Virágkötészeti és dekorációs kellékek jókedvvel, kreatívan

“Jó kedvvel csináljuk, amit szeretünk és szeretjük, amit csinálunk” – ez a mottó található meg Balázs Éva, illetve az Corolla Export-Import Kft. weboldalán. Ez nagyjából reprezentálja, milyen értékeket és gondolkodást képvisel ő a mindennapokban.

Úgyhogy izgalmas bemutatkozó interjút volt lehetőségünk készíteni vele, aminek a leiratát az alábbiakban olvashatjátok:

„Alapvetően virágboltok, hobbiüzletek és esküvőszervezők részére árusítunk ajándékcsomagolásokat, dekorációs kellékeket, illetve virágkötészeti kellékeket. Ezek java részét Kínából importáljuk.

Ezzel párhuzamosan itthon is végzünk gyártást, kilenc lézervágó géppel pedig akár a gravírozást, vagy a lézervágást is magas minőségben tudjuk kivitelezni. Elsőszámú vevőink a virágüzletek, de nem kizárólag csak az ő igényeiket tudjuk kiszolgálni.

Két honlapunk közül az egyik a nagykereskedelmi, a másik pedig a lakossági igényekre hivatott választ adni. Utóbbi a hobbi és dekoráció termékeivel a kreatív emberek számára ideális választás.”

Komplex, 22 fős csapat összehangolt munkája kell ahhoz több helyen, hogy a széles spektrumú tevékenység ellátása zavartalan legyen:

„A budapesti és szigetszentmiklósi virágpiacon egyaránt működik üzletünk, a nagykereskedelmi bázisunk pedig Budapest VIII. kerületében, a Vajda Péter utcában található.

Eladóink, sofőrjeink, raktárosaink és marketinges kollégáink összehangolt munkája egyaránt szükséges. A lakossági online üzletágat, vagyis a webáruházat pedig 8 ember szolgálja ki, ellátva a számlázás, ellenőrzés, összekészítés és csomagolás feladatait.”

Már egészen fiatalon, gátfutóként sem lehetett kérdés Éva számára, hogy ő bizony vállalkozó szeretne lenni:

„A sporthoz voltak köthetők az első munkahelyeim, merthogy gátfutó voltam. Mikor láttam, mások mennyit kapnak az elvégzett munkájukért cserébe, én elhatároztam, hogy annyit fogok keresni, amennyit dolgozom.

Így indult tehát annak a története és motivációja, amelyet követően mindenképp vállalkozni akartam. 1991-ben váltottam ki az első vállalkozói engedélyem. Virágkötő tanfolyamot végeztem és elkezdtem kompozíciókat beszállítani.

Idővel aztán vásárokra kezdtem járni, majd nagyobb üzleteket bérelni. Organikusan bővült a kereskedés, aztán pedig már külföldre is kiutaztam árut rendelni. Így jutottunk el odáig, hogy több százezer dollárért vásároltam árut évente Kínából, aztán pedig elkezdtem gyártani is.”

Ami a Bizalmi Kör klubtagsággal kapcsolatos célokat illeti, Éva bízik benne, hogy mások példáján inspirálódva sikerül némileg strukturáltabb kereteket adni a cég működésének:

„Sosem készítettem terveket, inkább haladtam előre és mindig jöttek az újabb ötletek. Úgy duzzadt fel látványosan a vállalkozás, hogy szinte észre sem vettem. Mondhatni előbb cselekedtem, aztán elemeztem. Az eredmények igazolták, hogy ez járható út.

Azonban konstruktívabb megoldást kell az átláthatóbb működéshez. Pozícionálni, specializálni és racionalizálni.”

Azon túl, hogy Éva az aktív pihenés elkötelezett híve, a szabadidejében az önfejlesztésnek is igyekszik tudatosan teret engedni:

„Aktív pihenő vagyok, tényleg mindenféle sportot szeretek. Közel áll hozzám a futás, síelés, squash, vagy a túrázás is. Gyakorlatilag mindegy, csak mozogjak. Szeretek utazni, új tájakat, kultúrákat megismerni. Emellett állandóan fejlesztem magam, nem feltétlenül csak a vállalkozáshoz köthetően.

Például idén kezdtem el egy elsősegély tanfolyamot, miközben benne vagyok a Nyírő Réka féle Marketing Fitnesz Programban is. 


Szeretnéd megtapasztalni Te is, milyen egy exkluzív értékközösség? Vedd fel velünk a kapcsolatot!


Informatikai bonyolultságmentesítés HR digitalizációval

Különleges formátumú bemutatkozó interjú következik, ugyanis a Nordconn International Kft. részéről mindkét tulajdonos megszólal cikkünk keretei között.

Renfer Péter és Székely Vilté ugyanis nemcsak a feladatokat, hanem a cégvezetés minden egyéb aspektusát is előszeretettel osztja meg egymással. 

„Hogyan lehetünk közösen sikeresek?” – náluk ez a vezérelv. Az alábbiakban pedig a velük készült interjú leiratát olvashatjátok:

Péter – „Hiszünk abban, hogy a HR digitalizáció célja elősegíteni az emberek könnyebb munkahelyi boldogulását. Időt spórolunk nekik a technológia segítségével, hogy ezáltal több időt tölthessenek a szeretteikkel, barátaikkal és a családjukkal. 

Ennek érdekében megbízóinknál humán feladatokra, a HR osztály és a cégvezetés könnyítésére vezetünk be rendszereket. A közös munka eredményeként egy sokkal élhetőbb munkahely jön létre, mint előtte volt. A digitalizációval racionalizálunk olyan folyamatokat, mint a teljesítményértékelés, toborzás, onboarding és a mindennapi együttműködés számos területe. Szakértőink, projektvezetőink, üzleti elemzőink és fejlesztőink tehát technikai oldalról támogatják ügyfeleink HR folyamatait.”

Természetesen arra is rákérdeztünk, hogyan néz ki a hatékony feladatmegosztás úgy, hogy ketten is tulajdonosként fáradoznak a vállalkozás eredményességén:

Vilté – „Ami a feladatmegosztást illeti, mindketten tudatosan tervezünk egy-egy adott periódusra, hogy mivel is foglalkozunk majd. Én például tudatosan költöztem Svédországba, ahol megalapítottuk a svéd lábunkat. Az időm nagy részében ezekkel a projektekkel foglalkozom, Péter pedig a magyarországi meglévő, illetve leendő partnereinkre fókuszál. Kifejezetten hatékonyak tudunk lenni ebben a felállásban.”

Elmondásuk szerint habár főként a nagyvállalatok életében jelenthet komoly hozzáadott értéket, a szolgáltatás iránt a KKV szektor szereplői is fogékonyak: 

Péter – „Jelenleg főként nagyvállalatokat szolgálunk ki, mint például az Auchan Magyarország. A kékgalléros és az irodai munkavállalóknál is, gyakorlatilag mindenkinél foglalkozni kell a HR-el, így gyakorlatilag nincs olyan iparág, ahol a közreműködésünk ne jelentene hozzáadott értéket.

Szeretünk nagyobb ügyfelekkel dolgozni, ezzel együtt a KKV-szektorból is vannak ügyfeleink. Segítünk, ahol tudunk.”

Először Pétert kérdeztük meg arról, milyen apropóból született a vállalkozás ötlete, illetve mi motiválta őt a cégalapításra:

Péter – „Az informatikai bonyolultságmentesítés általunk alkotott fogalma az egyik fő motivációs forrás. Szerintünk az IT-nak természetesen rendelkezésre álló infrastruktúraként kellene jelen lennie a vállatok és munkavállalók életében, ahogy a víz folyik a csapból.

Nem szabad, hogy a HR bonyolultságot okozzon. Elkötelezettek vagyunk a folyamatok mentesítésében a bonyodalmaktól, hogy tényleg élmény legyen a munkavégzés.

Korábban multikban dolgoztam, és bár rendkívül hálás vagyok a Microsoft, a KPMG vagy a Deloitte segítségével megszerzett tapasztalatokért, egy-egy kreatív ötlet kitalálásához és teljeskörű megvalósításához már nem volt ideális keretrendszer a multis lét.

Vágytam a kreatív ötleteim megvalósítására, bátran kilépni a nyilvánosság elé és segíteni a munkavállalóknak. Olyan megoldásban gondolkodtam, ami sok ember számára hiánycikk, amit tömegesen igényelnek. Manapság szerintem csak ez a nyerő.”

Ami pedig Vilté „színre lépését” illeti, annak kapcsán a következőképp nézett ki maga a történet:

Vilté – „Korábban én is multi cégeknél dolgoztam. Aztán ahogy teltek az évek, szerettem volna közvetlenebb, saját projektekkel foglalkozni, illetve külföldi munkákat vállalni. Nem akartam egy cégbe tagozódni, ellenben sokat dolgoztam ügyfelekkel és bejött a tanácsadói pörgős lét.

Péterrel egy közös projektben ismertük meg egymást. Akkoriban gondolkodtam már a váltáson, szerettem volna vezetői feladatokkal foglalkozni. Az időközben eltelt 3 közös év során sokat érett és változott a struktúra. Sikerült kialakítanunk és megerősítenünk a működésünk alapjait, azokat a kereteket, amelyekben szívesen dolgozunk, fejlődünk, és bővítjük is a csapatunkat.”

Mindketten meséltek nekünk a Nordconn International aktuális kihívásairól, illetve azokról a nagyobb célokról, amelyeknek az elérésén dolgoznak:

Péter – „Sok munka áll még előttünk, hogy szintet lépjünk a magyarországi ismertségünket tekintve és elsőszámú szakértők lehessünk. Célunk, hogy HR digitalizáció kulcsszó kapcsán ránk gondoljanak ne csak itthon, hanem egész Európában.

Észak-Európában nehezített terepen, de ezen a téren is haladunk. Ugyanakkor szívesen vesszük a támogatást, a releváns tapasztalatokat és tanácsokat.”

Vilté – „A networking, az ügyfélkörünk építése az, ami kihívásokat jelent, mert nagyon kevés lehetőség adott a személyes találkozásra. Bár időnként egy-egy konferencia ad némi teret ehhez, Svédországban épp most is teljes home office van érvényben.

Nagyon szem előtt kell lennünk online ahhoz, hogy ebben a nehezített formában is minőségi kapcsolatokat tudjunk építeni.  Sokat foglalkozunk azzal, hogyan lehet az online világban felépíteni egy brandet. A hagyományos kézfogós, névjegykártya átadáson alapuló digitális networking sikeres kivitelezésén dolgozunk.” 

Végül az általuk előnyben részesített szabadidős elfoglaltságokról érdeklődtünk mindkettőjüknél: 

Péter – „Kedvelt szabadidős elfoglaltságom a gitár, a rockzene. A Facebookon például egészen sok videóm van fent, emellett kettő együttesben is játszom. Van egy 3 gyermekes családom, és nem csak én szeretem őket, hanem – remélhetőleg – ők is viszont. ☺

Teljesen kocka informatikusként végeztem egyébként annak idején. Viszont az emberi viselkedés, az adható reakciók, a társas együttműködés erősen foglalkoztat. „Hogyan lehetünk együtt sikeresek” – ez a gondolat inspirál.”

Vilté – „Nagyon szeretem a természetet, egyedül vagy párban, illetve kutyával. Szeretem a kirándulásokat, a telet, és tán furcsának tűnhet, hozzám a zord időjárás is közel áll. Persze Svédországban ezt most meg is élhetem, sokat járva például a hegyekbe.

Egyébként hagyományos hobbikkal töltöm a szabadidőm. Szívesen olvasok, a szakmai dolgok mellett például regényeket is. Ezen felül az időm nagy részét most nyelvtanulás teszi ki.”


Szeretnéd megtapasztalni Te is, milyen egy exkluzív értékközösség? Vedd fel velünk a kapcsolatot!


Exkluzív ajándékbolt hálózat komoly szakmai háttérrel

Ezúttal Ujházi Péterrel, az Extrametál csoport vezetőjével volt lehetőségünk bemutatkozó interjút készíteni, mivel immáron ő is a Bizalmi Kör vezetői klubtagjának vallhatja magát.

Fogadjátok szeretettel a beszélgetés leiratát, amiben lesz szó – többek között – nagykereskedelemről, ajándékokról, luxus konyhafelszerelési cikkekről és e-kereskedelmi tervekről is:

„Egyszerre működtetünk üzlethálózatot, valamint nagyker hálózatot. Az Extrametál kiskereskedelmi szaküzleteivel, főként plázákban vagyunk jelen finomacéláru profillal. Ezt a mai nyelvkörnyezetben három irányágra szoktam felbontani: 

  • konyhai kiegészítőkkel (kések, élezők, stb.), 
  • kirándulófelszerelésekkel  (bicskák, vadásztőrök, elemlámpák, stb.) 
  • illetve szépségápolási eszközökkel (manikűr, pedikűr, fodrászat, borotválkozás) foglalkozunk. 

B2B üzletágunk pedig főként HORECA megoldások szállításával és reklámajándék nagykereskedelemmel foglalkozik.”

Péter elmondása szerint az elmúlt években jelentősen megnőtt az ajándéktermékek iránti keresletük:

„Az elmúlt 3-4 év tapasztalatai szerint kiskereskedelmi szinten a vevőink 70-80%-a ajándékot vásárolni tér be hozzánk Extrametál üzleteinkbe, ezért egyre nagyobb hangsúlyt fektetünk csomagolástechnikára, boltjaink kinézetére és marketingre. Ezzel párhuzamosan nagykereskedelmi üzletágunknál is érzékelhető a kihegyezett igény termékeinkre, mint céges ajándékra. Itt is kifejezetten fontos a csomagolás, 2018-ban összeálltunk a The Box Shoppal, akikkel közösen olyan ajándék összeállításokat tervezünk, amelyeknek egészen egyedülálló ajándékokat képeznek mind kinézetük és minőségük terén. 

A nagykereskedelmi águnk 50-60%-át már az ajándékvásárlás teszi ki. Az ajándék fontos irányvonal tehát, ezt erősítjük, mert komoly fejlődési lehetőség látok benne.”

Emellett Péter arról is mesélt nekünk, hogy az e-kereskedelem terén is igyekeznek hatékonyan jelen lenni:

„2017-ben kezdtük meg az üzlethálózat mellett a webshopothálózatunkat megtervezni. Profilspecifikusan és márkaspecifikusan is terjeszkedtünk, egy hatékonyabb organikus keresőoldali lefedettség elérése érdekében. 

Az extrametal.hu mellett megalkottuk a következő oldalakat:

– borotvalkozas.hu;
– solingenaruhaz.hu;
– victorinox.hu = svajcibicska.hu;
– wusthof.hu;
– extragift.hu;”

Természetesen a fejlődésre való konstans törekvés az Extrametál Csoport életében is generál kihívásokat:

„Családi vállalkozásként működünk, édesapám alapította a céget még 1983-ban. Bár aktívan jelen van a vállalkozás működtetésében, szép lassan generációváltás történik nálunk. Vagyis minden funkcionális területet szeretnék kivenni az ő felelősségköréből.

Fontos mérföldkövek előtt állunk egyébként. Például az ERP bevezetés, a CRM bevezetés, a törzsvásárlói rendszer bevezetése, illetve a nemzetközi terjeszkedés az, ami kihívást jelent most számunkra.”

A bemutatkozó interjú apropóján a Bizalmi Körhöz történő csatlakozás motivációjáról is érdeklődtünk Péternél: 

„Egyértelműen a tapasztalatmegosztás vonzott. Szeretnék olyan vállalkozóktól tanulni, akik sikeresen végig csinálták már azt az utat, ami épp előttem áll. A sok innováció sok olyan hiba lehetőségét rejti magában, amit szívesen elkerülnék.

Fazekas Bálint barátom ajánlotta egyébként a csatlakozást, külön kiemelve a mesterelme csoport pozitív hozzáadott értékét. A nemzetközi terjeszkedés, illetve a webfejlesztés területén külön szeretnék tanulni másoktól.”

Ha épp nem az Extrametál Csoport fejlesztésén dolgozik, Péter számára a sport jelenti a kedvelt szabadidős tevékenységet:

„Mondhatni a cég mellett a sport az életem. Sokféle sportot művelek, a K1 mellett MMA-zom, de a síelés, a windsurf szintén nagyon közel áll hozzám, az sportszeretet alapjait pedig a 13 év versenyszerű vizilabda karrier fektette le.”


Szeretnéd megtapasztalni Te is, milyen egy exkluzív értékközösség? Vedd fel velünk a kapcsolatot!


„A kontrollálás akkor hasznos, ha előtte valódi bizalmat adunk”

Mekkora szerepe van a budgetálásnak egy vállalat életében és ez a szerep mennyire fontos, előremutató vagy épp fejlődést akadályozó tényező? Hogyan maradhat produktív a tervezési folyamatunk nagyvállalatként és mik azok a rizikós, mégis fejlődést indikáló lépések, döntések, melyeket bármennyire ijesztőnek is tűnhetnek, érdemes meghoznunk? Tibor Dávid, a Masterplast elnöke a tervezés rejtelmeibe avat be.

„Szeretem a tervezés témáját, mert a vállalatok életében rendkívül fontos szerepe van! Rögtön egy kis fogalomtisztázással kezdem, mivel a tervezés nagyon átfogó témakör: amiről ma beszélni szeretnék, hogy mely típusait, funkcióit érdemes csinálni, melyek visznek valóban előre. A saját céges tapasztalatunkból mik azok a tervezési metódusok, munkák, amik esetében azt tapasztaltuk, hogy egy tervezési folyamat bizony kontraproduktívvá is válhat.” – kezdi Dávid az előadást.

A Masterplast 1997-ben klasszikus garázsvállalatként indult, az első évben megtermelt 40 millió forintos árbevétel után dinamikus fejlődéssel jutottak el 2007-2008-ra a 100 millió eurós bevétel fölé. Ekkorra több mint 12 országban működött saját leányvállalatuk, melyek elsősorban építőanyag disztribúcióval, nagykereskedelemmel foglalkoztak. Ugyanerre az időszakra tehető a vállalat tőzsdére lépése is, amely Dávid szavaival élve nem csupán rang, presztízs, de hatalmas kihívás is. A tőzsdére lépő cégeknek ugyanis nem csak az adatszolgáltatási követelményeknek, de a befektetők igényeinek is meg kell felelniük. Leegyszerűsítve: minden egyes évet „ki kell maxolni”. A Masterplastnak, amely tehát egy eleve növekedésorientált rendszerben működött, még inkább és más szinteken is tudatossá kellett válnia. Ennek folyományaként egy egyre bonyolódó tervezési rendszert alakítottak ki, melyet 2009 és 2019 közt alkalmaztak. A váltás 2019-ben kezdődött.

„Fontosnak tartom, hogy elkülönítsük a tervezés fázisait. Értékteremtő az a típusú tervezés, amely során együtt gondolkodunk, inspiráljuk egymást, a kollégák közti interakció erős.”

A budgetálás buktatói

A tervezés trükkös része a budgetálás. Ennek kapcsán pedig arra kellett rájönnie a Masterplast vezetőinek, hogy nemhogy nem teremt értéket, de még károkat is okoz. Hogyan működött a rendszer?

  • A Masterplast ez idő tájt 12 országban volt jelen 25 termékcsoporttal és 120 értékesítési vezetővel.
  • Alulról felfelé építkező módszert alkalmaztak: minden üzletkötő a saját zónájáért felelős, egyedileg tervezi meg a várható bevételt, növekedéseket.
  • Az így kialakult excel táblázat kezeléséhez plusz 2 fő kellett a kontrolling osztályon, hogy az elkészített táblázatok egyáltalán nyomonkövethetőek legyenek az év folyamán.
  • Még ennyi kemény tervezési munkával együtt sem tudták eltalálni éveken keresztül a várható növekedéseket, ami azért okozott igazán komoly gondot, mert a bónusz rendszer is ehhez volt kötve.
  • Akkor járt csak bónusz, ha hozták a tervek alapján elvártakat. A tervek azonban évről-évre hibásnak bizonyultak.

„Az egészben a legrosszabb, hogy akik évek óta nálunk voltak és nagyon alaposan, felkészülten érkeztek az éves tervmegbeszélésekre, minden infót összegyűjtöttek arról, miért lesz rossz a piacuk, milyen lehetséges nyomás alatt és milyen kockázatok figyelembevételével kell dolgozniuk, illetve, hogy adott évben az ő országukban milyen negatív hatások várhatóak, amiket tekintetbe véve irreális ilyen növekedést elvárni tőlük. Aki eleinte lelkes volt, az is hamar rájött, hogyha több növekedést várunk, mint amit produkálni képes, akkor elesik az éves bónusztól. Senki sem szeretné magának elérhetetlen magasságba tenni az átugrandó lécet.”

A költségkeret és a növekedéstől való félelem

A kollégák arra is hamar rájöttek, ha nem költik el az előírt költségkeretet, akkor ami ebből megmaradt, azt a következő év elején elvettük tőle. Ha nem hozza a saját maga által tervezett keretet, akkor ő tervezte túl és ez bizalmatlanságra adhat okot, illetve így is-úgy is elesik a pénztől, így sokszor indokolatlanul költekeztek az év vége felé.

A kontraproduktív tervezési folyamatok legrosszabb következménye mégis az lett, hogy mindenki elkezdett félni a növekedéstől. Ha adott évben túl nagyot nő, a következőre olyan tervet kaphat, amit majd nem tud megugrani. Így sok esetben tapasztalható volt, hogy ahol természetesen beindult volna a növekedés, magától ment a piac, ott mesterségesen húzták be a kéziféket.

Váltás a covid előtt

Hogy a budgetálás mennyire értékromboló volt, azt sok időbe telt felismerni, mégis, 2019 nyarára – bár sok és jelentős belső vita és ellentét árán – sikerült elindítani egy új utat a cégen belül. Tibor Dávid büszkén emeli ki, hogy ehhez nekik nem volt szükségük a vírus okozta pánikra, még a pandémia előtt meglépték a budgetálási rendszer megreformálását. Legalábbis nekiláttak bevezetni valami újat.

  • Kérdés volt, hogy egy tőzsdén szereplő nagyvállalat tehet-e egyáltalán ilyet?
  • A kollégákat időbe telt rávezetni, mert hiába látták, hogy a korábbi tervezési folyamat csupán látszatbiztonságot jelentett, nehezen engedték el a megszokott kereteket. 

Budgetálás helyett

Még pontosabban mértük az adott terület teljesítményét, alaposabban vizsgáltuk a költségeket, a kontrolling az előző évi költségekhez képest elemezte a teljesítményt. – mondja Dávid – Tervezés helyett gyors visszacsatoló rendszert alakítottunk ki, hogy ne maradjunk információk nélkül. Ez pedig már rövidtávon is jóval értékteremtőbb hozzáállásnak bizonyult.”

A világ jelen állása szerint a gyors mérés és a gyors változtatási képesség, készség a fő érték, a jól átgondolt, alapos stratégiai és nem pedig, a részletes számszaki tervezés.

  • Megváltoztatták a bónuszrendszert: az elvárás annyi lett, hogy egyik terület se menjen az előző évi teljesítménye alá. Amennyivel az előző év fölé mentek, annyival több bónuszt kaptak. Azaz a mindenki nőjön, amilyen ütemben képes és gazdálkodjon felelősen elv.
  • A bónuszrendszer megváltoztatása megváltoztatta a tervmegbeszélések hangulatát is. Ettől kezdve mindenki újra motivált volt és beindult a valódi közös tervezés. Az exceles szőrszálhasogatás értékes együtt gondolkodássá változott.
  • Számok természetesen maradtak: árbevétel, EBITDA, PAT (adózás utáni eredmény). Ha ezt a három mutatót hozzuk, a tőzsde is elégedett.

A vállalati kultúra erősítése bizalommal

Ha bizalmat szavazunk a kollégáinknak, a legtöbben ezt megtiszteltetésnek veszik és nem élnek vissza vele. A fizetési rendszerünket úgy alakítottuk, hogy az előző időszaki teljesítményükhöz képest a legtöbbet próbálják kihozni magukból, a költségek oldalán pedig minél inkább szabad kezet biztosítottunk, azzal a kitétellel, hogy természetesen a kontrolling ellenőrzi a számokat.” – osztja meg a Masterplast vezetője a folyamat részleteit.

„A Netflix alapítójának könyve ihletett arra, hogy nagyobb bizalmat szavazzunk az embereinknek. Az abszolút egyéni felelősségről és egyéni döntéshozó képességről ír és azt javasolja, hogy fizessük jól az embereinket és adjunk nekik nagymértékben szabad kezet a munkájukban.”

Az elmúlt két évben rengeteget hozott ez a váltás a Masterplastnak. 2021-ben közel 190 millió eurósra növekedtek, ami különösen nagy szó a jelenlegi anyaghiányos időszakban. Dávidnak meggyőződése, hogy ha tovább folytatják a budgetálás káros gyakorlatát, mindezt nem sikerül elérniük. „A tervezés azon szakaszaiba kell tolni az energiát, amik kiszámíthatóbbak. Ezeket a szakaszokat szükséges mindenkinek őszintén átvizsgálni. Mely szakaszok ezek a te vállalatodban, rendszeredben, céges életedben? Mit érdemes tervezned a részletes budget helyett?

Kérdezz-felelek Tibor Dáviddal

A Masterplast vezetőjétől előadása végén kérdezhettek is a jelenlévők. Most ezekből a kérdésekből válogatunk. Reméljük számotokra is hasznosak lesznek!

Hol érvényesíthető és hol nem a bónuszrendszer? 

A mi esetünkben két típusú éves jövedelem van. Minden kolléga, aki felelős pozícióban van, saját területtel, döntési jogkörrel, az EBITDA előrelépéséhez mérten kap bónuszt, amit tőzsdei cégként részvényben is adhatunk. Mindenki más a vezetője döntése alapján kap prémiumot.

Itt említeném meg a bérezési rendszerünk optimalizálását is, ami a budgetálásunkhoz hasonlóan rendkívül bonyolult, sok elemből álló „szörny” volt. Ha vonzóak akarunk lenni, nem azt kell mondanunk, hogy „kapsz 280 bruttót és ilyen meg ilyen juttatásokat, amikkel 360 bruttóra jön ki a végén a fizetésed”, hanem eleve meg kell adni a 360 ezer forintos bruttó bért és szolgálati autót, ahol ez szükséges, illetve jár a prémium év végén (erről adott terület vezetője dönt), ha jól dolgoznak. Ha pedig a kolléga nem teljesít, nem él ezzel a lehetőséggel, akkor megválunk tőle és felveszünk mást. Tehát egyben azt is mondtuk, hogy a havi fizetésnek kell eleve jónak, vonzónak lennie, nem pedig az éves adható prémiumnak, amit így egyhavi bérben maximalizáltunk. Ezt az alapelvet, úgy vélem szinte minden vállalati modellre lehet adaptálni.

EBITDA és árbevétel célt összehúzós, költségcsökkentős stratégiával dolgozva és invesztálós, növekedésre törekvős stratégiával is lehet hozni. Hogyan biztosítjátok ebben a rendszerben, hogy a portfólióbővítés és a potenciálmaximalizálás megvalósuljon?

Az éves tervmegbeszélésen, ahol már nem a számokat próbáljuk meghegeszteni, mindenki hoz egy növekedési elképzelést, illetve mi eleve a lehető legvilágosabban kommunikáljuk a belépő kollégáknak, hogy alapvetően növekedésorientált vállalat vagyunk. Ezt pedig, piaci növekedés és részesedés alapon képzeljük el. Azt gondolom, a személyi állomány kiválasztása adja a garanciát. Mi eleve olyan embereket keresünk, akik növekedés- és fejődésorinetáltak és nem a működtetés optimalizálásával akarják az EBITDA pluszt elérni.

A 2019 óta lezajlott nagy növekedésetek – ami ugye a merész váltásnak köszönhető – mennyire egyedi brainstorming és mennyire hasonló esettanulmányok alapján meghozott döntés eredménye volt?

A döntésünk két dolgon alapult. Éreztük, hogy a működésmódunk nem megfelelő, nem értékteremtő. Mivel mi vagyunk a központ, így jogunk volt ezt a döntést meghozni. A legnagyobb küzdelem érdekes módon azoknak a kollégáknak a részéről volt, akik a legtöbbet szenvedtek a nem működő, kontraproduktív rendszerrel. Talán azt érezték, hogy a jövőben kevésbé fontosak, kiesik a munkájuk. Ugyanez volt a helyzet a bérrendszer fejlesztésével is. A HR foggal-körömmel küzdött az egyszerűsítés ellen, holott rendszeresen arról számolt be, hogy a segédmunkásnak, fizikai munkásnak rekrutált emberek nehezen értik csak meg a juttatási rendszert, hovatovább maguk a HR-esek sem igazán látták át az egészet.

Érdekes folyamat volt ez, azt tapasztalom, hogy nehéz lebontani működésmódokat, melyek beleivódtak egy vállalat DNS-ébe. Igen nehéz nap végén észrevenni mi valóban értékteremtő és mi nem az. Attól nem volt könnyebb fizikai munkást felvennünk, hogy rendkívül cizellált bérezési rendszert fejlesztettünk.

1200 emberetek van jelenleg. A „ha valaki nem válik be, akkor kirúgjuk” egy igen nehéz mondat és nagyon más vállalati kultúra. Hogyan tudtatok felkészülni erre a – mondhatni – kulturális váltásra?

Még nem sikerült teljesen megszoknunk. A kollégáknak is folyamatosan át kell szokniuk rá, hiszen ahogy mondod, ez egy egészen más típusú reakció kulturálisan is. A teljesítményelvárás továbbra is jelen van és a változás látható ezen a területen is. Alapvető fontosságú, hogy megbízunk a vezetőinkben. Az 50 fős vezetői körből a váltásunk első évében 2 embertől váltunk meg, de ezt a 2 személyt alaposan meggondoltuk. Régen voltak nálunk és senki nem hitte volna, hogy valaha is kirúgnánk őket, így ez egyfajta példastatuálás is volt részünkről. A vezetők ráébredtek, hogy senkinek sincs bebetonozott helye, csak, mert valaha valamikor jól teljesített. Aki nem akar fejlődni, annak nincsen ma már helye nálunk. Egyetlen vállalatot sem lehet tömeges kirúgásokkal megreformálni, de ha jól megválasztjuk azokat, akiket elküldünk, annak az az üzenete, hogy igenis van egy határ, van, amit már nem lehet megtenni, akármilyen magasra is jutottál.

Nagy hiba egy vállalatnál – és ezt emlékeztetőként mondom magamnak is -, hogyha megtűrjük a középszerűséget, megtűrjük azt, aki lehúzza a csoport teljesítményét és megtartjuk, mert egyszer a múltban jól teljesített. Meg kell tanulnunk, hogy a csoport érdekében elküldjük azokat, akik visszahúznak! Azt várom minden kollégámtól, hogy képes legyen és akarjon is fejlődni. A bizalom egy egymásnak átadott dolog: nekünk nagyon erősen kell bízni azokban az emberekben, akikre rálátunk és ezt a bizalmat adja tovább ő is.

A csoportvezetők, budget ownerek mennyire kapnak szabadkezet? 

Elkezdtük szélesíteni azon kollégák körét, akiknek döntési jogköre volt pénzköltésben. Felfedeztük, hogy a legkisebb vásárlásokhoz is hosszas jóváhagyási folyamat tartozott, így ezt a rendszert is átalakítottuk és nagyobb bizalmat szavaztunk a kollégáinknak, ezzel egyidőben éles és gyors kontrolling rendszert is alakítottunk, hogyha mégis visszaélés történne, azt mihamarabb lássuk. Természetesen lesz, aki téved és olyan is, aki megpróbál visszaélni a helyzettel, hiszen pénzügyi döntések nap, mint nap születnek a vállalatnál. Mégis, én úgy látom, hogy amint valaki felelősséget kapott a pénzkezelésben, bizonyítani akarja, hogy jól gazdálkodik ezzel a bizalommal.

Természetesen a klasszikus, számviteli értelemben is beruházásoknak minősülő kiadások, beruházások esetében, nem dönthet önállóan senki. Az igazgatótanács jóváhagyása nélkül én sem dönthetek 2 millió euró feletti beruházásról. Ezek a szintek végig vannak építve-vezetve a szervezeten, hogy ki meddig dönthet.

A tervezés, amiről beszéltél akkor kivitelezhető, ha kvázi „jó gazdálkodóként” folyamatosan jelen vagy mindenhol a cégedben. Ezt egy ekkora vállalatnál hogyan tudod megtenni?

A legfontosabbak mindig minden vállalatnál az emberek. Az a hat személy, aki a csoportszintű menedzsmentet vezeti, eljutott arra a szintre, hogy nagyon együtt gondolkodunk. Mindenki ugyanezt az együtt gondolkodós minőséget viszi tovább, így előbb-utóbb eljutunk arra a szintre, hogy nekem nem kell már mindenhol ott lennem, elég, ha a kollégám átlátja, mi történik az ő területén.

Azt veszem észre, ha az embereknek megadod a bizalmat, akkor 10/9 vagy akár 50/49 nem visszaél ezzel, hanem megtisztelve érzi magát. Ha azt mondom, itt van X összeg, ezzel te gazdálkodsz, mi csak a végén ellenőrizzük át mire költötted, és akkor le tudunk ülni és elemezni az esetleges tévedéseidet, akkor motiválom az embereimet. Sokkal előbb kezdenek el lopni, amikor ott a budget, az állandó kontroll. Tehát a kontroll azt gondolom, akkor jó, ha előtte az illető valóban megkapta a bizalmat.

Őszintén nem tudom, hogy szerencsénk van, vagy a vállalati kultúra fejlődésének folyamata miatt alakult mindez így, de lekopogom, hogy az elmúlt két évben, mióta az új működésmódunkkal megyünk, igazán nagy lopás vagy visszaélés nem derült ki.

Hogyan tudtak alkalmazkodni az embereitek, kellett-e változtatni a toborzáson, hogy az új rendszer működhessen?

Először persze okozott némi rémületet a budgetálás megszüntetése. Néhányak meg is kérdezték, hogy készíthetnek-e otthon saját budgetet. Aztán amikor a második évre látták, hogy ezt senki nem nézi, számukra is felesleges, akkor el merték engedni. Felismerték ugyanakkor, hogy nagyobb lett a felelősségük, hiszen már nem kérdeztünk vissza, nem volt alku, hogy mit „kell/ene” teljesíteniük. Ha nem sikerült a növekedés, akkor együtt sajnáltuk, hogy nincs bónusz.

Adott egység vezetőjének kiválasztásánál – ahogyan fentebb kiemeltem – alapvető elvárás a vállalkozó szellem, a bátorság, a fejlődési hajlandóság. Szerintem csak az a jó menedzser, aki a nagybani piacon is el tudna vezetni egy zöldség nagykert. Abban hiszek, hogy a jó vezető nem szakbarbár, aki csak egy területen jó, hanem a jég hátán is megél.


Szeretnél megismerkedni klubtagjainkkal? Kérj egy meghívót!


Lámpagyártás és lemezmegmunkálás innovatívan, akárcsak egy feltörekvő startup

Bár a Tóth Tamás által vezetett Keramix Hungary Kft. tevékenysége alapvetően a lemezmegmunkálás, illetve a lámpagyártás köré csoportosul, ennél azért jóval komplexebb az ő érdeklődése, illetve releváns tapasztalata.

Olyannyira, hogy tényleg egy startuphoz hasonlít a cég működése. Többek között erről is beszélgettünk a vele készített bemutatkozó interjú keretei között:

„Alapvetően lámpagyártás, illetve lemezmegmunkálás a tevékenységünk két meghatározó szegmense. LED lámpákat gyártunk egyedi és standard kivitelben, mostanában inkább az egyedi lámpákon van a fő fókusz. De az elektronikai beültetés területén is otthon vagyunk, illetve bérgyártást is végzünk más cégeknek.

Ami pedig a lemezmegmunkálást illeti, a legkorszerűbb eszközöket használunk, mint pl. lézervágó gépek, lézer hegesztő gépek, melyek robottal és manuálisan is működnek, CNC vezérelt élhajlító. Illetve külsős partnerekkel együttműködve a felületkezelés megvalósítása is biztosított.”

Egy speciális termék külön említést kapott a beszélgetés során:

„Már jóval a Covid-19 időszak előtt elkezdtünk foglalkozni egy antibakteriális LED panel gyártásával. A termék hozzáadott értéke, hogy működés közben hatékony segítség a baktériumok és vírusok irtásához.

Merthogy meglehetősen nagy felületen világít, Titán-dioxid réteggel bevonva. Ahogy a fény kilép úgymond a felületen keresztül, aktivizálja a speciális réteget, hatékonyan sterilizálva a levegőt.

A járványhelyzet után egyébként jelentősen növekedett a kereslet, a termékből komolyabb volumenben adtunk el többek között Szaúd-Arábiába is. Nyertünk továbbá egy pályázatot, ami a nagy szériás gyártást segíti elő robotizált folyamat keretei között.”

Tamás elmondása szerint csaknem 20 év szorgos munkájával sikerült idáig juttatni a céget, a folyamat pedig bőven tartogatott fordulatokat és kihívásokat:

„Még 2004-ben alapítottuk a céget két társammal, akikkel együtt fociztunk. Egyikük rögtön az elején, a másik társam pedig a 2011-es nehezebb periódus ideje alatt lépett ki. Eleinte főleg import tevékenységgel foglalkoztunk, Kínából hoztunk be különböző termékeket, javarészt burkolatokat, bútorokat, világítástechnikai termékeket.

Olyan partnerekkel dolgoztunk együtt, mint a Bricostore, a Bauhaus, vagy a Kika. Aztán 2011-ben egy Európai Uniós döntés közel 70%-os antidömping vámot szabott ki az általunk behozott termékekre.

Újra kellett tehát gondolni a tevékenységet, én pedig a világítástechnika, illetve a gyártás iránya mellett döntöttem. Sokáig dolgoztam is egyébként kereskedelmi igazgatóként egy magyar cégnél a vállalkozás mellett, illetve 2011 környékén is vissza kellett mennem átmenetileg dolgozni.”

Tamás arról is mesélt nekünk, hogy a rengeteg új ötlet miatt a cég sokszor egy startup jellegéhez hasonlóan működik:

„At utóbbi éveket nézve tényleg úgy működünk, mint egy startup. Mindig új kihívások és új eszközök vannak előtérben. Persze ebben nagy szerepe van annak, hogy van egy pályázatíró cégem is.

Tehát egészen kedvező eséllyel tudunk szerezni pályázati pénz segítségével újabb eszközöket a gyártáshoz, a technikai fejlődés, a robotizáció érdekében. Utána persze meg kell tanulni a használatot.”

A startup jelleghez egyébként az is remekül passzol, hogy Tamásék szívesen karolnak fel fiatal és lelkes vállalkozókat:

„Nagy energiát fordítunk arra, hogy külföldi kiállításokon részt vegyünk, építve ezáltal a nemzetközi kapcsolatokat. Helyileg egyébként Martonvásáron vagyunk, a helyi kötődés pedig közvetlenebb, családiasabb kultúrát tesz lehetővé.

Csarnoképítés szerepel egyébként  elképzeléseink között. Ez a terület gyakorlatilag egy erdő, ahol olyan kis központot szeretnék létrehozni, ahol mindenféle gyártó eszköz rendelkezésre fog állni.

Segíteni szoktam a környéken tevékenykedő fiatal mérnök srácoknak, akikben ott a lelkesedés, a vállalkozó szellem, és bizonyos területeken hasznát vehetik a segítségemnek, tapasztalataimnak.” 

Ami pedig a szabadidős elfoglaltságokat illeti, Tamás a fizikai aktivitás mellett a tudomány iránt is élénken érdeklődik:

„Crossfit edző vagyok, emellett focizom és teniszezek. Érdekelnek tovább a tudományos dolgok, mint például a kvantumfizika és az űrkutatás.”


Szeretnél megismerkedni klubtagjainkkal? Kérj egy meghívót!


Szállítmányozás, földmunka és építőanyag nagykereskedelem két cég párhuzamos vezetésével

Kiss Ákos személyében egyszerre köszönthetjük a Bizalmi Körön belül a Pilis-Logistic Kft., illetve a vele szimbiózisban működő Épker 2000 Kft. tulajdonosát. 

Hogy miként vezethető sikeresen és fenntarthatóan két ennyire remekül prosperáló vállalkozás? A vele készült bemutatkozó interjú leiratában részben erre is kitérünk: 

„Szállítmányozással, földmunkával és építőanyag nagykereskedelemmel foglalkozunk alapvetően. Mivel a két vállalkozás egymással mondhatni szimbiózisban működik, nehéz elkülöníteni a tevékenységet.

De az Épker 2000 Kft. tevékenységének fókusza inkább tégla nagykereskedelem, a Pilis-Logistic Kft. esetében pedig alapvetően a földmunka a központi terület.”

A részletekbe kicsit konkrétabban is belementünk, vagyis Ákos külön-külön is összefoglalta az egyes területekkel kapcsolatos tudnivalókat:

„A szállítási tevékenységen belül az építőanyag szállítás a mérvadó, elsősorban belföldön. Ugyanakkor most igyekszünk nyitni külföld irányába is nyit. Magyarországon gyakorlatilag minden építőanyag gyártóval szerződéses együttműködésünk van, de tüzépekkel is dolgozunk.

90 eszközből áll a flottánk, melyben túlnyomó részt darus tehergépkocsik dolgoznak, ezzel jelenleg Magyarországon a mi cégcsoportunk rendelkezik a legnagyobb darus flottával. Ami a földmunka ágazatát illeti, a Wienerberger magyarországi anyagkitermelését részben mi szolgáljuk ki, de az építőanyag nagykereskedelmünk nagyságrendjét is jól szemlélteti, hogy a Wienerberger legnagyobb értékesítő partnerei vagyunk.”

Ákos elmondása szerint egykori családi vállalkozásból fejlődött ki mára az a komplett cégcsoport, aminek a története dióhéjban így nézett ki:

„Az Épker 2000 a családi vállalkozás, édesapám alapította még 1994-ben. Jómagam az iskola befejezése után egyből elkezdtem a cégben tevékenykedni, 2008-ban pedig ezzel párhuzamosan megalakult meg a Pilis-Logistic Kft-t.

Utóbbi kezdetben raktározással foglalkozott, ezt kezdtem el teljes értékűen csinálni. Aztán szép organikusan lett a raktározásból földmunka, később szállítmányozás, 2017-ben pedig átvettem az Épkert tulajdoni szempontból.

Mindvégig én voltam a kapocs a két cég közötti szimbiózisban, amelyek egyébként irodai szinten is meglehetősen kevert módon működnek.”

Részben ehhez kapcsolódik az a komolyabb mérföldkő, amire Ákos elmondásai alapján megérett a két cég:

„A két cégben mintegy 100 fő dolgozik, egyre nagyobb árbevételt sikerül produkálnunk. Ahhoz, hogy tovább tudjunk fejlődni, kulcsfontosságú lesz családi vállalkozásról váltanunk a nagyobb vállalatokra jellemző strukturált működésre.

Rövidebb távú terveink között pedig inkább beruházások szerepelnek olyan eszközökbe és univerzális autók beszerzésébe, amelyekkel minden gyártó igényét ki tudjuk szolgálni.”

A szervezeti működés átformálásával kapcsolatos célok szolgáltatták lényegében a Bizalmi Körhöz történő csatlakozás motivációját is:

„Sok jót hallottam a Bizalmi Körről Balogh Zita és Suhajda Tamás részéről, akikre jóbarátaimként tekintek. Ők ajánlották a csatlakozást. Szívesen tanulok olyan vállalkozóktól, akik megvalósították már, ahová én is kormányozni akarom a két céget.

Ebben remélem az előrelépést, természetesen csakis olyan formában, hogy igyekszem én is minden tőlem telhetővel segíteni a beszélgetőpartnereim.

Félig-meddig eköré csoportosulnak most az önfejlesztéssel kapcsolatos tevékenységeim, a szabadidőmben pedig a vadászat az egyetlen olyan elfoglaltság, ami a munka és a család mellett bele tud férni.”


Szeretnél megismerkedni klubtagjainkkal? Kérj egy meghívót!