Hogyan kezelik a szinte naponta előálló kihívásokat a fuvarozók, hosszú távon milyen trendek érvényesülnek, amelyek az áruszállítás megrendelőire is hatással lesznek? Szinte napról napra drágább a fuvarozás, négyszer annyi a szállítandó áru, mint amennyi a kamionok kapacitása. Miközben kevés a sofőr, a szakmában dolgozók többsége néhány év múlva nyugdíjba megy és nincs utánpótlás. Az átmeneti üzemanyaghiány vagy a benzinárnövekedés, az autók működéséhez elengedhetetlen AdBlue hiánya, de a Covid, a brexit és az ukrán–orosz konfliktus is közrejátszik a közúti szállításban bekövetkezett helyzetben. Többek között ezekről is beszélt “A közúti fuvarozás trendjei” című előadásában Happ Olivér, az áruszállítással és logisztikával foglakozó HAPP Kft. vezetője, tulajdonosa.

A fuvarozás a gazdaság hőmérője

A több mint 30 éves vállalkozás 110 gépjárművel végez fuvarozást, 15 ezer négyzetméter raktárral rendelkezik és 150 főt foglalkoztat. Tavaly 4,7 milliárdos árbevételt produkált. A második generációs Olivér nyolc éve vezeti a céget.

„A fuvarozásról úgy szoktak beszélni, mint a gazdaság hőmérőjéről. Szinte kivétel nélkül szoros kapcsolatban vagyunk az összes iparággal.”

A fuvarozás Magyarországon a GDP 6 százalékát adja, és 2000 milliárd forintos piacot jelent. Tavaly 52,6 milliárd árutonna-kilométer (amikor egy tonnányi árut egy kilométerre szállítunk) volt a magyar piacon, ezzel hazánk az uniós átlag első harmadába tartozik. Az EU-ban egyébként a közúti árufuvarozás a logisztika domináns ága. Az európai piacon jelen lévő fuvarbörze, a TIMOCOM minden hónapban megrajzolja a fuvarpiaci barométerét, a 2022 márciusi adat alapján az EU-n belül 80–20 százalékos arányban vannak az áruk és a szabad raktérkapacitás, ami azt jelenti, hogy egy kamionra négy kamionnyi áru jut. Tehát olyan erős a túlkereslet a fuvarozás iránt, ami szinte kezelhetetlen.

„Ez az érték általában 50-50 százalék között mozog. A legfontosabb befolyásoló tényező, ami az egész ellátási láncot fölborította, a Covid volt két évvel ezelőtt. Akkor másfél hónap után visszaállt a forgalom, sőt, azóta folyamatosan érezhető a növekedés. Korábban mindenki csak a megfelelő időben kérte az alapanyagot a termeléséhez, így spórolni tudott az alacsonyabb raktárkészlettel. A közelmúltban kialakult áruhiány miatt a vállalkozások igyekeznek felduzzasztani a készleteiket, erre viszont nincs felkészülve az ellátási lánc egésze.”

A brexit is hatott a közúti árufuvarozásra, lelassította és megnövelte az adminisztrációs terheket, az orosz–ukrán háború miatt pedig sem az Ukrajnába járó teherautókra, sem az árura nem kötnek biztosítást a biztosítók. Emellett az ukrán sofőrök többsége a hadkötelezettség miatt a hazatértük után már nem jöhetnek vissza Magyarországra.

A közúti árufuvarozásra az is hatással van, hogy az Európai Unió elfogadott egy törvénytervezetet, ami arról rendelkezik, hogy a nyugat-európai fuvarozócégek piacát megvédik a kelet-európaiaktól. Ezért bizonyos időközönként haza kell vinni a kamionokat az anyaországba, a gépjárművezetők nem tölthetik a kabinban a hétvégi pihenőidejüket stb., ami jócskán megnehezíti a szállítást végző vállalkozások működését.

Áru- és sofőrhiány, üzemanyagár-ingadozás

„A fuvarozásra teherautó-gyártásban is jelentkező chiphiány is hat, így ma másfél évet kell várni egy új kamionra. Aminek az ára addigra többször változhat, ez pedig bizonytalanná teszi a beszerzéseinket. Mostanában sokat lehetett hallani az AdBlue-hiányról, nem beszélve ennek az adalékanyagnak a többszörös áremelkedéséről, ami szintén befolyásolta a működésünket.

Emellett a folyamatos gázolajár-változás alakítja a piaci árat, amire nekünk is reagálnunk kell.” Érdemes megvizsgálni a fuvarozás humánerőforrás-oldalát is. A legnagyobb hiány jelenleg targoncásból és gépjárművezetőből van. A gépjárművezetőknél jelenleg 55 év az átlagéletkor, és minden évben többen mennek nyugdíjba, mint ahány új belépő van a munkaerőpiacra.

Ma egy CE kategóriás jogosítvány megszerzése másfél millió forintba kerül, de csak akkor tehet vizsgát a jelentkező, ha már rendelkezik valamilyen szakmával. Ezt az összeget nem mindenki tudja előteremteni. Pedig belföldön egy gépjárművezető ma átlagosan nettó 450 ezer forintot keres, a nemzetközi gépjárművezető viszont mintegy nettó 700 ezer forintot visz haza. A sofőrök 98%-a ma is férfi.

„A női vezetők sokkal precízebbek és pontosabbak, mint a férfiak, ezért szívesen foglalkoztatjuk őket.”

“A sofőrhiányra egyelőre megoldást jelentenek a külföldi munkavállalók, mi ukrán, illetve a Fülöp-szigetekről érkezett gépjárművezetőket is alkalmazunk. Nagyon jó munkaerők.”

Ma szinte napról napra emelkedik az üzemanyag ára, amely a fuvarköltségekben is visszatükröződik. Ezért Olivér szerint a szállítást megrendelőknek érdemes tanulmányozniuk a Közúti Fuvarozási Árindexet (KFX), amely azt tartalmazza, hogy a különböző összetevők által mennyivel nőttek a belföldi, illetve a nemzetközi fuvardíjak. Ezt azért hasznos követni, mert ha a fuvarozópartner a KFX-nél magasabb mértékben akar árat emelni, jó hivatkozási alap lehet. 2023-ban várhatóan mindenhol bevezetik a digitális fuvarlevelet, az eCMR-t, ami jelentősen felgyorsítja a számlázást és a cashflow-t, Olivér szerint érdemes élni ennek a lehetőségével. Mivel a fuvarozás iránti igények várhatóan növekszenek, az erőforrások azonban szűkülnek, azt ajánlja a szakember, hogy legalább kettő, de háromnál nem több fuvarozócéggel dolgozzanak a vállalkozások. Így megmarad a megrendelő exkluzivitása, amely a fuvarozópartnerek részéről fokozott odafigyelést jelent.

Amikor a fuvarárakról tárgyalnak, akkor érdemes használni a KFX indexet, illetve az üzemanyag-klauzulát. Ez utóbbi azt jelenti, hogy a szerződéskötés időpontjában rögzítik az üzemanyagárat, ami alapján megállapították a fuvardíjat, és ha az üzemanyagdíj felfelé vagy lefelé változik, az magával húzza a fuvardíjat. Ez a fuvarozónak és a megrendelőnek is biztonságot nyújt.

Fuvarozói megoldások: személyre szabott kommunikáció, családbarát munkahely, cashflowtervezési fegyelem

Az előadást követő kerekasztal-beszélgetésen a belföldi árufuvarozást végző GégényTransz vezetője, tulajdonosa, Gégény Tamás, valamint a tengerentúli szállítmányozásban érdekelt UTC Overseas Kft. vezetője, tulajdonosa, Csépán István is részt vett.

Gégény Tamás (G. T.): „Azt gondolom, ma már nem elég csak az üzemanyagot beletenni a klauzulába, amikor áremelésről van szó, hiszen az AdBlue ára, a sofőrbérek is elképesztő mértékben emelkednek. A gépkocsivezetők évente kétszer-háromszor is elvárják, hogy növeljük a bérüket, mert különben elmennek Ausztriába, Németországba, Svájcba, Angliába dolgozni, ahol háromszor annyit kereshetnek. 50–55 év közötti sofőrből jelenleg 20 ezer, 55–60 év közötti sofőrből 15 ezer dolgozik jelenleg.

“Tehát öt éven belül nagyon nagy baj lesz, ha nem képzünk ki évente 4–5000 gépkocsivezetőt.”

Gégény Tamás, GégényTransz

Happ Olivér (H. O.): „Sokan áldozunk a gépjárművezető szakma népszerűsítésére. Alapvető probléma, hogy a jogosítvány megszerzésének nagyon magas a költsége. A vállalkozásunknál működik egy olyan program, hogy finanszírozzuk a jogosítvány megszerzését, cserébe a munkavállaló két éves szerződést köt velünk.”

Csépán István (Cs. I.): „A nemzetközi kereskedelemben, illetve a nemzetközi szállításban az üzemanyagdíjak mellett az árfolyamrögzítésre is szükség van. Sok hajós társaság dollár alapon jegyzi a díjat, de euróban számláz, mire lerakodják az árut és kiszámlázzák a szolgáltatást, kétszer-háromszor váltanak a különböző pénznemek között. Hatalmas különbségek vannak. A Covid idején volt olyan időszak, és ez kimondottan a légi szállítmányozásra, a légifuvarozásra volt jellemző, hogy az üzletkötési, ajánlati ár egészen addig változhatott, amíg rá nem csukták a repülőgép ajtaját a raklapra.

“Mi, szállítmányozók vagyunk középen a megrendelő és a társaságok között, ezért egy nagyon erős mediátori szerepet is be kell töltenünk.”

Csépán István, UTC Overseas Kft.

G. T.: „Az utóbbi időben nem volt olyan hét, amikor nem történt valami változás. Az üzemanyag-áremelkedés és az ellátási korlátozás után felmentek a szervizköltségek, majd a pánikszerű vásárlások miatt nem tudtunk annyi autót kiállítani, mint amennyi kellett volna… És mégis nagyon nehéz árat emelni, mert kevésbé tájékozottak a megbízók. Úgy nőnek a költségek, hogy mire elérjük a 15-20%-os fuvardíj-emelést, addigra újra kénytelenek vagyunk emelni. Ezért már csak negyedévre merünk kiadni fuvardíjat.”

Cs. I.: “Fontos, hogy az ügyfél minden pillanatban tudja, hol van az áruja és mire számíthat. Hosszú idő, amire egy üzleti kapcsolat eljut odáig, hogy szinte vakon megbíznak a szolgáltatóban.”

„Szerintem az őszinte és a kifejezetten a személyre szabott kommunikáció lehet a megoldás. Tehát nagyon erős bizalmi alapra kell helyezni az együttműködéseket.”

Csépán István, UTC Overseas Kft.

H. O.: „Úgy tudunk rentábilisak maradni, hogy nem kötünk éves fuvardíjakat. Inkább a féléves díjak vagy az annál rövidebbek jellemzők, de azt gondolom, hogy ez nem marad örökké így. Szerintem most nem az a jó taktika, ami egyébként rövid távon lehet nyerő, hogy húsz fuvarozócéget versenyeztetünk minden egyes fuvarunkra, inkább az, hogy építsünk ki bizalmi kapcsolatot, és ha van két-három partnered, akkor tudod kontrollálni, hogy ezek nagyjából pariban legyenek egymással.

“Ha megvan a bizalmi kapcsolat, akkor számíthatsz arra, hogy a fuvarozópartnered felelősséget érez érted és ki fog szolgálni.”

Happ Olivér, HAPP Kft.

G. T.: „Mi abban változtattunk a kollégáinkkal való kapcsolatban, hogy családbarát módon amit csak lehet, mindent megteszünk a dolgozókért. Programokat szervezünk, hétvégére mindig hazahozzuk őket, és látják, ha partnerként bánunk velük, akkor még inkább lesz kedvük dolgozni. Esetleg a gyerekeik vagy a barátaik is kamionsofőrök lesznek.”

“Az a legjobb és legolcsóbb reklám, ha a saját dolgozónk reklámoz minket. Emellett szóltam a sofőröknek, hogy hozzanak új dolgozót, ezért megjutalmazom őket.”

Gégény Tamás, GégényTransz

Cs. I.: „Most sok olyan dolgot kell csinálnunk, amibe korábban vagy belekényelmesedtünk, vagy éppen nem volt szükség rá. A Covid beállta előtt már kezdtek hangosan gondolkozni a fiatalok a home office-szal kapcsolatban, ma is a motiváló, ha az irodai munkát heti egy-két nap home office-ban lehet végezni. Az ügyfelek tekintetében a cashflow-menedzsment szempontjából komoly szabályokat kellett életbe léptetni, mert szállítmányozóként finanszírozunk is. Van, hogy egy-egy nagyobb megbízó 75-90-100-120 napos fizetési feltétellel teljesít. Ez megfelelő pénzügyi stabilitás, illetve cashflowtervezési fegyelem nélkül nem megy.”

A szállítmányozásban megjelent egy új fogalom, a multimodalitás, ami a környezetbarát, hatékony és biztonságos fuvarozás felé való törekvést jelenti – erről is szó esett a rendezvényen. Csépán István szerint a szakma csúcsa az ún. projektszállítmányozás, amikor több száz tonnákat mozgatnak akár egyetlen darabra vonatkozóan. Ezek a szállítások mindenféleképpen közúton indulnak, majd érdemes vasútra, vízi vagy légi útra terelni. Ez nyilván felkészültségben összetettebb feladatot, illetve hosszabb időt jelent. „A multimodalitás tekintetében tehát minél szélesebb a felelősségi kör, annál több tudást, gyakorlatot, odafigyelést és pontosságot igényel a fuvarozás.”

Az üzemanyagár-változás, az infláció, az ellátási láncokban bekövetkező változások tehát a fuvarozási szolgáltatást is átalakították. Mivel kevés a sofőr és sok az áru, ahhoz, hogy mind a fuvarozócég, mind a megrendelő igénye teljesüljön, a rendszeres szállítást igénylő vállalkozásoknak érdemes 2-3 fuvarozótársasággal szerződniük, és ezekkel törekedni a bizalmi kapcsolat kiépítésére. A fuvarárakról való tárgyaláskor hasznos, ha használják a KFX indexet, illetve beépítik a szerződésbe az üzemanyag-klauzulát. Ez mindkét fél számára biztosítékot jelent, hogy a piaci árnak megfelelő árszinten történik a szolgáltatás.

---

Szeretnéd megtapasztalni Te is, milyen egy exkluzív értékközösség? Vedd fel velünk a kapcsolatot!

---

Alig ocsúdott fel (ha felocsúdott egyáltalán) a hazai gazdaság a koronavírus-világjárvány következményeiből, máris itt a következő kihívás: az orosz–ukrán konfliktus nyomán fellépő alapanyaghiány, az elszabaduló energiaárak és a folyamatosan felfelé kúszó infláció. A vállalkozások zöme a Covid alatt megtanulta a leckét túlélésből, de ahogy a cégvezetők fogalmaznak, a jelenlegi helyzet nem sokban hasonlít az elmúlt két évben megtapasztaltakhoz. Az ott bevetett eszközök ma is jól hasznosíthatók, a gyors reagálásra, a hatékony kommunikációra vagy az új partnerek felkutatására most is szükség van a vállalkozás eredményességének megtartásához. 

Üzemanyaghiány és -áremelkedés, hatékony digitális megoldások és kommunikáció

„Mint közúti fuvarozást végző vállalkozást alapjaiban érintett bennünket a március közepén előálló átmeneti üzemanyaghiány, majd a benzinárstop. Az ellátás hiánya mellett a mai napig azzal is szembe kell néznünk, hogy a nagykereskedelmi ár, amin az az üzemanyagot vesszük, magasabb, mint a közforgalmi kutaknál, így az árainkban nekünk is érvényesítenünk kell a többletköltséget.”

“Hatékony kommunikációval és személyre szabott áremeléssel kezeltük a helyzetet.”

– tudjuk meg Suhajda Tamástól, a Ferro Sped 2000 Kft. ügyvezetőjétől.

Az üzemanyag árának emelkedését az is tetézte, hogy a kamionok működéséhez nélkülözhetetlen adblue ára az elmúlt másfél évben többször megduplázódott, így ezt a költséget is kénytelen volt továbbhárítani a vállalkozás az ügyfeleinek. „Kihívást jelentett számunkra, hogy miként kommunikáljuk az ügyfeleinknek a változásokat, ráadásul a lehető leggyorsabban, de a Covid alatt felépített kontrollingrendszerünkre támaszkodva képes voltam kimutatni, hogy ügyfelenként milyen mértékű áremelés indokolt, így hatékonyan és gyorsan tudtunk lépni.”

Tamás azt is fontosnak tartotta, hogy a cég vezetőivel, döntéshozóival is egyeztessen az egységes kommunikációról, hogy mindenki tisztában legyen mind a globálisan, mind a cégben zajló folyamatokkal. Ehhez a pandémia ideje alatt használatban vett digitális platformok nagy segítségükre voltak.

„A koronavírus-járvány ideje alatt jelentős és rendkívül hasznos digitális fejlesztést hajtottunk végre a cégben, ennek az eredményét ma is élvezzük. A kommunikációnk jelentős része az online térben zajlik, így akár azonnal tudunk reagálni a változásokra. Új kontrollingrendszerünkkel kiválóan tudjuk követni a költségek alakulását, a vállalatirányítási rendszerünk a napi működésünket tette hatékonyabbá.

” A gyors reagálás képességéhez elengedhetetlen a megfelelő időben érkező információ is, Tamásék még a benzinárstop bevezetése előtt értesültek erről, így valamennyire fel tudtak készülni rá.

Emellett a Bizalmi Kör egyik mastermind-csoportjának tagjaként is hozzájut olyan információkhoz, ismeretekhez, amelyek hasznosak a mindennapi működésben. „Szinte minden találkozó után át tudok ültetni valamit a cégemre, roppant hasznosnak tartom ezt a tapasztalatcserét. Az online közös csoportunkban is bármikor megoszthatok információt vagy kérhetek segítséget a többiektől. Engem is többen kérdeztek az üzemanyag-helyzettel kapcsolatban, mert ebben a témában én vagyok a legnaprakészebb. Más cégvezető meg másban.”

Drasztikus áremelkedés, alapanyaghiány, új beszállítók felkutatása

„A növényvédőszereknél mintegy 15-20%-os áremelkedéssel számolhatunk – bár itt is van egy totális gyomirtó, aminek megnégyszereződött az ára –, a műtrágyát viszont a gázárnövekedés miatt már a háborút megelőző egy évben is a korábbi 3-4-szereséért lehetett megvenni.

A nitrogén alapú műtrágyák gyártásához gázra van szükség, és mivel a gáz elképesztő módon megdrágult, a magyarországi és az európai gyárak nagy része leállt, így alapanyaghiány is kialakult.”

“Most már nem az a kérdés, hogy mennyibe kerül, hanem az, hogy lesz-e.”

– foglalja össze röviden a Sprinter Agroport Kft. tulajdonosa, Szabó Lehel Szilveszter.

A vállalkozás eddig Oroszországból és Lengyelországból szerezte be a műtrágyát, innen kiugró mennyiséget tudott behozni. Ám az orosz-ukrán konfliktus következtében teljesen megszűnt az oroszországi vonal, a lengyel beszállítók pedig többségében inkább a saját hazai piacukon értékesítik a portékájukat. A magyar termelők annak hírére, hogy csökkent a kínálat ebben a termékkörben, elkezdték keresni a műtrágyát, ami a cégvezetőt is új lelőhelyek felkutatására ösztönözte. 

„A bejövő külföldi műtrágya 90 százalékát nagykereskedőknek adom el, de az eddigi mennyiség mintegy tíz százaléka érkezik be az országba. Ezért elkezdtem más forrásokat felkutatni, körbeutaztam az európai országokat, még Dubaiba is kimentem, hamarosan pedig Tel Avivba indulok.” Mint Lehel mondja, már egy évvel ezelőtt is érezhető volt, hogy fennakadások lesznek, ezért tavaly fokozta a szántóföldi műtrágyák értékesítését. Az egyensúlyra azonban mindig figyel, hogy amennyi pénzt árura fordít, azt a mennyiséget mindig el is tudja adni. Ezért mindössze mintegy kétheti forgalma esett ki a szántóföldi szezonból, ami egyelőre úgy néz ki, nem okoz komoly problémát a vállalkozásának.

A Covid alatt megszerzett tapasztalatok ugyan a jelenlegi helyzetben is jól hasznosíthatók, viszont most az akkori hirtelen megnőtt árakkal szemben a mennyiségi hiánnyal is szembe kell nézni. „Ha az ember odafigyel a piaci információkra, akkor jól ki lehet jönni a helyzetből, de ha nem követi a piacot, akkor nagyon meglepődhet, hogy mi történik egy-két hét alatt.”

Emellett a Bizalmi Kör mastermind-csoportja is rengeteg ötletet ad a jó megoldás megtalálásához. „A többiek segítségével találtunk két olyan vonalat, amellyel tovább tudok lépni és új beszállítókra lelhetek. Rengeteg inspirációt merítek egy-egy ilyen találkozóból.”  

Áremelkedés, várható keresletcsökkenés, brutális kommunikáció

„Az infláció, az energia- és az alapanyagár-emelkedés sajnos egyaránt növelik a költségeinket. Azzal igyekszünk mérsékelni a negatív hatást, hogy energiahatékony megoldásokat választunk és javítjuk a működésünk hatékonyságát.”

“Emellett fokozzuk a PR- és marketingtevékenységünket, ilyenkor brutális kommunikációra van szükség.”

– összegzi az építőanyag-kereskedelemmel foglalkozó Mapei Kft. intézkedéseit Markovich Béla ügyvezető.

Aki szerint a rendkívül változó gazdasági környezet negatív hatásait csak úgy lehet enyhíteni, ha kompenzáljuk a nem tervezett pluszköltségeket. Ám a takarékoskodás nem érintheti a marketingtevékenységet, a piac felé a kommunikációt vagy az értékesítést, sem a munkatársakat. Béla szerint az is fontos, hogy hozzáigazítsák az árakat a változásokhoz, ehhez pedig szükség van némi bátorságra is. „Igyekszünk olyan áron értékesíteni a termékeinket, amiért még megéri nekünk. Ez nem a harácsolás ideje, viszont veszteséget sem szeretnénk termelni, mert az hosszú távon ellehetetleníti a cég működését.” 

A Mapei pillanatnyilag nem érzi a bevételben a negatív gazdasági hatást, de kormányzati lakásépítési és -felújítási támogatások év végi kifutásával valószínűleg náluk is csökken majd a kereslet az építőanyagok iránt. Ezért, ahogy az elmúlt 20 évben is tették, folyamatosan azon igyekeznek, hogy minél többen akarjanak velük dolgozni.

A marketing és a PR megerősítése mellett a „húzóterületeket” fejlesztik, gyorsítják a folyamataikat és növelik a cégen belül hatékonyságot. Mindemellett sok energiát fordítanak a munkatársak képzésére, hiszen „minél jobban képzett egy munkatárs, annál hatékonyabb”. Ugyan a pandémia a mostanitól eltérő kihívásokat állított a cég elé, mégis elindultak a korábban külföldről beszerzett alapanyagok hazaival való kiváltásának irányába. „Új beszállítókat kerestünk, idén ezt azzal fejeltük meg, hogy amíg normalizálódik az alapanyag-ellátás, addig az indokoltnál sokkal nagyobb készletet tartunk. Most különösen fontos, hogy tudjunk gyártani, hogy legyen mit eladni.” Béláék folyamatosan figyelik a piac változásait, és igyekeznek minél gyorsabban reagálni ezekre.

Hogy mit, abban sokat segít neki a Bizalmi Kör mastermind-csoportja, ahol „valós, élő helyzeteket és témákat tárgyalunk meg. Rengeteget tanulunk egymástól, hogy ki hogyan kezeli, miként készül fel az adott helyzetre. A más iparágakban bevált technikákat is át tudjuk ültetni a saját vállalkozásunkra.”

Nyersanyag- és alapanyag-áremelkedés, hatékonyság- és árukészlet-növelés

„A textilipart, azon belül a lakástextilipart ugyanúgy érintik a kedvezőtlen gazdasági hatások, mint bármely más szegmenst. Az energiaköltségek növekedése azonban – mint könnyűipar – nem befolyásolja olyan drasztikusan a gyártásunkat, így idén biztosan tudjuk kezelni az energiaárakat a vállalkozásunkban.

Az alapanyagárak, illetve az ellátási lánccal kapcsolatos nehézségek, amik már jellemezték a tavalyi évet, az ukrán–orosz konfliktus hatására még intenzívebbé váltak, ezeket egy több elemből álló stratégiával próbáljuk kezelni.”

– mondja Gellért Ákos, a Naturtex Kft. egyik ügyvezetője.

Az egyik ilyen elem a készletszint növelése, a vállalkozás igyekezett egy olyan többletkészletet felhalmozni, amivel a megrendelőik felé akkor is garantálni tudják a folyamatos biztonságos gyártást és szállítást, amikor jelentős késések állnak be a szállítmányozásban vagy drasztikusan elszaladnak az alapanyagárak. Emellett intenzíven tárgyalják a partnereikkel az áremeléseket, hiszen a megnövekedett költségeket csak hatékonysággal nem lehet kompenzálni. „Természetesen igyekszünk még hatékonyabbá tenni a folyamatainkat, de ez nem mehet a végtelenségig, szükség van az árak emelésére. Ám a mi termékeink nem napi fogyasztási szükséglethez kötöttek, így a vevőink érdekeit is szem előtt kell tartanunk.”

Már a Covid-járvány előtt elindult egy olyan trend a textiliparban, hogy az ázsiai gyártást egyre inkább igyekeznek logisztikai szempontból biztonságosabb területre, azaz Európába visszahozni. Az elmúlt másfél évben módfelett felgyorsult a folyamat, ami az európai gyártók számára közép- és hosszú távon nagy lehetőségeket rejt.

„A mi törekvésünk is ugyanez, cégünk is keresi a közelebbi beszerzési forrásokat. Folyamatosan figyelemmel kísérjük a gazdaságban bekövetkező változásokat, hogy előre tudjunk gondolkodni, de hogy az infláció, a lakossági energiaárak stb. a közeljövőben hogyan fogják befolyásolni a vásárlói magatartásokat, azt nagyon nehéz ma megjósolni.”

Ákos is tagja a Bizalmi Kör egyik mastermind-csoportjának, ahol számos, a vállalkozásokat érintő problémát megvitatnak, meghallgatják a többiek hatékony megoldásait, amiket akár a saját folyamataikba is be tudnak építeni.

„Mindig az adott helyzetnek megfelelő aktuális témákkal foglalkozunk, így a Covid idején nemcsak a gazdasági hatásokat, de a kollégáink védelme érdekében hozott intézkedéseket is megvitattuk. Biztos vagyok benne, hogy a jelenlegi kihívásokkal kapcsolatban is lesznek nagyon hasznos ötletelések.”

Áremelkedés, kapacitáshiány, a gyors reagálási képesség megtartása

„Az alapanyag-drágulás, a chiphiány, a gyártási és logisztikai problémák, valamint az árfolyamingadozás alapjaiban érinti a vállalkozásunkat, az Ázsiából vásárolt termékekkel kapcsolatban a kiszámíthatatlanság, a hosszú szállítási idő és a folyamatos alapanyagár-emelkedés napi problémákat szül. A rendezvénytechnikai szolgáltatási területünkön a megemelkedett munkabérekkel és a kapacitáshiánnyal kell szembenéznünk.

Egyelőre nem konkrét intézkedésekben gondolkodunk, inkább figyeljük a piacot és a trendeket, most az elsődleges stratégiánk a gyors reagálási képességünk megtartása.”

– összegzi a Visual Europe Group Zrt. jelenlegi kihívásait Botond Szabolcs tulajdonos-vezérigazgató.

Mivel a rendezvénypiacon jelenleg kapacitáshiány lépett fel, a szolgáltatók nem érdekeltek abban, hogy árverseny alakuljon ki, ez pedig tovább emeli az árakat. „Beláthatatlan, hogy hova vezetnek ezek a folyamatok. Ami nem is a jelen működésünket érinti, sokkal inkább a tervezésünket, a leendő beruházásainkat, így igyekszünk egy konzervatívabb politikát folytatni: aminek látjuk a megtérülését és a piacát, azt megvesszük, de speciális beruházásokba most nem kezdünk.”

“Az óvatosságra a Covid is ráirányította a figyelmet, amikor egyik napról a másikra szűnt meg a piacuk 98%-a, és kezelnünk kellett a kialakult helyzetet.”

Mivel az élet alapjaiban képes átírni a terveket, ezért a vállalkozás vezetői úgy alakították ki a szervezetet, hogy képesek legyenek nagyon gyorsan reagálni a történésekre. A Visual Europe elsődleges stratégiája a gyors reagálási képesség megtartása lett. „Amire lehet, arra próbálunk forgatókönyvet gyártani, ezért is figyeljük állandóan a piacot meg a trendeket. Egyelőre nem vezettünk be konkrét preventív intézkedést, de a hitelfelvételben azért óvatosak vagyunk.” Szabolcs szerint nem akkor tud jól működni egy szervezet, ha több stratégiája van, hanem akkor, ha pillanatok alatt tud reagálni a gyors változásokra. Ezért elengedhetetlen a túlélés kulcsát jelentő adaptációs képesség fenntartása, fejlesztése.

Ebben remek segítséget jelent a Bizalmi Kör egyik mastermind-csoportja, ahol a különböző területen dolgozó cégvezetők támogatják egymást. „Mindenki kiváló gondolkodásmóddal bír, és abban a világban, ahol ennyire turbulens a környezet, nagyon sokat segít, ha akár stratégiai kérdéseket, akár konkrét üzleti problémákat meg tudunk beszélni egymással. Van olyan téma, amiben a mastermind-üléseken kívül is folyamatos a kommunikáció. Ez jelentősen segíti a működést, a döntéshozatalt, az orientációt.”

A cikkben megkérdezett cégvezetők mindegyike a megoldásban és a gyors cselekvésben hisz, és bár vannak olyan külső körülmények, amelyekre nincs ráhatásuk (lásd alapanyaghiány vagy infláció), igyekeznek a megmaradt lehetőségekből a lehető legtöbbet kihozni. Ugyan a saját vállalkozásukat vezetik, de mindannyian tudják: nincsenek egyedül, a Bizalmi Kör tagjaival való kapcsolódás a nehezebb helyzeteken is átsegít. Hol egy aktuális információval, hol egy jól használható megoldással vagy új inspirációval. Mert megoldás minden helyzetben van. 

Érdekesség: A magas inflációra heti, napi árazással válaszolnak a cégvezetők

Nemrégiben feltettünk két kérdést a Bizalmi Kör tagjai számára az inflációval kapcsolatban, ezekre a következő válaszok érkeztek:

– Milyen mértékű inflációra számítasz az idei évben?

A válaszadók kétharmada 10–15%-os, 16%-a 7–10%-os, 14%-a 15%-nál magasabb inflációt vár ebben az évben. Csupán egyvalaki remél 5–7% közötti inflációt, és senki sem gondolja úgy, hogy az emelkedés mértéke 5% alatt marad.

– Milyen intézkedésekkel készülsz az inflációra?

A visszajelzést adók fele heti/napi árazást vezet(ne) be, 27%-uk áttér eurós elszámolásra. 13% nem készül az inflációra, egyvalaki válaszolta azt, hogy likviden tartja a pénzét és szintén egy válaszoló gondolta úgy, hogy várja, keresi az új lehetőségeket.

---

Szeretnéd megtapasztalni Te is, milyen egy exkluzív értékközösség? Vedd fel velünk a kapcsolatot!

---

2020 májusában az Edelman felmérést készített. Az eredmény döbbenetes volt. A politikusok nagyobb előnyt kovácsoltak a COVID-ból, mint a cégvezetők. A legnagyobb különbség az volt, hogy a politikusok kommunikáltak, kapaszkodót, tájékozódási pontot jelentettek az emberek számára, míg a cégvezetők keresték, hogy álljanak a dologhoz. A slide címe ez volt: “A cégvezetők kihagyták a lehetőséget, hogy megmutassák, mennyire fontos részei a társadalomnak”. 

És most, két évvel később ismét egy krízishelyzet közelében vagyunk. Lassan megszokjuk, ez válik normálissá. Cégvezetőként ismét rajtunk a világ szeme, előttünk a feladat, jó döntéseket kell hozni, hiszen családok sorsa múlik a döntéseinken. Nincs recept, nincsenek klisék, bevált módszerek. Alapelvek, hozzáállás van, ami a következő időszakban cégek életéről vagy épp haláláról dönt. 

Az alábbiakban megmutatom, én hogy állok az egészhez cégvezetőként, remélve, hogy valamit tudsz belőle hasznosítani: 

Törekszem a higgadt helyzetértékelésre:

60 kilométerre a délszláv háború mellett nőttem fel (Pécs, 1990-1992). Semmi bajunk nem lett. Ez számomra fontos viszonyítási pont. Persze sok különbség van a két helyzet között, de az egyik legnagyobb, hogy akkor nem mosta az agyunkat ilyen brutális erővel a média. Nem volt ekkora félelemkeltés. Gazdaságilag valószínű, hogy jönnek extrém helyzetek, de a háború nem a határainkon belül zajlik. Rengeteg dolog van, amire van ráhatásom, ezekkel törődöm, és igyekszem olyan új szempontokat is figyelembe venni, amelyek segítenek abban, hogy extrém helyzetekben is stabilak maradjunk. 

Törekszem a mentális nyomás csökkentésére:

Egyik napról a másikra a média 98%-a az orosz-ukrán háborúról szól. A véglegekig polarizált világunkban a média kiválasztja helyettünk, hogy ki a jó és ki a rossz (ezért propaganda), és dübörög a propaganda. Hozzánk most éppen a nyugati propaganda ér el, ami mögé a világ nagyrésze felsorakozott. A SBERBANK megmutatta, hogy hiába van a határ túloldalán a háború, közvetlen hatással is tud lenni ránk. Cégvezetőként éppen túl vagyunk egy fárasztó COVID időszakon, végre működni kezdtek a dolgok, és most újra vihar jön. A média ráadásul óriási mentális nyomást tesz a kollégáinkra is.

A COVID alatt megtanultuk, hogy ha nem viselsz maszkot, nem maradsz otthon, akkor rossz vagy. Most azt tanuljuk, hogy ha nem adományozol, nem állsz ki egy kommenttel az ukránok mellett, akkor rossz vagy. Nem mintha a komment bármit segítene, túl azon, hogy a médiatúlsúlyt növeli, de ez egy másik téma. Ami viszont fontos, hogy a hírek a jelenleg érzékelhető magyar valóságnál sokkal rosszabb képet festenek. A legjobb, amit tehetünk, hogy kivesszük magunkat ez alól a brutális mentális nyomás alól, és törekszünk arra, hogy a kollégáink is ezt tegyék. Jó megoldás, ha maximum annyi hírt olvasunk, amennyi a minimális tájékozottsághoz szükséges. 

Kommunikálok a kollégáimmal:

A háború nagyobb összefüggéseit úgysem ismerjük, és akár a nyugati, akár a keleti propaganda hatása alatt vagyunk, egyik sem ad tiszta képet. Cégvezetőként a legjobb, amit tehetek, hogy kommunikálok a kollégáimmal. Megmutatom, hogy még mindig 100%-ban a kezünkben van az irányítás, “szelepeket” hozok létre, amin keresztül csökkenthetik a mentális nyomást. Előre igyekszem felkészülni arra, hogy ha szélsőséges helyzet jön, hogyan reagálunk, de nem vizionálok szélsőséges helyzeteket. Eddig is sokat kommunikáltunk, de most még többet kell. Emellett a csapatot felkészítem arra, hogy az ügyfelekkel való kommunikációban milyen fókuszpontokat használjanak. 

Biztonság és lehetőség:

Már most megnőttek bizonyos kockázatok. Mi nem vagyunk Sberbank ügyfelek a bank szektor kétségtelenül érintett a kialakult helyzetben. Számítok arra, hogy nem ez az utolsó ilyen. Egyrészt törekszem arra, hogy felesleges kockázatnak ne legyünk kitéve, másrészt olyan pozíciókat építek, amik lehetővé teszik, hogy később, amikor a gazdasági hatások közelebb jönnek, gyorsan és rugalmasan tudjak reagálni, gondolkodni. Ebben a helyzetben a biztonság és a likviditás játszanak óriási szerepet a döntéseimben. 

Figyelem a lehetőségeket:

Pontosan tudom, hogy minden változás lehetőségeket is teremt. Már most úgy állítom be a gondolkodásmódomat vezetőként, hogy észrevegyem a lehetőségeket, és e szerint legyek képes cselekedni.   

Az elkövetkező időszak mindenki számára új helyzeteket teremt majd. Egyedül túl lassúak vagyunk, szükség lesz arra, hogy más cégvezetők tapasztalataihoz, információihoz hozzá tudjak férni. Ez lehetőséget teremt jobb döntésekre, amik pedig a cég jövőjét, ezáltal családok megélhetését biztosítják.

Ma még rengeteg eszköz van a kezünkben a cselekvésre. Ha ezeket jól használjuk, később is így marad! 

Most pedig újra felállunk a kapitányi hídra, mert viharban van a legnagyobb szükség a kapitányra!

---

Szeretnéd megtapasztalni Te is, milyen egy exkluzív értékközösség? Vedd fel velünk a kapcsolatot!

---