Zalacsányi kerekasztal beszélgetéseink egyik legizgalmasabb témája cégünk eladhatóvá építése volt. A sikeres exit kérdéskörét Vég Ottóval, a 3rdGEN Zrt. alapítójával és vezetőjével, valamint Jóföldi Endrével, a Precognox Kft. alapító ügyvezetőjével jártuk körbe.
Ottó és Endre mindketten a Deák Klub tagjai. Előbbi úriember 26 év „multizás” után váltott tanácsadásra, hogy vezetői, felsővezetői tapasztalatait KKV-k felé csatornázhassa, utóbbi szoftverfejlesztéssel foglalkozik és épp Amerika felé kacsintgat egy olyan építkezési fázisban, amiben akár egy exit is felmerülhet. Őket kérdezte Letenovics-Nagy Roland arról, hogyan kezdjünk neki egy exitnek, milyen mutatószámoknak kell megfelelni, vannak-e egyáltalán mérhető adatok, amikhez igazítanunk kell cégünket, milyen érzelmi hozadékai lehetnek egy ilyen folyamatnak, milyen stratégiákat alkalmazhatunk. Témák szerint osztjuk meg az elhangzottakat, remélve, hogy adhatunk a kezetekbe egy hasznos útmutatót, amennyiben cégeladásban, eladható cég építésében gondolkodtok!
Alapok
Érdemes már a kezdtekekkor meghatározni, hogy mik a céljaink. Amennyiben terveink közt szerepel vagy akár csak elképzelhetőnek tartjuk, hogy a jövőben szeretnénk megválni cégünktől építkezzünk a kezdetektől ennek tudatában! Mi kell ehhez?
- A beszámolóink tükrözzék a valós tevékenységünket. Ez a hitelességünk szempontjából is elengedhetetlen. Például: teljes bejelentett bérek, átláthatóság a kifizetések területén.
- Struktúra kialakítása! Ha adott vállalkozásban a tulajdonosok fejében van úgymond az érték, a cég szellemisége, akkor az ő távozásukkal a cég tartalmatlanná, értéktelenné válik. Egyszerű, de szemléletes példa Ottótól: Ha családi vállalkozásról beszélünk és minden tudás a szülőknél van, hiába akarnák eladni a céget, letenni a terhessé vált vállalkozást, hiszen attól fogva, hogy ők nincsenek a fedélzeten, valójában megszűnik a cég. Pozitív ellenpélda lehet ugyanerre a helyzetre, ha a gyerek átveszi a családi vállalkozást olyan friss szemmel nézhet rá, ami hozzásegíti a céget a növekedéshez.
„Akár eladásra törekszünk, akár nem, az nem működik, hogy van egy-két tulaj és minden az ő fejükben van, majd mikor kiszállnak a cégből kiderül, hogy nem maradt bent semmilyen érték. Ekkor adott cég értékét veszti. Legyen tehát komoly struktúra, menedzsment, tiszta tulajdonosi viszony! Az 50-50 százalékot nem tartom személy szerint szerencsésnek, mert ilyenkor például ki dönt…?”
– Vég Ottó
- Kulcsszavaink még a hosszútávú, évekre visszavezethető, stabil profitabilitás, a ténylegesen működő folyamatok, pénzügyi megtervezettség.
- A HR szerepének fontosságával tisztában lenni: az embereink a legnagyobb értékünk! Van-e leírás a munkakörükről, vannak-e ezeknek az embereknek konkrét karriercéljaik, elképzeléseik a jövőt illetően?
Lehetséges stratégiák
Ahogyan mindig minden mindennel összefügg, másképp fogalmazva hálózatokban, egymásra hatva működik, úgy itt is megfigyelhetjük ezt a jelenséget. Azonnal vissza is utalunk az alapokban már említett lépésre: ha eladásban gondolkodunk, építsük tudatosan saját karrierutunkat! Hol fogunk, hol akarunk tartani 10-15 év múlva? Így elkerülhető az a hiba, amibe sajnos sokan beleesnek: 25 éve csinálod a céged, elfáradtál, kiégtél és meg akarsz szabadulni tőle.
Soha nem akkor adunk el céget, amikor úgy érezzük, hogy holnaptól mi ezt már nem akarjuk, nem tudjuk tovább csinálni!
- Amikor előre eldöntjük, hogy idővel meg akarunk válni a cégünktől, az segít eldönteni, milyen iparágban akarunk működni!
- Ha eleve látjuk az exit lehetőségét, az meghatározza, milyen partnerek felé mozoghatunk! Keressük az együttműködési lehetőségeket!
- Legyünk tisztában azzal, hogy nemzetközi piacon a százfős létszám alatti cégek kicsik, kevéssé rúghatnak labdába. Ha nemzetközi piac felé akarunk nyitni, dolgozzunk a növekedésen.
- Ha nem a legelejétől építettük eladhatóvá a cégünket, minimum öt évvel a tervezett eladás előtt kezdjük el átépíteni, átstrukturálni! Ne várjuk meg, míg elértéktelenedik!
Az exit folyamata
A legfontosabb a szándék. Amikor eldöntöttük, hogy el akarjuk adni a céget, mindenképp érdemes erről elbeszélgetni a megfelelő tanácsadóval, hiszen kiderülhet, hogy nem az eladás a válasz a problémánkra – amennyiben valamilyen felmerülő probléma miatt akarnánk megválni a vállalkozásunktól. Azonban ha az eladás mellett döntünk, akkor, ahogy Vég Ottó fogalmaz, „fel kell öltöztetni a menyecskét”. Három hónap és egy év közötti idő a reális felkészülési szakasz. Csak miután ez megvan, kezdhetünk el vevőket keresni.
Mit tanulhatunk egy tárgyalási folyamatból?
Amennyiben mégsem jutunk el az alkuig és az eladásig, akkor is sokat kaptunk, hiszen egy ilyen tárgyalási időszakban rengeteg visszajelzést kapunk és a cégünk is végigmegy egy folyamaton. Fejlődünk és akár arra is rájöhetünk, hogy inkább exportra váltunk, bővítünk vagy valami egyéb irányba megyünk el az eladás helyett. A felkészülési időszak sosem hiábavaló!
„Egy kanadai fickótól hallottam a következő kérdést, ami szintén nagy segítség lehet vállalkozás indításakor: azt kell eldöntened, hogy a következő 5-10 éved felét reptereken akarod-e tölteni vagy sem. Az exiteknek, a start up építésnek komoly ára van. Tudd, hogy mekkorára akarsz nőni, mik a céljaid és mit vagy hajlandó ezekért megtenni!”
– Jóföldi Endre
Mi a különbség egy szakmai és egy pénzügyi befektető közt?
A pénzügyi befektető az, aki azt nézi, mennyit kereshet adott befektetésen. A szakmai az, aki tudatosan figyel a portfóliója bővítésére, hogy jobb pozícióba kerüljön. Ottó a Nestlé felvásárlásait hozza példaként: A Kékkúti és a Schöller ma már a világmárkához tartozik, így amikor az egy nagyobb áruházzal szerződik, több esélye van, hiszen egymaga képes sorokat megtölteni áruval.
Mikortól gondolkodhat egy vállalat exitben?
- Rendelhető-e ehhez a kérdéshez egyáltalán valamilyen konkrét szám? Vég Ottó szerint nincsen ilyen szám a magyar cégek esetében. Hangsúlyozza, hogy a profitabilitás a lényegesebb szempont. Mit tud felmutatni adott vállalkozás az előző évekre visszamenőleg? Jóföldi Endre hozzáteszi, IT területen könnyebbé teszik ennek a kérdésnek a megválaszolását a konkrét termékek eladhatósági mutatói: adott terméket hányszor adtuk el az elmúlt évben, években: százszor, ezerszer, egymilliószor? A konzultációk ennél sokkal nehezebben skálázhatóak.
- Az eladhatóság befektetőtől is függ! (Az ellenséges felvásárlás kérdése, amiről ebben a beszélgetésben nem ejtettünk szót. Sokszor épp az a befektető célja, hogy felszámolja a konkurenciát.)
- Mekkora potenciál van eladni kívánt cégünkben piaci szempontból?
Sikeres exitek Magyarországon
Azok, amelyeket mindenki ismer; legkézenfekvőbb példa a Prezi. Mivel a magyar cégek elég kicsinek számítanak nyugati szemmel, ezért sok ilyenről nem tudtunk számot adni.
Az érzelmi tényezők
Ottó és Endre is egyetért abban, hogy az egyik legkardinálisabb kérdés egy exit érzelmi-pszichés-lelki folyamatában a következő:
Azonos vagyok-e a cégemmel? Képes vagyok-e megkülönböztetni magamat a cégvezetőt, magamtól, a magánembertől?
A személyes célok meghatározása sokat segít abban, hogy képesek legyünk elválasztani e kettőt. Sok esetben egy cég adott vállalkozó, tulajdonos #életemunkája. Amikor pedig huszonöt évnyi kemény munka után azt mondják, a céged százmillió forintot ér, amiből ma Budapesten vehetsz egy háromszobás lakást, az egy nehéz helyzet, nehéz ráébredés a valóságra.
- Tudni kell, hogy a befektetett érzelmeink, a befektetett munkánk a piacon sokszor nem annyit ér, mint amennyit mi reálisnak tartunk/érzünk.
- Ha a cégem eladása mellett döntök, vagy amellett, hogy hátrébb lépek és ügyvezetőt veszek fel, tudatosítsam, hogy a hátrébblépés valódi kell, legyen. Nem állhatok ott az ügyvezetőm mögött, hogy továbbra is felülírjam, megkérdőjelezzem a döntéseit.
