Hogyan is aposztrofáljuk ma a HR-eseket? Szakértők, specialisták? És vajon az, ahogyan megnevezzük őket milyen szemléletmódváltás eredménye, vagy milyen szemléletmódváltást hoz(hat) magával? A HR helyzetéről, változásairól Kőszegi Boglárka mesélt nekünk.
Kőszegi Boglárka, HR specialista LinkedIN profilján a következő meghatározást találjuk: Organizational Happiness Auditor and Mentor. Beszélgetésünk előtt, mikor azon tanakodtunk, hogyan hivatkozzunk rá, felmerült, hogy a mindennapi megnevezések, mint a ’specialista’ vagy ’szakértő’ lassan elavulnak és hozzánk is begyűrűznek a ’happiness auditor, happiness specialist’ kifejezések. Boglárka említi az Amerikában népszerű trendet, aminek eredményeképp a CEO-t átkeresztelték Chief Happiness-re, ami akár habkönnyű komolytalankodásnak is tűnhet, de ha kicsit közelebbről megnézzük mi áll ezek mögött az átnevezések mögött, számunkra is szimpatikussá, de legalábbis megfontolandóvá válhat egy ilyen frissítés bevezetése. A kérdés már csak az: nos, akkor mi áll az új kifejezések megjelenése mögött?
„A munkavállalók nem robotok, amiket néha kicsit megpöckölünk, megütögetjük a tetejüket, mint a régi dobozos tévéknek és ettől majd bizonyos ideig megint jobban, hatékonyabban működnek. Emberekről beszélünk, akiknek igenis foglalkozni kell az érzelmi világával is!”- mondja Boglárka. Az új kifejezések ezt a szemléletmódváltást illusztrálják, erősítik. Fontos megjegyezni, hogy ebben az esetben is a mérték a kulcs, amiről hamarosan szót is ejtünk.
A cél valóban szentesíti az eszközt?
Amikor a HR a téma, hamar eljutunk a vezetők, a vezetői stílusok, a hogyan bánjunk jól az embereinkkel kérdéskörökhöz, amely kérdéskörök igen jól szemléltethetőek a sportéletből vett példákon keresztül. De hogyan kapcsolódik ez most a változóban lévő HR-es megnevezésekhez? Máris mondjuk! Nemrégiben Gangel Péter megosztott egy véleményt a LinkedIN-en, ami az újabban igen sikeres Ferencváros edzőjéről és tevékenységéről szólt. A poszt alatt hamar vita generálódótt, mert arról, hogy az edző milyen módon ér el sikereket, megoszlanak az elképzelések, biztos információ pedig nem áll rendelkezésre. Vajon az a nézőpont, hogy a jó vezető egyik legfőbb feladata, hogy minél többet hozzon ki csapatából, mindenáron érvényesítendő vagy vannak bizonyos keretek, amiket érdemes felállítani?
Ha a fenti alapvetéssel indokoljuk az autoriter vezetési stílust, az nem a legszerencsésebb irány és ebben mára már a legtöbben megegyeznek. Ha azonban mégis felmerül, hogy egy vezető szankcionálással ér el kiugró eredményeket, ott mit tehet a HR? Kell tennie valamit? Kőszegi Boglárka válasza erre a kérdésre az, hogy a félelemvezérelt vezetés hosszútávon sosem kifizetődő, azaz érdemes minél távolabbról szemlélni a kérdéskört. Amit a HR egy autoriter, félelemmel operáló vezető esetében tehet, az a hatás tompítása. Leválasztani a vezetőt, hogy minél kevesebbet kommunikáljon a munkavállalókkal. (Ha nem lehet eltávolítani…)
Arra pedig, hogy a cél szentesítheti-e az eszközt vagy, hogy előfordulhat-e, hogy kollégáink a szigorral együtt és annak ellenére is azt élik meg, meghaladták önmagukat, fejlődtek és végső soron ezzel a cég és ők is nyertek a következő választ kapjuk:
„Rengeteg cikk, kutatás, a legkülönbözőbb anyagok váltak elérhetővé az elmúlt 20, 30, 40 évben e témában, melyek mind megegyeznek abban, hogy az emberközpontú, támogató coacholással (Számos különböző jelzővel hivatkoznak még erre a vezetési stílusra, mi csak ezt a kettőt emeltük ki.- a szerk.) sokkal hatékonyabbak és hosszútávon eredményesebbek lehetünk. Elképzelhető, hogy egy autoriter rendszer valamivel jobb mutatókat produkál (rövid vagy középtávon, hosszú távon semmiképp), a kérdés az, hogy még jobbak lennének-e, ha üzleti kultúrájuk támogató, bevonó, egyeztető kultúrává válna. Ami tényként kezelhető, hogy a kutatások során ez utóbbi modell már bizonyított.”
Az üzleti világ és a HR változásai
Az üzleti világban jelenleg extrém változások zajlanak, szinte minden napra jut egy új bejelentés, ami ilyen vagy olyan módon érinti a cégeket. Egyes munkavállalók félelemszintje erősen megnövekedett. És azt illetően senkinek nincsenek illúziói, hogy a jelenlegi válságot nem minden vállalkozás éli túl. Mit tehet a HR egy ilyen helyzetben? Hogyan nyújthat – amennyiben nyújthat – biztonságot, hogyan járulhat hozzá a cég prosperálásához?
„Szerencsére több választási lehetőségünk is van. – mondja Boglárka – A home office-on túl ott van még az atipikus foglalkoztatás vagy bármilyen rugalmasabb típusú foglalkoztatás is. Ami különösen lényeges az aktuális helyzetben az az, hogy milyen módon támogatjuk munkavállalóinkat szociális szempontból. Emellett pedig szót kell ejtenünk a gondoskodó leépítésről is, ami nem csak az elbocsátottakat érinti, de a cégünknél maradókat is. Miért? Mert hihetetlenül fontos, hogy munkavállalóink lássák, ha esetleg arra kerül sor, hogy menniük kell, munkáltatójuk jól bánik majd velük.”
Melyek ma egy cégen belül a HR-nek azok a feladatai, amik kulcskérdéssé válhatnak?
Ahhoz, hogy erre a kérdésre konkrét választ lehessen adni, fontos ismerni adott cég üzleti céljait, aktuális nehézségeit, elakadásait és még számos egyéb tényezőt – hangzik a szakértő válasza. Ha a nehézségek részben vagy egészben a munkaválallókból erednek és ezen lehet változtatni, akkor természetesen az üzletünk is sikeresebbé válik. Ez a HR stratégiai úgynevezett visionary oldala.
Kérdések, amiket érdemes feltenni:
- Mik adott cégben a HR konkrét feldatai? (jogi képviselet, bérszámfejtés…stb.)
- Mi jelenti a cégben a legnagyobb problémát? (onboarding, fluktuáció – ezek miértjei, átképzések – ennek hogyanja)
„Rengeteg mindennel tud és kell, hogy foglalkozzon a HR, de alapvetően mindig onnan kéne kiindulni, hogy ő az a stratégiai partner, akinek szükséges értenie az üzletet (a mi üzletünket, üzletmenetünket) és tudja, hogy ennek sikerességéhez mi kell munkavállalói oldalról.”
A HR, mint szolgáltató
Az utóbbi időben – már a Covid előtt is – felfedezhető egy irány, mely szerint a cégek lassan a munkavállalók felé is szinte ugyanolyan szolgáltatói szerepet kell/kéne, hogy betöltsenek, mint a piac felé, azaz a fókusz erősen eltolódott az üzleti érdekekről. Természetesen jó csapat nélkül nem létezik jó csapatmunka, mégis igen vékony már az a vonal, ami mentén megképződik ez a kérdéskör. Szolgáltatunk a munkatársak felé, szolgáltatunk a piacra és a business érdekek háttérbe szorulnak, eltűnnek…
„Azt gondolom, hogy gyakorlatilag – és nyilván HR-esként közelítve ezt a kérdést – a munkavállók felé szolgáltatni majdhogynem fontosabb, mint az ügyfelek felé, hiszen ha munkavállalóink boldogok, elégedettek akkor az ügyfelek is azok lesznek, mivel előbbiek beszélnek utóbbiakkal.”
- Alaptézis, hogyha munkavállalóinkra fókuszálunk, ügyfeleinkre fókuszálunk egyben. Boldog munkavállaló = boldog ügyfél.
- A kérdés, amit fel kell tennünk: hol húzódik a határ a boldog, motivált munkavállaló és az elkényeztetett munkavállaló között?
- Jó megoldókulcs lehet: „Én segítek neked abban, hogy boldog légy, de a felelősség a tiéd.” azaz, abban segíthetünk (és érdemes is segítenünk), hogy munkavállalóink élvezzék a munkájukat, de helyettük nem dolgozhatunk, a döntés, hogy végül valóban élvezettel végzik-e napi teendőiket, az ő kezükben van.
Beszélgetésünk egyik fontos konklúziója, hogy ahhoz, hogy munkavállalóink jól érezzék magukat, hogy meglegyen a csapategység és mindenki a számára megfelelő feladatot lássa el, méghozzá jól, az jó eséllyel akkor történhet meg, amikor minden egy üzleti zászló, üzleti cél alá van beállítva/elrendezve.
Így van. Ebben az esetben van a legnagyobb esélyünk arra, hogy ez az optimális munkahely megvalósuljon. Hiszen, ahogy arról beszéltünk, nem vállalhatunk át minden feladatot, kissé sarkosan fogalmazva, a munkahely nem egy kellemes óvoda. Természetesen ideális esetben a jóérzés és az eredményesség (amennyiben egy munkahelyi környezetről beszélünk, ahol az eredményesség fontos tényező) mutat némi összefüggést. Talán kijelenthetjük, hogy a legtöbbünk számára lényeges, hogy a munkáját szerethesse, hivatásaként tekinthessen rá, szenvedéllyel végezhesse, pozitív megerősítést kaphasson érte/általa. Azaz eleve nem azért járunk be dolgozni, hogy elkávézgassunk a munkahelyi barátainkkal.
Annak semmi értelme, hogy a kollégánk bejön, elbeszélget a munkatársaival és jól érzi magát. Ahogyan annak sem, ha ezt nem teheti meg. A hatékonyságot és a jó munkahelyi közérzetet nem lehet szétválasztani. Az tud igazán jó üzleti eredményeket hozni, aki jól van, elégedett, motivált.
A cikk folytatása itt olvasható.
