sem kell. A szakma csúcsai kerültek mellém a TOP3-ba, úgy éreztem, velük egy dobogón állni is fantasztikus. Amikor a szakmai zsűri úgy döntött, hogy ezt a díjat én vihetem haza, boldogság, büszkeség és hála járt át. Megjelent a személyes motiváció, ugyanakkor a legtöbbet azok jelentik, akik velem együtt dolgoztak ezért a sikerért. Nélkülük ez nem történhetett volna meg. Fantasztikus, hogy a Bizalmi Kör létrehozta a Leader of the Year díjat, hiszen mindig elit csapat volt. Ide különleges emberek kerülhetnek be, akik a szakterületük kiemelkedő alakjai. Ehhez hasonló rendezvény, illetve üzleti közösség hazánkban nincs másik.”
„Láttam, hogy ebbe rengeteg időt és energiát kell fektetni, azonban maga a folyamat meggyőzőnek tűnt. Amikor jelölték a céget egy ilyen magas szintű szakmai zsűri előtt, akkor úgy éreztem, kötelességem belerakni a szükséges időt és energiát. Úgy gondoltam, meg kell mutatnom, mi mindenen mentem keresztül, illetve azt, hol tart a cég. Mindig álmokért és célokért dolgoztam. Hatalmas örömöt jelentett számomra, hogy a TOP3-ba kerültem, ahol az esélytelenek nyugalmával ültem, hiszen hihetetlenül erős volt a mezőny. Nagyon meglepődtem, amikor megkaptam a díjat, ugyanakkor óriási boldogság van bennem. Egy ilyen zsűritől hitelesnek gondolom az elismerést, örülök, hogy méltónak találtak erre.”
Keleti József azt is elárulta, hogyan tekint a jövőre: „Egy olyan időszak következik, ami sokak számára embert próbáló lehet. Ilyenkor a vezetői szerep felerősödik, hiszen olyan jövő áll előttünk, amilyenek a vezetőink. Fontos, hogy milyen példát mutatnak. A díj még inkább motivál, ugyanakkor nagy felelősséggel jár. Ha az ember kap egy ilyen elismerést, azt követően nem viselkedhet akárhogyan. Az eredmények mellett lényeges, hogy a nap végén a kollégák mosolyogva menjenek haza.”
„Annyira jó volt a másik két TOP3-ba jutott tag, hogy teljesen meg voltam győződve arról, hogy közülük kerül ki a győztes. Persze, készültem lélekben arra az esetre is, hogy én veszem át az elismerést, de meglepett, hogy valóban így történt. A díj egy hatalmas megtiszteltetés és egyúttal óriási felelősség. Nem számít, ki kapta volna, mert mindenki értéket képvisel. Ez a kulcs. Értékközösséget hozunk létre, ezt kell tennünk, ebben kell példát mutatni és haladni előre. Az én mottóm az, hogy: Csináljuk? Akkor csináljuk jól! Ha valaki szeret valamit jól csinálni, az vágyik arra, hogy a többiek is elismerjék. Fantasztikus érzés, ha ez megtörténik. Maga a rendezvény szintén órási. A Bizalmi Kör csapata kiválóan képes közel hozni egymáshoz ezeket a sokszor messziről nézett és óriási tiszteletnek örvendő embereket, kiemelkedő cégvezetőket. Szerintem ez a legfontosabb: kapcsolatot teremteni, együtt lenni és jól érezni magunkat.”
„Már kezd visszaállni a pulzusom az emberileg vállalható határok közé, így a korábbi izgalom helyett megkönnyebbült örömöt és hálát érzek. A díjátadó előtt volt bennem egy kis drukk. Ugyan mutatkozott esélye annak, hogy megkapom az elismerést, azonban volt egy sejtésem arra vonatkozóan, hogy ki lesz a befutó és nem magamra gondolok. Fontos számomra, hogy kaptam visszajelzést olyan emberektől, akiket nagyra tartok és akiknek a véleményére sokat adok. Egy megerősítésnek érzem arra vonatkozóan, hogy megfelelő módon gondolkodom és a helyes irányba próbálom terelni a csapatomat. A rendezvény abban motivált, hogy nézzek mélyebben magamba, hiszen egy vezető akkor lesz eredményes, ha megfelelő önkritikával rendelkezik.”
„Ugyan én vettem át ezt a díjat, de valójában mindez a csapat munkájának elismerése. Örülök, hogy elmondhatom nekik azt, hogy a cég teljesítményét ilyen módon is értékelték. Reménykedem, hogy ez még inkább inspirálja őket arra, hogy együtt még jobb teljesítményt nyújtsunk. Fontosnak tartom, hogy kapjunk visszajelzéseket, jól esik az, hogy kívülről is érkezik elismerés. Maga a rendezvény és a kiválasztási folyamat alaposan végiggondolt volt, örülök, hogy a részesévé válhattam.”
„Amikor elindultam ide, nagyon fáradt voltam, mert egész nap dolgoztam, azonban most pozitív érzések vannak bennem. A cégemnek ezt a díjat viszem karácsonyi ajándékként. Nagyon fontos minden visszajelzés, főleg a mai világban, hiszen a vezetők sokszor érezhetik azt, hogy egyedül állnak egy hegy csúcsán, magányosan. Lényeges, hogy ők is kaphassanak elismerést, és ha az egy ilyen kiváló szakmai zsűritől érkezik, az igazán megtisztelő.”
„Amikor először megláttam a nevem, fogalmam sem volt, hogy mi történik. Akkor úgy éreztem, lehet, hogy elindult valami. Azt követően folyamatosan érkeztek a feladatok és pillanatok alatt jutottam el idáig. Nem is gondoltam, hogy színpadra kerülök, azonban csodálatos élmény. Olyan, mintha ez az elismerés összefoglalná az elmúlt időszakot. Motivál és remek visszajelzés arra vonatkozóan, hogy megéri tenni azért, amit szívből csinálok. Azokat az embereket szeretném inspirálni, akik bizonytalanok abban, hogy amivel szívesen foglalkoznak, azt folytassák-e. Nem számít, hogy mi az, és az sem, hogy ki mit mond. Ha azzal akarsz foglalkozni, akkor tedd!”
Emlékei szerint már gyermekéveiben érezte, hogy vezetőnek teremtették. Erre először egy táborban derült fény, amikor egy feladat során leszervezett egy divatbemutatót.
„Volt nálam rengeteg ruha és mondtam, hogy gyerekek, mi most divatbemutatót fogunk tartani. Összeszerveztem a kicsiket, mindenkit felöltöztettem és megcsináltam. Akkor rájöttem, hogy erre születtem. Azóta is úgy alakul az életem, hogy ezt erősítse.”
Azt is elárulta, hogy mit üzenne gyermek énjének: „Higgyen magában, ugyanis nem mindig tette és nagyon sokszor azt gondolta azt, hogy ez nem válhat valóra!”
A Leader of The Year díjátadó show-t (videó) Freddie színesítette, azt követően pedig ízletes vacsorával, majd nyitótánccal vártuk a résztvevőket a VIII. Bizalom Gálán, akik értékes és kiemelkedő társaságban ünnepelhettek.
A vendégek nem csupán kaptak, lehetőségük adódott adni is, ugyanis a Bizalom Gálán minden évben figyelmet fordítunk a jótékonyságra. Idén az eseményen megvásárolható tombolákból származó bevételt, összesen 2.342.000 forintot a fogyatékossággal élők támogatását segítő Lámpás ’92 Közhasznú Alapítványnak ajánlottuk fel egy otthon korszerűsítésére. Ezt ezúton is köszönjük minden egyes résztvevőnknek.
A VIII. Bizalom Gálát business party zárta, ahol a Vegas Show Band biztosította a színvonalas szórakozást. Bízunk benne, hogy jövőre is találkozunk a IX. Bizalom Gálán!
Dr. Habil Polereczki Zsolt PhD, vezérigazgató, Nutrimed Zrt.
A cikk célja, hogy a vonatkozó szakirodalmak áttekintésével megtaláljuk a választ arra kérdésre, hogy létezik-e kapcsolat a munkavállalók egészsége és munkahelyi teljesítménye között. Mindezt egy rövid makro szintű áttekintésen keresztül, a vállalati szinten megjelenő problémákig és megoldási javaslatokig.
A vizsgálat kiinduló pontja az egészségi állapot és a GDP közötti összefüggés vizsgálata. Második lépéskánt az egészségi állapot és a munkateljesítmény közötti kapcsolatot tekintjük át. Így mind makro, mind mikro szinten tudjuk értelmezni az egészség, az egészséges munkavállaló és ezek közvetlen gazdasági összefüggéseit.
Ezt követően áttekintjük az egészség-fejlesztés érdekeltjeit, és a különböző egyészségügyi költségviselők egészség költésekből való részesedését. Ennek célja annak feltárása, hogy vajon kinek az érdeke az egészség költségek csökkentése.
A munkáltatóknak világszerte jelenleg óriási kihívásokkal kell szembenézniük: a COVID világjárvány, elszálló energia költségek, közelgő globális gazdasági válság, egyre gyorsuló üzleti környezet, növekvő igények a termelékenység növelésére és nem utolsó sorban az elöregedés és látszólag egészségtelen munkaerő. Mivel a krónikus betegségek száma folyamatosan emelkedik, pl. szívbetegségek, magas vérnyomás, cukorbetegség, rák, a munkavállalók általánosan egyre kevésbé egészségesek, emiatt kevésbé termelékenyek. A jövőben a munkavállalók egyre idősebbek lesznek, több lesz a hosszú távú betegséggel küzdő munkavállaló is.
A munkavállalók egészsége emiatt gyorsan kulcsfontosságú üzleti tényezővé vált, mind költség-, mind eszköz szempontból. Az egészségügyi költségek csökkentése a munkáltatók oldaláról az egyik legmagasabb prioritás a termelékenység növelésére irányuló igények közül, azonban egyre inkább nyilvánvaló, hogy a jelenlegi foglalkozás-egészségügyi rendszerek elégtelenek. A betegszabadság hatalmas problémává válik, már 20 évvel ezelőtt is 600 millió munkanap veszett el betegszabadságok miatt Európában [1]. Az okok sokrétűek: a népesség elöregedése, a munkával kapcsolatos stressz és az egészségtelen magatartás (ezen belül pedig a nem megfelelő táplálkozás, mint vezető rizikó-tényező) a fő okozói ezen jelenségnek.
Amennyiben összevetjük az európai országok GDP rangsorát az ezen állalmok különböző egészség paramétereivel, akkor arra a megállapításra juthatunk, hogy szoros, pozitív kapcsolat áll fenn a kettő között. Vagyis azt mondhatjuk, hogy a lakosság egészségi állapota pozitívan befolyásolja egy adott ország GDP termelő képességét. Értelemszerűen ez a megállapítás fordítva is megállja a helyét, vagyis a magasabb GDP-vel rendelkező országok jobb egészségi állapotú lakossággal rendelkeznek. Az összefüggés azonban komplexebb. Nem csak arról van szó, hogy a két tényező szoros, pozitív korrelációban van, hanem arról, hogy az egészség-költések struktúrája is más. Az magasabb GDP-vel rendelkező országokban diverzebb, a prevencióra nagyobb hangsúlyt fektető egészség költési struktúra figyelhető meg. Tovább árnyalja a képet, hogy az egészségügyi állapot lakossági szinten jól fejleszthető, kiváló példái ennek a Finnek. Nagyjából két évtizede a hazaihoz hasonló lakossági egészségi állapotot lehetett tapasztalni a különböző területeken. Ma Finnország az egyik legjobb egészségi állapotú lakossággal rendelkező ország, míg hazán továbbra is igazoltan a sereghajtók egyike.
A munkavállalói egészség, vállalati hatékonyság kérdéskörben az egyik jellemző megközelítés a prezenteeizmus oldaláról közelíti a kérdést. Ezen felfogás szerint a munkahelyeken dolgozók egészségromlása nem minden esetben éri el azt a szintet, ami a munkavégzéstől való távolmaradást eredményezi. Ez azért fontos, mert a klasszikus vállalatökonómiai megközelítésben a munkavégzéstől való távolmaradás költsége értelmezhető, mérhető. A prezenteeizmus oldaláról viszont azt állítjuk, hogy a munkahelyen jelen lévő, valamilyen, a munkavégzés szempontjából nem kritikus és távolmaradást nem eredményező egészség romlás is költségekkel jár, mivel a csökkent munkavégzési képességnek köszönhetően az optimális egészségi állapot 100%-os munkavégzési hatékonyságától elmarad valamilyen mértékben. A prezenteeizmus megközelítése ezt az ideális, 100%-tól elmaradó hatékonyságvesztés költségét méri.
A munkavállalói egészség és termelési hatékonyság vizsgálatának másik tipikus megközelítési iránya a nemzetközi szakirodalomban productivity cost-nak nevezett kategória. Ez nem jelent mást, mint hogy a munkavállaló egészségi állapotának függvényében eltérő termelési hatékonysággal képes dolgozni. Az optimális testi-lelki egészség állapotában 100%-nak tekinthető munkatermelékenység az egyes nem kívánatos betegség állapotokban rontja ezt a termelési hatékonyságot. Az alapján, hogy az egyes betegségek milyen mértékben és gyakorisággal érik el a munkavállalót eltérő mértékben csökkentik a hatékonyságot, a 100%-os optimum alá. minél nagyobb ez az eltérés, annál magasabb az adott betegség termelékenységi költsége.
A cikkben hivatkozott tudományos eredmények bizonyítékul szolgálnak, hogy lehetséges a munkahelyi eredményesség, különösen a betegszabadság befolyásolása az egészséges életmódon, kiemelten a táplálkozást célzó programokon keresztül. Az olyan munkahelyi egészségfejlesztő erőfeszítések, amelyek a munkaképesség javítására irányulnak a munkavállaló egészségi állapotának javításán vagy a munkahelyi fizikai munkakörnyezet- és a szervezeti struktúra átalakításán keresztül, hosszú távon kifizetődnek.
Az Európai bizottság évről évre részletes, a teljes EU-t lefedő jelentésben tekinti át az európai országok egészség helyzetét (15). Ebben egészség-területenként vizsgálja az egyes országok rangsorát. Ezekből néhányat kiemelve látszok jó a helyzet, amely szerint Magyarország rendre az utolsó negyedben végez ezen összehasonlításokban. Ez a hazai lakosság állaptáról meglehetős kedvezőtlen képet fest.
A születéskor várható élettartam tekintetében (1. ábra) az EU átlagtól messze elmaradva 76,2 évvel állunk.
1. ábra: A születéskor várható élettartam az EU országaiban. (15)
A 2. ábra a szív-érrendszeri betegségekből eredő halálozások arányát mutatja. Jól látható, hogy e tekintetben vezetjük az európai statisztikákat.
2. ábra: Szív- érrendszeri betegségek 100 ezer főre vetített mortalitási aránya ez EU országaiban. (15)
Nem sokkal kedvezőbb a kép a rák esetében sem (3. ábra). A különböző rákos betegségek összevont megjelenési gyakoriságát tekintve ugyan leszorulunk a képzeletbeli dobogóról, ugyanakkor ezen a diagnosztizált betegségek mortalitási statisztikáit EU szinten vezetjük.
3. ábra: Daganatos megbetegedések előfordulása és mortalitása az egyes EU országokban. (2)
Hasonló eredményeket láthatunk szinte minden betegség területen az elmúlt egy évtizedből, mind a fizikai, mind a mentális egészségi állapot terén.
Ha összevetjük ezzel a GDP rangsorokban elfoglalt helyünket, akkor szembeszökő a hasonlóság (1. táblázat).
| Country | GDP/capita (EUR) |
| Luxembourg | 82 250 |
| Norway | 68 590 |
| Ireland | 62 980 |
| Switzerland | 60 820 |
| Denmark | 48 150 |
| Sweden | 42 570 |
| Netherlands | 40 160 |
| Finland | 36 050 |
| Iceland | 36 030 |
| Austria | 35 390 |
| Germany (until 1990 former territory of the FRG) | 34 310 |
| Belgium | 33 880 |
| France | 30 610 |
| Euro area – 19 countries (from 2015) | 29 290 |
| European Union – 27 countries (from 2020) | 26 380 |
| Italy | 24 900 |
| Cyprus | 23 770 |
| Spain | 22 350 |
| Malta | 20 410 |
| Slovenia | 19 720 |
| Czechia | 17 340 |
| Portugal | 17 070 |
| Greece | 16 170 |
| Slovakia | 15 180 |
| Estonia | 15 010 |
| Lithuania | 14 030 |
| Poland | 12 700 |
| Hungary | 12 680 |
| Latvia | 12 150 |
| Croatia | 11 720 |
| Turkey | 11 600 |
| Romania | 8 830 |
| Bulgaria | 6 380 |
| Montenegro | 5 490 |
| Serbia | 5 440 |
1. táblázat: Az egyes EU országok egy főre jutó GDP-je Euróban kifejezve 2020-ban. (3)
Jól látszik tehát, hogy az egészség-statisztikákban elfoglalt helyek, valamint az egyfőre eső GDP rangsorok igen szoros összefüggést mutatnak. Ez a kapcsolat oda-vissza irányban hat, tehát a magasabb egy főre eső GDP kedvezőbb egészségügyi paramétereket eredményez, illetve a kedvezőbb egészsági állapot magasabb GDP termelő képességet eredményez.
Ezt a társadalmi szinten jól látható hatást képes mérni az SROI (Social Return on Investment), ami a vállalati ROI megközelítésből indulva méri a különböző társadalmi befektetések megtérülését.
A költség-haszon elemzésből kifejlődött társadalmi megtérülés (Social Return on Investment – SROI) az egészségügyi programok össztársadalmi hatását igyekszik megragadni (4), elsősorban pénzbeli méréssel. Miközben a ROI-szemlélet kizárólag a vállalatot vizsgálja, a VOI (Value on Investment )-megközelítés pedig emellett az egyént és a vállalati munkaközösséget is, az SROI a befogadó társadalom minden érintettjét bevonja a vizsgálatba. E szemlélet alkalmazása elsősorban a közegészségügyi programoknál elterjedt, s használatának legnagyobb kihívását az érintettek körének megfelelő lehatárolása mellett, az alkalmazandó időtáv helyes megválasztása jelenti. Bizonyos szempontból e megközelítés leszűkítése a VOI, amikor csak a hasznokból közvetlenül részesülő egyéneket és munkáltatójukat vizsgáljuk, ugyanakkor a pénzbeli mérésre törekvés a VOI-nál szűkebb lehetőségeket kínál. Az SROI az egészségügy hagyományos teljesítmény mutatóival szemben azért jelent előrelépést, mert nem csupán az egészségügyi hozamokat fedi le, hanem kiterjed valamennyi társadalmi, gazdasági és környezeti előnyre is. Az SROI jól alkalmas tehát pl a közegészségügyi programok hatását közvetlenül, számszerűsíthető módon értékelni.
Nemzetgazdasági szinten tehát jó befektetés a lakosság egészségi állapotának javítása, mivel szoros kapcsolatot mutat az egy főre eső GDP szintjével.
A makro szintű áttekintést követően a mikro szintű munkavállalói egészség-vállalati termelési hatékonyság kapcsolatokat tekintjük át. A fejezet célja, hogy választ kapjunk arra a kérdésre, hogy vajon eredményesebben termel-e az egészségesebb munkavállaló?
A fizikai inaktivitás és az egészségtelen táplálkozási magatartás számos jelentős gazdasági teherért felelős, azonban a cikk fókusza a produktivitás csökkenése. Ez két forrásból fakad: hiányzásból (betegség vagy rokkantság miatt munkavégzésben való akadályozottság) és a prezenteeizmus nevű jelenségből, amelynek nincs magyar kifejezése (csökkent termelékenység munka közben) [5–8].
A munkahely az egyik legmegfelelőbb környezet az egészségtudatos magatartás erősítésére és terjesztésére, hiszen itt az információ egyszerre sok, közös céllal rendelkező egyénhez jut el. A fizikai aktivitás elősegítése és az egészséges táplálkozási magatartás ezért ideális esetben a munkahelyen integrált kezdeményezés, amely javítja a munkavállalók egészségét és a gazdasági teljesítményt [9].
A modern szakirodalom szerint a munkahelyi testmozgás, egészséges táplálkozás, tanácsadások, oktatások olyan tevékenységek melyekkel jelentős pozitív hatás érhető el az alkalmazottak viselkedésében, testi és lelki egészségében. A hatások az egészségügyi költségek csökkentésében is jelentkeznek, csökken például a betegszabadságok átlagos száma [10–12].
A mai napig számos kutatás vizsgálta ezt az összefüggést [9, 11–13], azonban ezen áttekintések többsége az egészséggel kapcsolatos eredményekre fókuszál, csak néhány vizsgál gazdasági mutatókat [11, 13–16]. Ezen kutatások eredményeinek ismerete nagy hatással lehet a munkáltatók gazdasági döntéseire, és ideális esetben a fizikai aktivitásba való befektetések és táplálkozási stratégiák további ösztönzésre kerülnek [17].
A jelenlegi hazai egészség finanszírozási struktúrát áttekintve megállapítható, hogy pénzügyi oldalról közelítve a nem túl kedvező hazai egészséghelyzet változtatásának legfőbb motiváltja az egyén. Rögtön ezt követi a munkáltató, majd harmadik helyen az állam. Észszerűnek tűnik tehát az egyéni egészség-költések elköltésének hatékonyabbá tételét biztosító rendszerek támogatása, a munkáltatói egészég programok feltételrendszerének kedvezőbb irányba történő átalakítása, támogatása.
A tanulmányok eredményei alapján látható, hogy az egészségügyi állapot negatív hatása elsősorban csökkent munkaképességben jelentkezik, nem a távollétben. Az alkalmazottak átlagosan 1,8%-os távollétet és 6,6%-os prezenteizmust jelentettek egészségügyi okokból származtathatóan. Ez egy átlagos 160 órás munkahónap esetén munkavállalónként havi 172 perc betegszabadságot és 633 perc prezenteeizmust, azaz csökkent munkaképességet jelent. A tanulmányok azt is kimutatták, hogy az egészségügyi kockázatok száma és típusa másként hat a két jelenségre. A legnagyobb egészségügyi kockázatokkal terhelt munkavállaló és a legkisebb egészségügyi kockázatokkal terhelt munkavállaló között heti 9,2 óra prezenteeizmusbeli különbség figyelhető meg. A csökkent termelőképességet eredményező problémák közül a magas stressz a legjellemzőbb, míg a távollét a cukorbetegségben szenvedők körében a legmagasabb.
Azt viszonylag régóta tudjuk, hogy a fizikai aktivitás javítása kedvező élettani hatású. Ennek munkahelyi vonatozásaira vonatkozóan az Egészségügyi Világszervezet (WHO) 2003-ban Health and development through physical activity and sport címmel kiadott dokumentumában megállapította, hogy minden egyes dollár, melyet fizikai aktivitásba, sportba fektetnek, 3,2 dollár megtakarítást jelent az egészségügyben. Ezért is fordít egyre nagyobb figyelmet és pénzügyi forrásokat az Európai Unió az egészségfejlesztésre irányuló programokra.
Az egészségfejlesztésre irányuló programok egyik prioritása a ‒ mozgásszegény életmódból is fakadó ‒ munkahelyi stressz, amely kihat a tagországok munkavállalóinak teljesítményére, gyakran hiányzással jár és komoly pénzügyi hatást eredményez. A munkahelyi stressz Franciaországban 2‒3 milliárd eurós kiesést okoz, míg Nagy-Britanniában átlagosan 26,2 napot hiányoztak emiatt évente a munkahelyükről, Ausztriában pedig sokan ezért vonulnak korábban nyugdíjba.
Az Eurobarométer 2014-es adatai szerint a magyar munkáltatóknak is sokba kerül saját munkavállalóik stresszes életmódja, a kieső munkanapok több mint felének a stressz az oka (18). A mentális egészségügyi problémák (például a stressz) évente 440 milliárd forintos veszteséget okoz a magyar cégeknek.
A vállalat munkavállalóinak egészsége tehát közvetlenül hat a munkavégzésük hatékonyságára, így a vállalat eredményességére is. A nemzetközi szakirodalomban elsősorban a productivity cost oldalról közelítik a kérdést. Ez azt jelenti, hogy a munkavállaló egészségi állapotának romlása miatt bekövetkező munkavégzési hatékonyság csökkenés mekkora költséget jelent a vállaltnak.
A munkavállalói egészség és munkahatékonyság kapcsán végezte vizsgálatait Street és Lacey (19). eredményeik szerint 1000 munkavállalóra vetítve a 7,95 és 22,15 millió ausztrál dollárra teszik a romló egészségállapot miatti munkahatékonyság csökkenésből fakadó veszteséget. A veszteség mértéke iparág függően széles sávban változhat.
Egy másik kutatásban (20) az USA-ban 374.799 munkavállaló termelékenységi adatait és egészség statisztikáját összevetve igyekeztek a szerzők megállapítani, hogy melyek azok az egészségi problémák, amelyek a legtöbb költséget jelentik a vállaltoknak. Ebben megállapították, hogy egyértelműen beazonosítható 10 olyan egészségi probléma, amely a teljes vállalati betegség költségért felelősségre vonható.
A témakör tudományos vizsgálatát megalapozó egyik vizsgálatot 2007-ben végezték az USA-ban 15.380 munkavállaló bevonásával (21). Itt szintén a munkatermelékenységi adatokat és az egészség statisztikákat vizsgálták. Ebben a kutatásban használták teljes körűen a korábban már ismert HPQ (Health and Work Performance Questionnaire) módszertant. Ezen kutatás eredményeként is egyértelműen be tudták azonosítani az egyes betegségekhez kapcsolódó work performance cost-ot. A kutatás érdekessége, hogy már egységesen, 1000 FTE-re vetítve vizsgálták az egyes egészségügyi problémák kapcsán felmerülő vállalati veszteséget. Eredményeik szerint a 3 legköltségesebb betegség a nyak/hátfájdalom, a depresszió és a kimerültség. Ebben a vizsgálatban elemezték együtt a munkahatékonyság csökkenéséből fakadó költségeket, a korábban bemutatott presenteeizmus, és a munkáltatóra eső kezelési költségeket. Ez a megközelítés, vagyis hogy a HPQ alapon, a work performance, prezenteeizmus és a kezelési költségek elkülönített vizsgálata, a későbbiekben a munkavállalói hatékonyságcsökkenésből fakadó költségek és a betegségek relációjában végzett vizsgálatok alapjaiul szolgált.
A 2000-es évek közepe óta számos, az előző bekezdésben leírt módszertanon alapuló vizsgálat történt a világ számos országában (22., 23., 24., 25., 26.). Ezek sorra arra a következtetésre jutottak, hogy a munkavállaló egészségi állapota, annak termelési hatékonysága szoros összefüggést mutat. Az, hogy a termelési hatékonyság csökkenése mekkora költségszintet jelent, igen tág határok között mozoghat. Függ a betegség típusától, az ágazattól, a betöltött munkakörtől, a vállalkozás által megtermelt hozzáadott érték nagyságrendjétől.
Magyarországon az EU átlagnál lényegesen kevesebb a háztartások egészségügyi ellátásokra, ezen belül prevencióra, fordított kiadása, akár az egy főre eső kiadást, akár a GDP-hez viszonyított arányt nézzük. Ez a tény számos területen fejti ki hatását. A megelőzhető elhalálozások arányában dobogósak vagyunk, a születéskor várható élettartam 5 évvel alacsonyabb az EU átlaghoz viszonyítva, és folyamatosan növeljük „előnyünket” a legjelentősebb rizikótényezők (dohányzás, elhízottság) tekintetében. A lakosság közvetlen hozzájárulása a kiadásokhoz az EU-ban tapasztalható arány (15,8%) közel duplája (26,9%). Emellett az elmúlt 10 évben (2009-2019) az egy főre jutó egészségügyi kiadások 191.100 Ft-ról 308.800 Ft-ra emelkedtek.
Ha válaszolni szeretnénk karra kérdésre, hogy kik finanszírozzák a hazai lakosság betegség-költségét, akkor érdemes megnéznünk, hogy az egészségügy finanszírozását. Három nagy finanszírozó alrendszerről beszélhetünk: kormányzati, önkéntes egészségügy finanszírozás és a háztartások. Ezek együtt összesen 3017,8 Mrd Ft-al (2019) járultak hozzá az egészségügy finanszírozásához. Ugyanezen 10 éves időtávon az állami kiadások 57,6%-al, az önkéntes egészségügyi pénztárak 2,0%-al, míg a háztartások 68,9%-al növelték kiadásaikat. Vagyis a teherviselő képességeiket is figyelembe véve, a háztartások kiadásnövekedésében csapódott le leginkább az egészségtudatosság kedvezőtlen helyzete.
A háztartások kiadásainak 5,1%-a fordítódik valamilyen egészség célú költésre, míg az államháztartás kiadási oldalának 15,89%-át teszik ki az Egészségbiztosítási Alapon keresztül történő kifizetések. Mielőtt kijelentenénk, hogy ez alapján az állam a leginkább érdekelt abban, hogy javuljon a hazai egészségtudatosság, érdemes megjegyezni, hogy az államháztartás bevételi oldalát 68,5%-ban a gazdálkodó szervezetek befizetései, a fogyasztáshoz kapcsolódó adók, valamint a lakosság befizetései teszik ki, vagyis a cégek és magánszemélyek adóforintjai. Más szóval a teljes kiadások 15,89%-át kitevő egészségügyi finanszírozás 68,5%-át is a háztartások és a gazdálkodó szervezetek finanszírozzák.
Ez utóbbi tükrében már inkább úgy áll a helyzet, hogy a hazai lakosság egészségtudatosságának javítása elsősorban egyéni, lakossági érdek, valamint a foglalkoztató cégek érdeke. És itt még csak a pénzügyi érdekeltségről beszéltünk. Ha ehhez hozzátesszük, hogy az egyéni egészség leginkább az adott egyénnek jó, az egészséges munkavállaló pedig egyértelmű vállalati érdek, akkor mindezeket mérlegre téve, nagyon úgy áll, hogy az egészségtudatosság javítása leginkább az egyén és a munkáltató érdeke.
Tegyük fel, elfogadjuk ezt a logikát, hogy egészségesnek lenni elsősorban az egyén érdeke, másodsorban pedig a munkáltatóé. Felmerül a kérdés, hogy ha a munkáltató is akar tenni a munkavállaló jól-létéért, akkor ezt milyen területeken érdemes megtennie, mely területeken érdemes fejleszteni ezt a tudatosságot?
A kérdés megválaszolását elsősorban pénzügyi oldalról közelítjük. Két nézőpontot érdemes lehet megvizsgálni: az első, hogy melyek a legnagyobb egészségrizikó területek, a másik, hogy a lakossági egészség kiadási oldalon mely területek jelentik a legnagyobb költségtételeket.
Az összes hazai betegség kialakulásáért felelős legjelentősebb rizikóterületek a táplálkozásból fakadó kockázatok (28%), a dohányzás (21%), a magas alkoholfogyasztás (10%) és a mozgásszegény életmód (4%). Nem mellesleg, mind a négy területen jelentősen felette vagyunk az EU átlagnak. Mindezeknek köszönhetően (együtt az alacsony egészségügyi intézményi hatékonysággal) Magyarország, Lettország és Litvánia a megelőzhető halálozások tekintetében hosszú ideje elfoglalja a képzeletbeli dobogó első három helyét.
Ha a kiadásokat tekintjük, elmondható, hogy mind a köz-, mind a magán egészségügyi kiadások folyamatos növekedést mutattak az elmúlt 10 évben és a magánkiadások aránya fokozatosan növekedett a teljes kiadáson belül. Vagyis egyre nagyobb arányban a lakosság saját zsebből finanszírozta egészségügyi kiadásait. Legtöbbet a járóbeteg ellátásra, gyógyszer vásárlásra, gyógyászati segédeszközre és (stagnáló ütemben) prevencióra fordítanak a hazai háztartások.
Azzal az érdekes ellentmondással állunk tehát szemben, hogy a legjelentősebb egészség-rizikó területeken folyamatosan növeljük az „előnyünket” Európával szemben, ezzel szemben a prevencióra a háztartások az egészség költéseik csökkenő arányát fordítják (hiszen a teljes költés nő, míg ezen belül a prevencióra fordított összeg stagnál). Ezek a folyamatok egy önmagát erősítő negatív trendet vetítenek előre: ha nem javul az egészség-kockázati tényezők jelenléte, akkor a jelenleg belátható jövedelmi trendek mellett az össz hazai magán egészségügyi kiadáson belül a már kialakult betegségek kezelésére fordított összegek aránya nő, ami a prevencióra fordított kiadások arányának további csökkenését vetíti előre. A prevenció háttérbe szorulása erősíti a betegségek kialakulásának kockázatát, ami tovább fokozza a kezelésükre fordított lakossági kiadási arány emelkedését. És így tovább…
Ezen negatív spirál megfordítására két szcenárió lehetséges. Az egyik, hogy az egészségügy klasszikus 3 finanszírozója alapvetően változtatja meg a finanszírozási struktúrát és célokat, nagyobb hangsúlyt helyezve a prevencióra. A második verzió, hogy a 3 finanszírozási pillér mellé belép egy, vagy több új szereplő. Az első szcenárióban legnagyobb szerepe az állami kiadások átalakításának lehet (tekintve, hogy az össz finanszírozás több, mint 2/3-át az állam adja) a legnagobb impaktja a finanszírozás struktúrájára. Ismerve az elmúlt 10 év trendjeit és az egészségügyi finanszírozásával kapcsolatos közgondolkodás irányait, ennek a szcenáriónak a valószínűsége alacsony.
A második szcenárió esetében felmerül a kérdés, hogy ki lehet az új szereplő, akinek érdekében állhat belépni ebbe a rendszerbe? A cikk első felében igazoltuk, hogy az egyén mellett a munkáltató a leginkább érdekelt az egyéni egészségtudatosság és prevenció javításában. Ennek kapcsán jelentős dilemmát okoz, hogy a munkáltatók már jelenleg is nagy arányban finanszírozói az egészség-piacnak állami befizetéseiken keresztül. Ugyanakkor látható, hogy az intézményi rendszer hatékonytalansága miatt ezen befizetések felhasználása is hatékonytalan és végső sorban nem érik el azokat a célokat (betegszabadságok csökkenése, megelőzhető halálesetek csökkenése, egészségben eltöltött életévek arányának javulása, stb.), amelyek mind egyéni, mind munkáltatói szinten kívánatosak lennének. Marad tehát a munkavállalók hatékonyabb, közvetlen finanszírozása.
Eredeti formájában a cafeteria rendszer erre részben alkalmas volt, ugyanakkor jelenlegi struktúrája már nem teszi alkalmassá a korábban bemutatott rizikó területeken történő beavatkozásra. Jó hír ugyanakkor, hogy a jelenlegi jogszabályi környezetben adott annak lehetősége, hogy a munkáltatók munkavállalóik számára egészség-edukációs programokkal egybekötve finanszírozzák egészség és wellbeing jellegű költéseiket, minden olyan területen, ami prevenciónak tekinthető és egyben érinti a legjelentősebb egészség-rizikó területeket. Ezen megoldások hátránya, hogy a hazai vállalkozások nem, vagy igen minimális tapasztalatokkal rendelkeznek ilyen rendszerek alkalmazásában, másrészt pedig az erre alapuló szolgáltatói piac és üzleti modellek sem igazán alakultak ki még Magyarországon. A cselekvő, aktív és munkatársaik egészség prevenciójára odafigyelni kívánó vállalkozások számára tehát adott a lehetőség, ugyanakkor ez mind az ő részükről, mind az őket kiszolgálni kívánó szolgáltatók részéről jelentős előrelépéseket kíván.
Összefoglalva tehát a munkáltató a legnagyobb rizikó területekre (a táplálkozásból fakadó kockázatok, a dohányzás, a magas alkoholfogyasztás és a mozgásszegény életmód) fókuszáló programokkal lehet a legnagyobb hatással a saját közvetlen és közvetett betegség-költség szintjére. Ezen programjaikon keresztül a magánegészségügyi ellátáshoz való hozzájáruláson keresztül javíthatják a betegség finanszírozásra fordított költségeik hatékonyabb hasznosulását, cégen belüli programokkal pedig célzottan fókuszálhatnak a legjelentősebb rizikó területekre.
A bevezetőben megfogalmazott célkitűzés alapján 4 fő kérdésre fókuszálva vizsgáltuk a munkavállalói egészséget és annak gazdasági következményeit:
Makro szinten egy adott ország lakosságának egészségi állapota és az országban előállított egy főre jutó GDP között szoros és pozitív korreláció áll fenn. Az egy főre eső GDP javítását célzó közegészségügyi programok eredményét jól lehet mérni az SROI segítségével.
A munkavállalók egészségi állapota és a munkavégzés hatékonysága között egyértelmű kapcsolatot találtunk. A WHO által kidolgozott HPQ módszertan alapján végzet vizsgálatok számos országban és ágazatban igazolták, hogy a betegségek miatt kialakuló munkaerő hatékonyság csökkenés egyértelmű költségnövekedést jelent a vállaltok számára. Vagyis a munkahelyi egészségjavító programok mind az egyénre, mind az egyén egészségének javításán keresztül a vállalat termelékenységére pozitív hatással vannak.
A hazai egészség költések fő finanszírozási pillérei (kormányzati, önkéntes egészségügy finanszírozás és a háztartások) közül egyértelműen az egyén kellene, hogy legyen a leginkább érdekelt saját egészségi állapotának javításában. Ezt a munkáltatók, majd az állam követi. Racionális tehát az egyéni költéseket hatékonyabb rendszerben felhasználni, illetve a munkáltatók egészség programokra történő költését szabályozási és közvetlen pénzügyi támogatási eszközökkel támogatni.
A munkáltatók számára a direkt és indirekt betegség költségek optimalizálására a magánegészségügyi rendszerben való szolgáltatás-igénybevételének biztosítása, valamint a legjelentősebb rizikó területeket célzó (a táplálkozásból fakadó kockázatok, a dohányzás, a magas alkoholfogyasztás és a mozgásszegény életmód) edukációs és kedvezményes vásárlási programok elindítása lehet megoldás.
A Bizalmi Körben hagyományosan rendkívül nagy hangsúlyt kap az ősz. Idén különösen érezzük a felelősséget, hiszen az előttünk álló gazdasági válság előtt óriási jelentősége van a kapcsolatok megerősítésének. Éppen ezért nagytakarítást tartottunk a Bizalmi Kör világában! Új klubvacsora formátum, gyárlátogatások, folyamatosan fejlődő applikáció vár ránk. De mi lesz a legjobb ügyfélélmény díjjal?
Úgy indultunk neki a nyárnak, hogy semmi különös. Sima, nyugodt ősz vár ránk. Aztán ahogy jöttek az újabb és újabb hírek, azt éreztük, hogy nehéz ősz vár a cégvezetőkre, és nekünk többet kell adni ahhoz, hogy valódi támogatást jelentsünk az előttünk álló nehéz időkben. A gondolatainkat az vezérelte, hogy vélhetően az elkövetkező időszakban nagyobb szükségünk lesz egymásra, mint valaha volt. Egy jó kapcsolat, egymásból merített inspiráció, egy jó megoldás, vagy csak az érzés, hogy vezetőként nem vagyunk egyedül, felbecsülhetetlen értéket jelent.
Ennek szellemiségében gondoltuk újra, miben tudunk mi többet adni. Fogadjátok szeretettel:
Az applikáció folyamatosan fejlődik. Októbertől kizárólag az applikációban lehet bejelentkezni eseményre, de nem ez a legnagyobb hír. Az applikáció célja, hogy könnyedén, 0-24-ben kapcsolatba tudjatok lépni egymással.
Ezen cél elérése érdekében a BIX profilok beköltöztek az applikációba. Ezeken a profilokon tudtok többet mutatni a cégetekből, és ezáltal váltok elérhetővé. Amint kitöltitek őket, könnyen és pontosan kereshetővé váltok a klubtagok számára, így egy-egy igény esetén könnyű lesz felvenni veletek a kapcsolatot.
A teljes klubtagság névvel, képpel, céggel, elérhetőségekkel már korábban is elérhető volt, de most több újdonság is elkészült, ahogy láthattátok már a Facebook-csoportban is a kisvideót.
Mostantól az applikációba költözött az eseményjelentkezés! Itt megtalálod a következő események részleteit, a programot, helyszínt, sőt, azt is meg tudod nézni, kik vesznek részt az eseményen.
Visszajelzésedet egészen egyszerűen megadhatod az “ott leszek” vagy a “Nem leszek ott” megnyomásával. Azokat az eseményeket, amelyekre már jelentkeztél, a “Jelentkezéseim” lapon találod. (Hamarosan a mastermind találkozók is ide költöznek majd.)
Egy profilkép mellett további képeket is fel tudtok tölteni, amivel átfogóbb képet kaphatnak rólatok és tevékenységetekről a klubtagok.
Címkék megadásával a legfontosabb paramétereket állíthatjátok be, javasoljuk a legfontosabb tevékenységek, szolgáltatások és hobbik/sportok feltöltését. A címkék hamarosan kereshetővé válnak, érdemes mihamarabb feltölteni őket.
Elérhetővé vált egy “Fordulj hozzám, ha” szakasz, ahol megírhatjátok, miben vagytok a legjobbak és miben tudtok másoknak segíteni.
Újdonságként már az applikáción keresztül is kezelhetőek a cégprofilok, nem kell hozzá a BIX ügyfélkapu felületre számítógépen csatlakozni. Itt vehetitek fel a további cégeket is, igényeljétek meg az összes saját cégprofilt!
A nyitóképernyőn a teljes klubtagság elérhető, de külön fülön tudjátok böngészni a saját klubotok tagjait, illetve a mastermind csoport tagjait is. Így még könnyebben fel tudjátok venni egymással a kapcsolatot. A saját profilon meghatározhatod, hogy elérhetőségeidet ki láthatja: minden klubtag, csak a saját klub, csak a mastermind csoport.
Az applikációval kapcsolatban ügyfélszolgálatunk tud segítséget nyújtani a klub@bizalmikor.hu címen. Csak írd meg, milyen készüléken és pontosan mit tapasztaltál!
Az elmúlt időszakban sok visszajelzést kaptunk arra, hogy szívesebben jönnétek klubvacsorákra, ha a hivatalos program rövidebb lenne, és több idő nyílna a kapcsolódásokra. Ennek szellemében újítottuk meg a klubvacsorák programjait. Mostantól az egész program 1 óra 40 perc lesz, melynek része két kerekasztal beszélgetés, így azok, akik a kapcsolati hálójukat szeretnék bővíteni, biztosan többet kapnak majd.
Az elmúlt hetekben számos gazdasági szakértővel vettük fel a kapcsolatot annak érdekében, hogy a klubvacsorákon valós válaszokat adjanak nektek a “mi vár ránk?” kérdésre. Ezek az elemzők, szakértők egész ősszel velünk lesznek, és segítenek a válaszokban.
A klubvacsoráknak mostantól igazán nagy tétje van, hiszen:
Természetesen októberben is az új klubvacsora formátummal találkozhattok! Ezt már láthatjátok az applikációban, sőt, meg is kérünk titeket, hogy jelezzetek vissza, számíthatunk-e rátok. Októberben is egy elismert elemző érkezik hozzánk, hogy megtudjuk tőle, mire számíthatunk a jövőben. Szóval mindenképpen érdemes az előadó és a társaság miatt is eljönnötök.
Novemberben, a klubvacsorák helyett 13 gyárlátogatáson vehetnek részt a klubtagok. A gyárlátogatások után a vendéglátó cégvezető néhány best practice-t fog megosztani a látogatókkal, így nem csak megnézzük a gyárat, hanem picit “bennfentessé” is válunk a működésében. Hiszünk abban, hogy ez lesz a leginspirálóbb eseménysorozatunk hosszú idő óta.
Egy-egy gyárlátogatáson 3 mastermind csoport tud részt venni. Elképesztően izgalmasnak ígérkeznek ezek a látogatások!
Számunkra minden év megkoronázása a Bizalom Gála. Az ünneplés és az elismerés helyszíne. Idén a gála is teljesen új fókuszpontot kap, hiszen az elmúlt években átadott “Legjobb Ügyfélélmény” díjak helyett idén a Leader of The Year díjakat adjuk át 7 kategóriában.
Hogy miért volt szükség a változtatásra? Az előttünk álló időszakban minden eddiginél nagyobb felelősség és hangsúly kerül a vezetőkre. Szerettünk volna egy olyan díjat, amely a vezetői minőséget helyezi középpontba, illetve a díjat megelőző verseny által minden nevező inspirációt jelent a többi cégvezető számára. Vezetői klub vagyunk, azt hisszük, hogy ezzel a díjjal egy fontos puzzle darab került a helyére. A díjjal kapcsolatos kérdések véglegesítése ezekben a napokban zajlik. A nevezés / jelölés október 1.-én indul.
Izgalmas ősz vár ránk. A Bizalmi Kör csapatának célja, hogy olyan vezetői kapcsolati hálót varázsoljunk a klubtagok köré, amely bármilyen helyzetben megtart. Reméljük a legújabb fejlesztéseink elégedettséggel töltenek majd el minden klubtagot!
