Azok a cégvezetők, akik az orosz-ukrán háború (kevés pozitív) eredményeként a hazai munkaerőhiány javulását várják, alighanem hamar csalódni fognak – vélekedik Ureczky Balázs, az Instant Teams alapító-ügyvezetője. Az egyedi csapatépítésekre szakosodott cég vezetője szerint az ukrajnai csodavárás helyett itt az ideje új szintre emelni a munkáltatói márkaépítést, és „dobozos” employer branding helyett partnerként tekinteni az értékes munkavállalókra. Ureczky Balázs írása.
A rendszerváltást követő bő két évtizedben a hazai munkáltatói szektor hozzászokhatott ahhoz, hogy a munkaerőtoborzás – néhány kivételtől eltekintve – a munkaügyi osztály leggördülékenyebb feladatai közé tartozott. A HR trendek természetesen Magyarországot is elérték az employer branding – legjobb fordításában talán „munkáltatói márkaépítés” – első hullámaival, de a fogalom sokáig megmaradt a multicégektől ellesett üres szólamig.
A sors fintora, hogy végül nem a hazai vállalkozók, közép- és felsővezetők kezdték el megtölteni tartalommal a fogalmat, hanem a 2010-es évek kivándorlási hulláma. A Magyarországon fokozatosan általánossá váló, egyre több szektort érintő súlyos munkaerőhiány radikális változtatásra sarkallta a HR-, majd a céges döntéshozókat. Az employer branding corporate szlengből varázsszóvá nemesedett, az álláshirdetések pedig egyre inkább a szépemlékű (?) társkereső rovatok stílusára kezdtek emlékeztetni.
Gondolhatnánk, a Covid-válság másfél-két éves időszaka újra írta a szabályokat és megkeverte a kártyákat. De ha azt mondtuk, hogy a kezünkben eddig csak gyenge lapok voltak, a Covid a legtöbb szektorban még a pakliból is szanálta az ászokat… Magyarország legnagyobb álláskereső portálja, a Profession.hu tájékoztatása szerint az egykor szinte kizárólag a pénzügyi, informatikai szektorra jellemző „fejvadászat” mára általános gyakorlattá vált a magyar piacon. Vegyünk egy példát.
Szakértői vélemények megerősítik, hogy a koronavírus-válság okozta csődhullám, tömeges étterembezárások ellenére ma csupán a vendéglátóipart tekintve 100 ezres nagyságrendben hiányoznak vendéglátós szakemberek. Így fordulhat elő, hogy a legnagyobb álláskereső portálokon, így a már említett Professionön is immár a munkáltatók, étteremvezetők keresik meg ajánlataikkal a platformra önéletrajzukat feltöltő szakácsokat, felszolgálókat.
Közülük sokan a Covid-válságot túlélő állandó munkahelyükre tértek vissza a járvány elvonulásakor, ám a munkahelyi elköteleződés (engagement) teljes megszűnése, a szinte korlátlan választási lehetőség így is egyre több passzív álláskeresőt teremt – akiknek munkaadói oldalról kimondottan nehéz megfelelni. Hiába várták egyes cégvezetők, hogy Ukrajna orosz megszállása „feltöltheti”, de legalábbis enyhítheti a hazai munkaerőhiányt, az első hónap tapasztalatai mindezt szilárdan cáfolják.
Pedig nem lehet mondani, hogy az élelmes HR-esek ne kapcsoltak volna azonnal és ne ajánlották volna fel (nem mindig önzetlen) segítségüket a hazánkba érkező háborús menekülteknek. Az Ukrajnát segítő Facebook-csoportok néhány nap alatt megteltek munkalehetőséget kínáló felajánlásokkal, a helyzetet hamar felismerő munkaerőközvetítők pedig nemcsak angol, de ukrán nyelven is posztolni kezdtek. A cirill-betűk azonban hiába színesítették a csoportok feedjét, a nagy áttörés bizony elmaradt.
A vendéglátós példánál maradva: az amerikai CNN tudósítója napokig nem akadt olyan budapesti étteremre, ahol a munkalehetőséget kínáló posztokra akár egy ukrán menekült is jelentkezett volna. Így nemcsak az éttermek vezetői nem tudtak ukrán szakácsokat interjúztatni a háború kitörése óta, de az amerikai riporter sem…
A hazai munkaerőpiaci helyzetet behatóan ismerő szakértők szerint, ha lesznek (vannak) is olyan ukrán szakemberek, akik rövid- és középtávon Magyarországon helyezkedhetnek el, (az építőipartól eltekintve) mindez csupán csepp a tengerben. A HR-szakemberek éppen ezért egy egészségügyi példát adaptálva arra figyelmeztetnek, a megelőzésre kell nagyobb hangsúlyt fektetni, mert ha már „kész a baj,” azon nehéz változtatni.
És itt nyer új értelmet az employer branding, amely ugyan még mindig nem varázsszer, tartalommal megtöltve mégis pozitív eredményeket hozhat a cégeknek. A munkavállalók igényeinek felmérése, a meglévő munkaerő megtartása alapvető szükségletévé kell, hogy váljon minden magyar vállalkozásnak a kialakult helyzetben. Amennyiben erre nem fordítanak kellő figyelmet és (anyagi) forrást, a munkáltatók azonnal megtapasztalják a fent részletesen kifejtett toborzási nehézségeket – és azok néhány év alatt az egekbe emelkedett költségeit.
Egyedi csapatépítésekre szakosodott cégként az Instant Teamsnél mi úgy látjuk, az egykor a multiktól átvett üres employer branding-jelszavak szajkózásához hasonlóan a ready-made, „dobozos” megoldások sem hatékonyak már a munkáltatói márkaépítésben. A munkáltatók és a cégvezetők felelőssége a közösségformálás és közös referenciapontok megteremtése, az egyéni igények legalaposabb felmérését is garantálva. Az eszkimók hagyományos vadászmódszerei már semmit sem érnek. A közös érdek, hogy megbecsüljük a fókákat.
Hogyan kezelik a szinte naponta előálló kihívásokat a fuvarozók, hosszú távon milyen trendek érvényesülnek, amelyek az áruszállítás megrendelőire is hatással lesznek? Szinte napról napra drágább a fuvarozás, négyszer annyi a szállítandó áru, mint amennyi a kamionok kapacitása. Miközben kevés a sofőr, a szakmában dolgozók többsége néhány év múlva nyugdíjba megy és nincs utánpótlás. Az átmeneti üzemanyaghiány vagy a benzinárnövekedés, az autók működéséhez elengedhetetlen AdBlue hiánya, de a Covid, a brexit és az ukrán–orosz konfliktus is közrejátszik a közúti szállításban bekövetkezett helyzetben. Többek között ezekről is beszélt “A közúti fuvarozás trendjei” című előadásában Happ Olivér, az áruszállítással és logisztikával foglakozó HAPP Kft. vezetője, tulajdonosa.
A fuvarozás a gazdaság hőmérője
A több mint 30 éves vállalkozás 110 gépjárművel végez fuvarozást, 15 ezer négyzetméter raktárral rendelkezik és 150 főt foglalkoztat. Tavaly 4,7 milliárdos árbevételt produkált. A második generációs Olivér nyolc éve vezeti a céget.
„A fuvarozásról úgy szoktak beszélni, mint a gazdaság hőmérőjéről. Szinte kivétel nélkül szoros kapcsolatban vagyunk az összes iparággal.”
A fuvarozás Magyarországon a GDP 6 százalékát adja, és 2000 milliárd forintos piacot jelent. Tavaly 52,6 milliárd árutonna-kilométer (amikor egy tonnányi árut egy kilométerre szállítunk) volt a magyar piacon, ezzel hazánk az uniós átlag első harmadába tartozik. Az EU-ban egyébként a közúti árufuvarozás a logisztika domináns ága. Az európai piacon jelen lévő fuvarbörze, a TIMOCOM minden hónapban megrajzolja a fuvarpiaci barométerét, a 2022 márciusi adat alapján az EU-n belül 80–20 százalékos arányban vannak az áruk és a szabad raktérkapacitás, ami azt jelenti, hogy egy kamionra négy kamionnyi áru jut. Tehát olyan erős a túlkereslet a fuvarozás iránt, ami szinte kezelhetetlen.
„Ez az érték általában 50-50 százalék között mozog. A legfontosabb befolyásoló tényező, ami az egész ellátási láncot fölborította, a Covid volt két évvel ezelőtt. Akkor másfél hónap után visszaállt a forgalom, sőt, azóta folyamatosan érezhető a növekedés. Korábban mindenki csak a megfelelő időben kérte az alapanyagot a termeléséhez, így spórolni tudott az alacsonyabb raktárkészlettel. A közelmúltban kialakult áruhiány miatt a vállalkozások igyekeznek felduzzasztani a készleteiket, erre viszont nincs felkészülve az ellátási lánc egésze.”
Happ Olivér előadása a Bizalmi Kör Deák Vezetői Klubjának klubvacsoráján.
A brexit is hatott a közúti árufuvarozásra, lelassította és megnövelte az adminisztrációs terheket, az orosz–ukrán háború miatt pedig sem az Ukrajnába járó teherautókra, sem az árura nem kötnek biztosítást a biztosítók. Emellett az ukrán sofőrök többsége a hadkötelezettség miatt a hazatértük után már nem jöhetnek vissza Magyarországra.
A közúti árufuvarozásra az is hatással van, hogy az Európai Unió elfogadott egy törvénytervezetet, ami arról rendelkezik, hogy a nyugat-európai fuvarozócégek piacát megvédik a kelet-európaiaktól. Ezért bizonyos időközönként haza kell vinni a kamionokat az anyaországba, a gépjárművezetők nem tölthetik a kabinban a hétvégi pihenőidejüket stb., ami jócskán megnehezíti a szállítást végző vállalkozások működését.
Áru- és sofőrhiány, üzemanyagár-ingadozás
„A fuvarozásra teherautó-gyártásban is jelentkező chiphiány is hat, így ma másfél évet kell várni egy új kamionra. Aminek az ára addigra többször változhat, ez pedig bizonytalanná teszi a beszerzéseinket. Mostanában sokat lehetett hallani az AdBlue-hiányról, nem beszélve ennek az adalékanyagnak a többszörös áremelkedéséről, ami szintén befolyásolta a működésünket.
Emellett a folyamatos gázolajár-változás alakítja a piaci árat, amire nekünk is reagálnunk kell.” Érdemes megvizsgálni a fuvarozás humánerőforrás-oldalát is. A legnagyobb hiány jelenleg targoncásból és gépjárművezetőből van. A gépjárművezetőknél jelenleg 55 év az átlagéletkor, és minden évben többen mennek nyugdíjba, mint ahány új belépő van a munkaerőpiacra.
Ma egy CE kategóriás jogosítvány megszerzése másfél millió forintba kerül, de csak akkor tehet vizsgát a jelentkező, ha már rendelkezik valamilyen szakmával. Ezt az összeget nem mindenki tudja előteremteni. Pedig belföldön egy gépjárművezető ma átlagosan nettó 450 ezer forintot keres, a nemzetközi gépjárművezető viszont mintegy nettó 700 ezer forintot visz haza. A sofőrök 98%-a ma is férfi.
„A női vezetők sokkal precízebbek és pontosabbak, mint a férfiak, ezért szívesen foglalkoztatjuk őket.”
“A sofőrhiányra egyelőre megoldást jelentenek a külföldi munkavállalók, mi ukrán, illetve a Fülöp-szigetekről érkezett gépjárművezetőket is alkalmazunk. Nagyon jó munkaerők.”
Ma szinte napról napra emelkedik az üzemanyag ára, amely a fuvarköltségekben is visszatükröződik. Ezért Olivér szerint a szállítást megrendelőknek érdemes tanulmányozniuk a Közúti Fuvarozási Árindexet (KFX), amely azt tartalmazza, hogy a különböző összetevők által mennyivel nőttek a belföldi, illetve a nemzetközi fuvardíjak. Ezt azért hasznos követni, mert ha a fuvarozópartner a KFX-nél magasabb mértékben akar árat emelni, jó hivatkozási alap lehet. 2023-ban várhatóan mindenhol bevezetik a digitális fuvarlevelet, az eCMR-t, ami jelentősen felgyorsítja a számlázást és a cashflow-t, Olivér szerint érdemes élni ennek a lehetőségével. Mivel a fuvarozás iránti igények várhatóan növekszenek, az erőforrások azonban szűkülnek, azt ajánlja a szakember, hogy legalább kettő, de háromnál nem több fuvarozócéggel dolgozzanak a vállalkozások. Így megmarad a megrendelő exkluzivitása, amely a fuvarozópartnerek részéről fokozott odafigyelést jelent.
Amikor a fuvarárakról tárgyalnak, akkor érdemes használni a KFX indexet, illetve az üzemanyag-klauzulát. Ez utóbbi azt jelenti, hogy a szerződéskötés időpontjában rögzítik az üzemanyagárat, ami alapján megállapították a fuvardíjat, és ha az üzemanyagdíj felfelé vagy lefelé változik, az magával húzza a fuvardíjat. Ez a fuvarozónak és a megrendelőnek is biztonságot nyújt.
Pódiumbeszélgetés Köböl Anitával, Happ Olivérrel, Gégény Tamással és Csépán Istvánnal.
Az előadást követő kerekasztal-beszélgetésen a belföldi árufuvarozást végző GégényTransz vezetője, tulajdonosa, Gégény Tamás, valamint a tengerentúli szállítmányozásban érdekelt UTC Overseas Kft. vezetője, tulajdonosa, Csépán István is részt vett.
Gégény Tamás (G. T.): „Azt gondolom, ma már nem elég csak az üzemanyagot beletenni a klauzulába, amikor áremelésről van szó, hiszen az AdBlue ára, a sofőrbérek is elképesztő mértékben emelkednek. A gépkocsivezetők évente kétszer-háromszor is elvárják, hogy növeljük a bérüket, mert különben elmennek Ausztriába, Németországba, Svájcba, Angliába dolgozni, ahol háromszor annyit kereshetnek. 50–55 év közötti sofőrből jelenleg 20 ezer, 55–60 év közötti sofőrből 15 ezer dolgozik jelenleg.
“Tehát öt éven belül nagyon nagy baj lesz, ha nem képzünk ki évente 4–5000 gépkocsivezetőt.”
Gégény Tamás, GégényTransz
Happ Olivér (H. O.): „Sokan áldozunk a gépjárművezető szakma népszerűsítésére. Alapvető probléma, hogy a jogosítvány megszerzésének nagyon magas a költsége. A vállalkozásunknál működik egy olyan program, hogy finanszírozzuk a jogosítvány megszerzését, cserébe a munkavállaló két éves szerződést köt velünk.”
Csépán István (Cs. I.): „A nemzetközi kereskedelemben, illetve a nemzetközi szállításban az üzemanyagdíjak mellett az árfolyamrögzítésre is szükség van. Sok hajós társaság dollár alapon jegyzi a díjat, de euróban számláz, mire lerakodják az árut és kiszámlázzák a szolgáltatást, kétszer-háromszor váltanak a különböző pénznemek között. Hatalmas különbségek vannak. A Covid idején volt olyan időszak, és ez kimondottan a légi szállítmányozásra, a légifuvarozásra volt jellemző, hogy az üzletkötési, ajánlati ár egészen addig változhatott, amíg rá nem csukták a repülőgép ajtaját a raklapra.
“Mi, szállítmányozók vagyunk középen a megrendelő és a társaságok között, ezért egy nagyon erős mediátori szerepet is be kell töltenünk.”
Csépán István, UTC Overseas Kft.
G. T.: „Az utóbbi időben nem volt olyan hét, amikor nem történt valami változás. Az üzemanyag-áremelkedés és az ellátási korlátozás után felmentek a szervizköltségek, majd a pánikszerű vásárlások miatt nem tudtunk annyi autót kiállítani, mint amennyi kellett volna… És mégis nagyon nehéz árat emelni, mert kevésbé tájékozottak a megbízók. Úgy nőnek a költségek, hogy mire elérjük a 15-20%-os fuvardíj-emelést, addigra újra kénytelenek vagyunk emelni. Ezért már csak negyedévre merünk kiadni fuvardíjat.”
Cs. I.: “Fontos, hogy az ügyfél minden pillanatban tudja, hol van az áruja és mire számíthat. Hosszú idő, amire egy üzleti kapcsolat eljut odáig, hogy szinte vakon megbíznak a szolgáltatóban.”
„Szerintem az őszinte és a kifejezetten a személyre szabott kommunikáció lehet a megoldás. Tehát nagyon erős bizalmi alapra kell helyezni az együttműködéseket.”
Csépán István, UTC Overseas Kft.
H. O.: „Úgy tudunk rentábilisak maradni, hogy nem kötünk éves fuvardíjakat. Inkább a féléves díjak vagy az annál rövidebbek jellemzők, de azt gondolom, hogy ez nem marad örökké így. Szerintem most nem az a jó taktika, ami egyébként rövid távon lehet nyerő, hogy húsz fuvarozócéget versenyeztetünk minden egyes fuvarunkra, inkább az, hogy építsünk ki bizalmi kapcsolatot, és ha van két-három partnered, akkor tudod kontrollálni, hogy ezek nagyjából pariban legyenek egymással.
“Ha megvan a bizalmi kapcsolat, akkor számíthatsz arra, hogy a fuvarozópartnered felelősséget érez érted és ki fog szolgálni.”
Happ Olivér, HAPP Kft.
G. T.: „Mi abban változtattunk a kollégáinkkal való kapcsolatban, hogy családbarát módon amit csak lehet, mindent megteszünk a dolgozókért. Programokat szervezünk, hétvégére mindig hazahozzuk őket, és látják, ha partnerként bánunk velük, akkor még inkább lesz kedvük dolgozni. Esetleg a gyerekeik vagy a barátaik is kamionsofőrök lesznek.”
“Az a legjobb és legolcsóbb reklám, ha a saját dolgozónk reklámoz minket. Emellett szóltam a sofőröknek, hogy hozzanak új dolgozót, ezért megjutalmazom őket.”
Gégény Tamás, GégényTransz
Cs. I.: „Most sok olyan dolgot kell csinálnunk, amibe korábban vagy belekényelmesedtünk, vagy éppen nem volt szükség rá. A Covid beállta előtt már kezdtek hangosan gondolkozni a fiatalok a home office-szal kapcsolatban, ma is a motiváló, ha az irodai munkát heti egy-két nap home office-ban lehet végezni. Az ügyfelek tekintetében a cashflow-menedzsment szempontjából komoly szabályokat kellett életbe léptetni, mert szállítmányozóként finanszírozunk is. Van, hogy egy-egy nagyobb megbízó 75-90-100-120 napos fizetési feltétellel teljesít. Ez megfelelő pénzügyi stabilitás, illetve cashflowtervezési fegyelem nélkül nem megy.”
A szállítmányozásban megjelent egy új fogalom, a multimodalitás, ami a környezetbarát, hatékony és biztonságos fuvarozás felé való törekvést jelenti – erről is szó esett a rendezvényen. Csépán István szerint a szakma csúcsa az ún. projektszállítmányozás, amikor több száz tonnákat mozgatnak akár egyetlen darabra vonatkozóan. Ezek a szállítások mindenféleképpen közúton indulnak, majd érdemes vasútra, vízi vagy légi útra terelni. Ez nyilván felkészültségben összetettebb feladatot, illetve hosszabb időt jelent. „A multimodalitás tekintetében tehát minél szélesebb a felelősségi kör, annál több tudást, gyakorlatot, odafigyelést és pontosságot igényel a fuvarozás.”
Az üzemanyagár-változás, az infláció, az ellátási láncokban bekövetkező változások tehát a fuvarozási szolgáltatást is átalakították. Mivel kevés a sofőr és sok az áru, ahhoz, hogy mind a fuvarozócég, mind a megrendelő igénye teljesüljön, a rendszeres szállítást igénylő vállalkozásoknak érdemes 2-3 fuvarozótársasággal szerződniük, és ezekkel törekedni a bizalmi kapcsolat kiépítésére. A fuvarárakról való tárgyaláskor hasznos, ha használják a KFX indexet, illetve beépítik a szerződésbe az üzemanyag-klauzulát. Ez mindkét fél számára biztosítékot jelent, hogy a piaci árnak megfelelő árszinten történik a szolgáltatás.
Szeretnéd megtapasztalni Te is, milyen egy exkluzív értékközösség? Vedd fel velünk a kapcsolatot!
Alig ocsúdott fel (ha felocsúdott egyáltalán) a hazai gazdaság a koronavírus-világjárvány következményeiből, máris itt a következő kihívás: az orosz–ukrán konfliktus nyomán fellépő alapanyaghiány, az elszabaduló energiaárak és a folyamatosan felfelé kúszó infláció. A vállalkozások zöme a Covid alatt megtanulta a leckét túlélésből, de ahogy a cégvezetők fogalmaznak, a jelenlegi helyzet nem sokban hasonlít az elmúlt két évben megtapasztaltakhoz. Az ott bevetett eszközök ma is jól hasznosíthatók, a gyors reagálásra, a hatékony kommunikációra vagy az új partnerek felkutatására most is szükség van a vállalkozás eredményességének megtartásához.
Üzemanyaghiány és -áremelkedés, hatékony digitális megoldások és kommunikáció
„Mint közúti fuvarozást végző vállalkozást alapjaiban érintett bennünket a március közepén előálló átmeneti üzemanyaghiány, majd a benzinárstop. Az ellátás hiánya mellett a mai napig azzal is szembe kell néznünk, hogy a nagykereskedelmi ár, amin az az üzemanyagot vesszük, magasabb, mint a közforgalmi kutaknál, így az árainkban nekünk is érvényesítenünk kell a többletköltséget.”
“Hatékony kommunikációval és személyre szabott áremeléssel kezeltük a helyzetet.”
Az üzemanyag árának emelkedését az is tetézte, hogy a kamionok működéséhez nélkülözhetetlen adblue ára az elmúlt másfél évben többször megduplázódott, így ezt a költséget is kénytelen volt továbbhárítani a vállalkozás az ügyfeleinek. „Kihívást jelentett számunkra, hogy miként kommunikáljuk az ügyfeleinknek a változásokat, ráadásul a lehető leggyorsabban, de a Covid alatt felépített kontrollingrendszerünkre támaszkodva képes voltam kimutatni, hogy ügyfelenként milyen mértékű áremelés indokolt, így hatékonyan és gyorsan tudtunk lépni.”
Tamás azt is fontosnak tartotta, hogy a cég vezetőivel, döntéshozóival is egyeztessen az egységes kommunikációról, hogy mindenki tisztában legyen mind a globálisan, mind a cégben zajló folyamatokkal. Ehhez a pandémia ideje alatt használatban vett digitális platformok nagy segítségükre voltak.
„A koronavírus-járvány ideje alatt jelentős és rendkívül hasznos digitális fejlesztést hajtottunk végre a cégben, ennek az eredményét ma is élvezzük. A kommunikációnk jelentős része az online térben zajlik, így akár azonnal tudunk reagálni a változásokra. Új kontrollingrendszerünkkel kiválóan tudjuk követni a költségek alakulását, a vállalatirányítási rendszerünk a napi működésünket tette hatékonyabbá.
” A gyors reagálás képességéhez elengedhetetlen a megfelelő időben érkező információ is, Tamásék még a benzinárstop bevezetése előtt értesültek erről, így valamennyire fel tudtak készülni rá.
Emellett a Bizalmi Kör egyik mastermind-csoportjának tagjaként is hozzájut olyan információkhoz, ismeretekhez, amelyek hasznosak a mindennapi működésben. „Szinte minden találkozó után át tudok ültetni valamit a cégemre, roppant hasznosnak tartom ezt a tapasztalatcserét. Az online közös csoportunkban is bármikor megoszthatok információt vagy kérhetek segítséget a többiektől. Engem is többen kérdeztek az üzemanyag-helyzettel kapcsolatban, mert ebben a témában én vagyok a legnaprakészebb. Más cégvezető meg másban.”
Drasztikus áremelkedés, alapanyaghiány, új beszállítók felkutatása
„A növényvédőszereknél mintegy 15-20%-os áremelkedéssel számolhatunk – bár itt is van egy totális gyomirtó, aminek megnégyszereződött az ára –, a műtrágyát viszont a gázárnövekedés miatt már a háborút megelőző egy évben is a korábbi 3-4-szereséért lehetett megvenni.
Szabó Lehel Szilveszter és a Sprinter Agroport Kft. csapata.
A nitrogén alapú műtrágyák gyártásához gázra van szükség, és mivel a gáz elképesztő módon megdrágult, a magyarországi és az európai gyárak nagy része leállt, így alapanyaghiány is kialakult.”
“Most már nem az a kérdés, hogy mennyibe kerül, hanem az, hogy lesz-e.”
A vállalkozás eddig Oroszországból és Lengyelországból szerezte be a műtrágyát, innen kiugró mennyiséget tudott behozni. Ám az orosz-ukrán konfliktus következtében teljesen megszűnt az oroszországi vonal, a lengyel beszállítók pedig többségében inkább a saját hazai piacukon értékesítik a portékájukat. A magyar termelők annak hírére, hogy csökkent a kínálat ebben a termékkörben, elkezdték keresni a műtrágyát, ami a cégvezetőt is új lelőhelyek felkutatására ösztönözte.
„A bejövő külföldi műtrágya 90 százalékát nagykereskedőknek adom el, de az eddigi mennyiség mintegy tíz százaléka érkezik be az országba. Ezért elkezdtem más forrásokat felkutatni, körbeutaztam az európai országokat, még Dubaiba is kimentem, hamarosan pedig Tel Avivba indulok.” Mint Lehel mondja, már egy évvel ezelőtt is érezhető volt, hogy fennakadások lesznek, ezért tavaly fokozta a szántóföldi műtrágyák értékesítését. Az egyensúlyra azonban mindig figyel, hogy amennyi pénzt árura fordít, azt a mennyiséget mindig el is tudja adni. Ezért mindössze mintegy kétheti forgalma esett ki a szántóföldi szezonból, ami egyelőre úgy néz ki, nem okoz komoly problémát a vállalkozásának.
A Covid alatt megszerzett tapasztalatok ugyan a jelenlegi helyzetben is jól hasznosíthatók, viszont most az akkori hirtelen megnőtt árakkal szemben a mennyiségi hiánnyal is szembe kell nézni. „Ha az ember odafigyel a piaci információkra, akkor jól ki lehet jönni a helyzetből, de ha nem követi a piacot, akkor nagyon meglepődhet, hogy mi történik egy-két hét alatt.”
Emellett a Bizalmi Körmastermind-csoportja is rengeteg ötletet ad a jó megoldás megtalálásához. „A többiek segítségével találtunk két olyan vonalat, amellyel tovább tudok lépni és új beszállítókra lelhetek. Rengeteg inspirációt merítek egy-egy ilyen találkozóból.”
„Az infláció, az energia- és az alapanyagár-emelkedés sajnos egyaránt növelik a költségeinket. Azzal igyekszünk mérsékelni a negatív hatást, hogy energiahatékony megoldásokat választunk és javítjuk a működésünk hatékonyságát.”
“Emellett fokozzuk a PR- és marketingtevékenységünket, ilyenkor brutális kommunikációra van szükség.”
– összegzi az építőanyag-kereskedelemmel foglalkozó Mapei Kft. intézkedéseit Markovich Béla ügyvezető.
Aki szerint a rendkívül változó gazdasági környezet negatív hatásait csak úgy lehet enyhíteni, ha kompenzáljuk a nem tervezett pluszköltségeket. Ám a takarékoskodás nem érintheti a marketingtevékenységet, a piac felé a kommunikációt vagy az értékesítést, sem a munkatársakat. Béla szerint az is fontos, hogy hozzáigazítsák az árakat a változásokhoz, ehhez pedig szükség van némi bátorságra is. „Igyekszünk olyan áron értékesíteni a termékeinket, amiért még megéri nekünk. Ez nem a harácsolás ideje, viszont veszteséget sem szeretnénk termelni, mert az hosszú távon ellehetetleníti a cég működését.”
A Mapei pillanatnyilag nem érzi a bevételben a negatív gazdasági hatást, de kormányzati lakásépítési és -felújítási támogatások év végi kifutásával valószínűleg náluk is csökken majd a kereslet az építőanyagok iránt. Ezért, ahogy az elmúlt 20 évben is tették, folyamatosan azon igyekeznek, hogy minél többen akarjanak velük dolgozni.
A marketing és a PR megerősítése mellett a „húzóterületeket” fejlesztik, gyorsítják a folyamataikat és növelik a cégen belül hatékonyságot. Mindemellett sok energiát fordítanak a munkatársak képzésére, hiszen „minél jobban képzett egy munkatárs, annál hatékonyabb”. Ugyan a pandémia a mostanitól eltérő kihívásokat állított a cég elé, mégis elindultak a korábban külföldről beszerzett alapanyagok hazaival való kiváltásának irányába. „Új beszállítókat kerestünk, idén ezt azzal fejeltük meg, hogy amíg normalizálódik az alapanyag-ellátás, addig az indokoltnál sokkal nagyobb készletet tartunk. Most különösen fontos, hogy tudjunk gyártani, hogy legyen mit eladni.” Béláék folyamatosan figyelik a piac változásait, és igyekeznek minél gyorsabban reagálni ezekre.
Hogy mit, abban sokat segít neki a Bizalmi Körmastermind-csoportja, ahol „valós, élő helyzeteket és témákat tárgyalunk meg. Rengeteget tanulunk egymástól, hogy ki hogyan kezeli, miként készül fel az adott helyzetre. A más iparágakban bevált technikákat is át tudjuk ültetni a saját vállalkozásunkra.”
Nyersanyag- és alapanyag-áremelkedés, hatékonyság- és árukészlet-növelés
„A textilipart, azon belül a lakástextilipart ugyanúgy érintik a kedvezőtlen gazdasági hatások, mint bármely más szegmenst. Az energiaköltségek növekedése azonban – mint könnyűipar – nem befolyásolja olyan drasztikusan a gyártásunkat, így idén biztosan tudjuk kezelni az energiaárakat a vállalkozásunkban.
Az alapanyagárak, illetve az ellátási lánccal kapcsolatos nehézségek, amik már jellemezték a tavalyi évet, az ukrán–orosz konfliktus hatására még intenzívebbé váltak, ezeket egy több elemből álló stratégiával próbáljuk kezelni.”
– mondja Gellért Ákos, a Naturtex Kft. egyik ügyvezetője.
Az egyik ilyen elem a készletszint növelése, a vállalkozás igyekezett egy olyan többletkészletet felhalmozni, amivel a megrendelőik felé akkor is garantálni tudják a folyamatos biztonságos gyártást és szállítást, amikor jelentős késések állnak be a szállítmányozásban vagy drasztikusan elszaladnak az alapanyagárak. Emellett intenzíven tárgyalják a partnereikkel az áremeléseket, hiszen a megnövekedett költségeket csak hatékonysággal nem lehet kompenzálni. „Természetesen igyekszünk még hatékonyabbá tenni a folyamatainkat, de ez nem mehet a végtelenségig, szükség van az árak emelésére. Ám a mi termékeink nem napi fogyasztási szükséglethez kötöttek, így a vevőink érdekeit is szem előtt kell tartanunk.”
Már a Covid-járvány előtt elindult egy olyan trend a textiliparban, hogy az ázsiai gyártást egyre inkább igyekeznek logisztikai szempontból biztonságosabb területre, azaz Európába visszahozni. Az elmúlt másfél évben módfelett felgyorsult a folyamat, ami az európai gyártók számára közép- és hosszú távon nagy lehetőségeket rejt.
„A mi törekvésünk is ugyanez, cégünk is keresi a közelebbi beszerzési forrásokat. Folyamatosan figyelemmel kísérjük a gazdaságban bekövetkező változásokat, hogy előre tudjunk gondolkodni, de hogy az infláció, a lakossági energiaárak stb. a közeljövőben hogyan fogják befolyásolni a vásárlói magatartásokat, azt nagyon nehéz ma megjósolni.”
Ákos is tagja a Bizalmi Kör egyik mastermind-csoportjának, ahol számos, a vállalkozásokat érintő problémát megvitatnak, meghallgatják a többiek hatékony megoldásait, amiket akár a saját folyamataikba is be tudnak építeni.
„Mindig az adott helyzetnek megfelelő aktuális témákkal foglalkozunk, így a Covid idején nemcsak a gazdasági hatásokat, de a kollégáink védelme érdekében hozott intézkedéseket is megvitattuk. Biztos vagyok benne, hogy a jelenlegi kihívásokkal kapcsolatban is lesznek nagyon hasznos ötletelések.”
Áremelkedés, kapacitáshiány, a gyors reagálási képesség megtartása
„Az alapanyag-drágulás, a chiphiány, a gyártási és logisztikai problémák, valamint az árfolyamingadozás alapjaiban érinti a vállalkozásunkat, az Ázsiából vásárolt termékekkel kapcsolatban a kiszámíthatatlanság, a hosszú szállítási idő és a folyamatos alapanyagár-emelkedés napi problémákat szül. A rendezvénytechnikai szolgáltatási területünkön a megemelkedett munkabérekkel és a kapacitáshiánnyal kell szembenéznünk.
Egyelőre nem konkrét intézkedésekben gondolkodunk, inkább figyeljük a piacot és a trendeket, most az elsődleges stratégiánk a gyors reagálási képességünk megtartása.”
– összegzi a Visual Europe Group Zrt. jelenlegi kihívásait Botond Szabolcs tulajdonos-vezérigazgató.
A Visual Europe Group Zrt. munkatársai rendezvénytechnikai tevékenység közben.
Mivel a rendezvénypiacon jelenleg kapacitáshiány lépett fel, a szolgáltatók nem érdekeltek abban, hogy árverseny alakuljon ki, ez pedig tovább emeli az árakat. „Beláthatatlan, hogy hova vezetnek ezek a folyamatok. Ami nem is a jelen működésünket érinti, sokkal inkább a tervezésünket, a leendő beruházásainkat, így igyekszünk egy konzervatívabb politikát folytatni: aminek látjuk a megtérülését és a piacát, azt megvesszük, de speciális beruházásokba most nem kezdünk.”
“Az óvatosságra a Covid is ráirányította a figyelmet, amikor egyik napról a másikra szűnt meg a piacuk 98%-a, és kezelnünk kellett a kialakult helyzetet.”
Mivel az élet alapjaiban képes átírni a terveket, ezért a vállalkozás vezetői úgy alakították ki a szervezetet, hogy képesek legyenek nagyon gyorsan reagálni a történésekre. A Visual Europe elsődleges stratégiája a gyors reagálási képesség megtartása lett. „Amire lehet, arra próbálunk forgatókönyvet gyártani, ezért is figyeljük állandóan a piacot meg a trendeket. Egyelőre nem vezettünk be konkrét preventív intézkedést, de a hitelfelvételben azért óvatosak vagyunk.” Szabolcs szerint nem akkor tud jól működni egy szervezet, ha több stratégiája van, hanem akkor, ha pillanatok alatt tud reagálni a gyors változásokra. Ezért elengedhetetlen a túlélés kulcsát jelentő adaptációs képesség fenntartása, fejlesztése.
Ebben remek segítséget jelent a Bizalmi Kör egyik mastermind-csoportja, ahol a különböző területen dolgozó cégvezetők támogatják egymást. „Mindenki kiváló gondolkodásmóddal bír, és abban a világban, ahol ennyire turbulens a környezet, nagyon sokat segít, ha akár stratégiai kérdéseket, akár konkrét üzleti problémákat meg tudunk beszélni egymással. Van olyan téma, amiben a mastermind-üléseken kívül is folyamatos a kommunikáció. Ez jelentősen segíti a működést, a döntéshozatalt, az orientációt.”
A cikkben megkérdezett cégvezetők mindegyike a megoldásban és a gyors cselekvésben hisz, és bár vannak olyan külső körülmények, amelyekre nincs ráhatásuk (lásd alapanyaghiány vagy infláció), igyekeznek a megmaradt lehetőségekből a lehető legtöbbet kihozni. Ugyan a saját vállalkozásukat vezetik, de mindannyian tudják: nincsenek egyedül, a Bizalmi Kör tagjaival való kapcsolódás a nehezebb helyzeteken is átsegít. Hol egy aktuális információval, hol egy jól használható megoldással vagy új inspirációval. Mert megoldás minden helyzetben van.
Érdekesség: A magas inflációra heti, napi árazással válaszolnak a cégvezetők
Nemrégiben feltettünk két kérdést a Bizalmi Kör tagjai számára az inflációval kapcsolatban, ezekre a következő válaszok érkeztek:
– Milyen mértékű inflációra számítasz az idei évben?
A válaszadók kétharmada 10–15%-os, 16%-a 7–10%-os, 14%-a 15%-nál magasabb inflációt vár ebben az évben. Csupán egyvalaki remél 5–7% közötti inflációt, és senki sem gondolja úgy, hogy az emelkedés mértéke 5% alatt marad.
– Milyen intézkedésekkel készülsz az inflációra?
A visszajelzést adók fele heti/napi árazást vezet(ne) be, 27%-uk áttér eurós elszámolásra. 13% nem készül az inflációra, egyvalaki válaszolta azt, hogy likviden tartja a pénzét és szintén egy válaszoló gondolta úgy, hogy várja, keresi az új lehetőségeket.
Szeretnéd megtapasztalni Te is, milyen egy exkluzív értékközösség? Vedd fel velünk a kapcsolatot!
2020 májusában az Edelman felmérést készített. Az eredmény döbbenetes volt. A politikusok nagyobb előnyt kovácsoltak a COVID-ból, mint a cégvezetők. A legnagyobb különbség az volt, hogy a politikusok kommunikáltak, kapaszkodót, tájékozódási pontot jelentettek az emberek számára, míg a cégvezetők keresték, hogy álljanak a dologhoz. A slide címe ez volt: “A cégvezetők kihagyták a lehetőséget, hogy megmutassák, mennyire fontos részei a társadalomnak”.
És most, két évvel később ismét egy krízishelyzet közelében vagyunk. Lassan megszokjuk, ez válik normálissá. Cégvezetőként ismét rajtunk a világ szeme, előttünk a feladat, jó döntéseket kell hozni, hiszen családok sorsa múlik a döntéseinken. Nincs recept, nincsenek klisék, bevált módszerek. Alapelvek, hozzáállás van, ami a következő időszakban cégek életéről vagy épp haláláról dönt.
Az alábbiakban megmutatom, én hogy állok az egészhez cégvezetőként, remélve, hogy valamit tudsz belőle hasznosítani:
Törekszem a higgadt helyzetértékelésre:
60 kilométerre a délszláv háború mellett nőttem fel (Pécs, 1990-1992). Semmi bajunk nem lett. Ez számomra fontos viszonyítási pont. Persze sok különbség van a két helyzet között, de az egyik legnagyobb, hogy akkor nem mosta az agyunkat ilyen brutális erővel a média. Nem volt ekkora félelemkeltés. Gazdaságilag valószínű, hogy jönnek extrém helyzetek, de a háború nem a határainkon belül zajlik. Rengeteg dolog van, amire van ráhatásom, ezekkel törődöm, és igyekszem olyan új szempontokat is figyelembe venni, amelyek segítenek abban, hogy extrém helyzetekben is stabilak maradjunk.
Törekszem a mentális nyomás csökkentésére:
Egyik napról a másikra a média 98%-a az orosz-ukrán háborúról szól. A véglegekig polarizált világunkban a média kiválasztja helyettünk, hogy ki a jó és ki a rossz (ezért propaganda), és dübörög a propaganda. Hozzánk most éppen a nyugati propaganda ér el, ami mögé a világ nagyrésze felsorakozott. A SBERBANK megmutatta, hogy hiába van a határ túloldalán a háború, közvetlen hatással is tud lenni ránk. Cégvezetőként éppen túl vagyunk egy fárasztó COVID időszakon, végre működni kezdtek a dolgok, és most újra vihar jön. A média ráadásul óriási mentális nyomást tesz a kollégáinkra is.
A COVID alatt megtanultuk, hogy ha nem viselsz maszkot, nem maradsz otthon, akkor rossz vagy. Most azt tanuljuk, hogy ha nem adományozol, nem állsz ki egy kommenttel az ukránok mellett, akkor rossz vagy. Nem mintha a komment bármit segítene, túl azon, hogy a médiatúlsúlyt növeli, de ez egy másik téma. Ami viszont fontos, hogy a hírek a jelenleg érzékelhető magyar valóságnál sokkal rosszabb képet festenek. A legjobb, amit tehetünk, hogy kivesszük magunkat ez alól a brutális mentális nyomás alól, és törekszünk arra, hogy a kollégáink is ezt tegyék. Jó megoldás, ha maximum annyi hírt olvasunk, amennyi a minimális tájékozottsághoz szükséges.
Kommunikálok a kollégáimmal:
A háború nagyobb összefüggéseit úgysem ismerjük, és akár a nyugati, akár a keleti propaganda hatása alatt vagyunk, egyik sem ad tiszta képet. Cégvezetőként a legjobb, amit tehetek, hogy kommunikálok a kollégáimmal. Megmutatom, hogy még mindig 100%-ban a kezünkben van az irányítás, “szelepeket” hozok létre, amin keresztül csökkenthetik a mentális nyomást. Előre igyekszem felkészülni arra, hogy ha szélsőséges helyzet jön, hogyan reagálunk, de nem vizionálok szélsőséges helyzeteket. Eddig is sokat kommunikáltunk, de most még többet kell. Emellett a csapatot felkészítem arra, hogy az ügyfelekkel való kommunikációban milyen fókuszpontokat használjanak.
Biztonság és lehetőség:
Már most megnőttek bizonyos kockázatok. Mi nem vagyunk Sberbank ügyfelek a bank szektor kétségtelenül érintett a kialakult helyzetben. Számítok arra, hogy nem ez az utolsó ilyen. Egyrészt törekszem arra, hogy felesleges kockázatnak ne legyünk kitéve, másrészt olyan pozíciókat építek, amik lehetővé teszik, hogy később, amikor a gazdasági hatások közelebb jönnek, gyorsan és rugalmasan tudjak reagálni, gondolkodni. Ebben a helyzetben a biztonság és a likviditás játszanak óriási szerepet a döntéseimben.
Figyelem a lehetőségeket:
Pontosan tudom, hogy minden változás lehetőségeket is teremt. Már most úgy állítom be a gondolkodásmódomat vezetőként, hogy észrevegyem a lehetőségeket, és e szerint legyek képes cselekedni.
Az elkövetkező időszak mindenki számára új helyzeteket teremt majd. Egyedül túl lassúak vagyunk, szükség lesz arra, hogy más cégvezetők tapasztalataihoz, információihoz hozzá tudjak férni. Ez lehetőséget teremt jobb döntésekre, amik pedig a cég jövőjét, ezáltal családok megélhetését biztosítják.
Ma még rengeteg eszköz van a kezünkben a cselekvésre. Ha ezeket jól használjuk, később is így marad!
Most pedig újra felállunk a kapitányi hídra, mert viharban van a legnagyobb szükség a kapitányra!
Szeretnéd megtapasztalni Te is, milyen egy exkluzív értékközösség? Vedd fel velünk a kapcsolatot!
Mekkora szerepe van a budgetálásnak egy vállalat életében és ez a szerep mennyire fontos, előremutató vagy épp fejlődést akadályozó tényező? Hogyan maradhat produktív a tervezési folyamatunk nagyvállalatként és mik azok a rizikós, mégis fejlődést indikáló lépések, döntések, melyeket bármennyire ijesztőnek is tűnhetnek, érdemes meghoznunk? Tibor Dávid, a Masterplast elnöke a tervezés rejtelmeibe avat be.
„Szeretem a tervezés témáját, mert a vállalatok életében rendkívül fontos szerepe van! Rögtön egy kis fogalomtisztázással kezdem, mivel a tervezés nagyon átfogó témakör: amiről ma beszélni szeretnék, hogy mely típusait, funkcióit érdemes csinálni, melyek visznek valóban előre. A saját céges tapasztalatunkból mik azok a tervezési metódusok, munkák, amik esetében azt tapasztaltuk, hogy egy tervezési folyamat bizony kontraproduktívvá is válhat.” – kezdi Dávid az előadást.
A Masterplast 1997-ben klasszikus garázsvállalatként indult, az első évben megtermelt 40 millió forintos árbevétel után dinamikus fejlődéssel jutottak el 2007-2008-ra a 100 millió eurós bevétel fölé. Ekkorra több mint 12 országban működött saját leányvállalatuk, melyek elsősorban építőanyag disztribúcióval, nagykereskedelemmel foglalkoztak. Ugyanerre az időszakra tehető a vállalat tőzsdére lépése is, amely Dávid szavaival élve nem csupán rang, presztízs, de hatalmas kihívás is. A tőzsdére lépő cégeknek ugyanis nem csak az adatszolgáltatási követelményeknek, de a befektetők igényeinek is meg kell felelniük. Leegyszerűsítve: minden egyes évet „ki kell maxolni”. A Masterplastnak, amely tehát egy eleve növekedésorientált rendszerben működött, még inkább és más szinteken is tudatossá kellett válnia. Ennek folyományaként egy egyre bonyolódó tervezési rendszert alakítottak ki, melyet 2009 és 2019 közt alkalmaztak. A váltás 2019-ben kezdődött.
„Fontosnak tartom, hogy elkülönítsük a tervezés fázisait. Értékteremtő az a típusú tervezés, amely során együtt gondolkodunk, inspiráljuk egymást, a kollégák közti interakció erős.”
A budgetálás buktatói
A tervezés trükkös része a budgetálás. Ennek kapcsán pedig arra kellett rájönnie a Masterplast vezetőinek, hogy nemhogy nem teremt értéket, de még károkat is okoz. Hogyan működött a rendszer?
A Masterplast ez idő tájt 12 országban volt jelen 25 termékcsoporttal és 120 értékesítési vezetővel.
Alulról felfelé építkező módszert alkalmaztak: minden üzletkötő a saját zónájáért felelős, egyedileg tervezi meg a várható bevételt, növekedéseket.
Az így kialakult excel táblázat kezeléséhez plusz 2 fő kellett a kontrolling osztályon, hogy az elkészített táblázatok egyáltalán nyomonkövethetőek legyenek az év folyamán.
Még ennyi kemény tervezési munkával együtt sem tudták eltalálni éveken keresztül a várható növekedéseket, ami azért okozott igazán komoly gondot, mert a bónusz rendszer is ehhez volt kötve.
Akkor járt csak bónusz, ha hozták a tervek alapján elvártakat. A tervek azonban évről-évre hibásnak bizonyultak.
„Az egészben a legrosszabb, hogy akik évek óta nálunk voltak és nagyon alaposan, felkészülten érkeztek az éves tervmegbeszélésekre, minden infót összegyűjtöttek arról, miért lesz rossz a piacuk, milyen lehetséges nyomás alatt és milyen kockázatok figyelembevételével kell dolgozniuk, illetve, hogy adott évben az ő országukban milyen negatív hatások várhatóak, amiket tekintetbe véve irreális ilyen növekedést elvárni tőlük. Aki eleinte lelkes volt, az is hamar rájött, hogyha több növekedést várunk, mint amit produkálni képes, akkor elesik az éves bónusztól. Senki sem szeretné magának elérhetetlen magasságba tenni az átugrandó lécet.”
A költségkeret és a növekedéstől való félelem
A kollégák arra is hamar rájöttek, ha nem költik el az előírt költségkeretet, akkor ami ebből megmaradt, azt a következő év elején elvettük tőle. Ha nem hozza a saját maga által tervezett keretet, akkor ő tervezte túl és ez bizalmatlanságra adhat okot, illetve így is-úgy is elesik a pénztől, így sokszor indokolatlanul költekeztek az év vége felé.
A kontraproduktív tervezési folyamatok legrosszabb következménye mégis az lett, hogy mindenki elkezdett félni a növekedéstől. Ha adott évben túl nagyot nő, a következőre olyan tervet kaphat, amit majd nem tud megugrani. Így sok esetben tapasztalható volt, hogy ahol természetesen beindult volna a növekedés, magától ment a piac, ott mesterségesen húzták be a kéziféket.
Váltás a covid előtt
Hogy a budgetálás mennyire értékromboló volt, azt sok időbe telt felismerni, mégis, 2019 nyarára – bár sok és jelentős belső vita és ellentét árán – sikerült elindítani egy új utat a cégen belül. Tibor Dávid büszkén emeli ki, hogy ehhez nekik nem volt szükségük a vírus okozta pánikra, még a pandémia előtt meglépték a budgetálási rendszer megreformálását. Legalábbis nekiláttak bevezetni valami újat.
Kérdés volt, hogy egy tőzsdén szereplő nagyvállalat tehet-e egyáltalán ilyet?
A kollégákat időbe telt rávezetni, mert hiába látták, hogy a korábbi tervezési folyamat csupán látszatbiztonságot jelentett, nehezen engedték el a megszokott kereteket.
Budgetálás helyett
„Még pontosabban mértük az adott terület teljesítményét, alaposabban vizsgáltuk a költségeket, a kontrolling az előző évi költségekhez képest elemezte a teljesítményt. – mondja Dávid – Tervezés helyett gyors visszacsatoló rendszert alakítottunk ki, hogy ne maradjunk információk nélkül. Ez pedig már rövidtávon is jóval értékteremtőbb hozzáállásnak bizonyult.”
A világ jelen állása szerint a gyors mérés és a gyors változtatási képesség, készség a fő érték, a jól átgondolt, alapos stratégiai és nem pedig, a részletes számszaki tervezés.
Megváltoztatták a bónuszrendszert: az elvárás annyi lett, hogy egyik terület se menjen az előző évi teljesítménye alá. Amennyivel az előző év fölé mentek, annyival több bónuszt kaptak. Azaz a mindenki nőjön, amilyen ütemben képes és gazdálkodjon felelősen elv.
A bónuszrendszer megváltoztatása megváltoztatta a tervmegbeszélések hangulatát is. Ettől kezdve mindenki újra motivált volt és beindult a valódi közös tervezés. Az exceles szőrszálhasogatás értékes együtt gondolkodássá változott.
Számok természetesen maradtak: árbevétel, EBITDA, PAT (adózás utáni eredmény). Ha ezt a három mutatót hozzuk, a tőzsde is elégedett.
A vállalati kultúra erősítése bizalommal
„Ha bizalmat szavazunk a kollégáinknak, a legtöbben ezt megtiszteltetésnek veszik és nem élnek vissza vele. A fizetési rendszerünket úgy alakítottuk, hogy az előző időszaki teljesítményükhöz képest a legtöbbet próbálják kihozni magukból, a költségek oldalán pedig minél inkább szabad kezet biztosítottunk, azzal a kitétellel, hogy természetesen a kontrolling ellenőrzi a számokat.” – osztja meg a Masterplast vezetője a folyamat részleteit.
„A Netflix alapítójának könyve ihletett arra, hogy nagyobb bizalmat szavazzunk az embereinknek. Az abszolút egyéni felelősségről és egyéni döntéshozó képességről ír és azt javasolja, hogy fizessük jól az embereinket és adjunk nekik nagymértékben szabad kezet a munkájukban.”
Az elmúlt két évben rengeteget hozott ez a váltás a Masterplastnak. 2021-ben közel 190 millió eurósra növekedtek, ami különösen nagy szó a jelenlegi anyaghiányos időszakban. Dávidnak meggyőződése, hogy ha tovább folytatják a budgetálás káros gyakorlatát, mindezt nem sikerül elérniük. „A tervezés azon szakaszaiba kell tolni az energiát, amik kiszámíthatóbbak. Ezeket a szakaszokat szükséges mindenkinek őszintén átvizsgálni. Mely szakaszok ezek a te vállalatodban, rendszeredben, céges életedben? Mit érdemes tervezned a részletes budget helyett?”
Kérdezz-felelek Tibor Dáviddal
A Masterplast vezetőjétől előadása végén kérdezhettek is a jelenlévők. Most ezekből a kérdésekből válogatunk. Reméljük számotokra is hasznosak lesznek!
Hol érvényesíthető és hol nem a bónuszrendszer?
A mi esetünkben két típusú éves jövedelem van. Minden kolléga, aki felelős pozícióban van, saját területtel, döntési jogkörrel, az EBITDA előrelépéséhez mérten kap bónuszt, amit tőzsdei cégként részvényben is adhatunk. Mindenki más a vezetője döntése alapján kap prémiumot.
Itt említeném meg a bérezési rendszerünk optimalizálását is, ami a budgetálásunkhoz hasonlóan rendkívül bonyolult, sok elemből álló „szörny” volt. Ha vonzóak akarunk lenni, nem azt kell mondanunk, hogy „kapsz 280 bruttót és ilyen meg ilyen juttatásokat, amikkel 360 bruttóra jön ki a végén a fizetésed”, hanem eleve meg kell adni a 360 ezer forintos bruttó bért és szolgálati autót, ahol ez szükséges, illetve jár a prémium év végén (erről adott terület vezetője dönt), ha jól dolgoznak. Ha pedig a kolléga nem teljesít, nem él ezzel a lehetőséggel, akkor megválunk tőle és felveszünk mást. Tehát egyben azt is mondtuk, hogy a havi fizetésnek kell eleve jónak, vonzónak lennie, nem pedig az éves adható prémiumnak, amit így egyhavi bérben maximalizáltunk. Ezt az alapelvet, úgy vélem szinte minden vállalati modellre lehet adaptálni.
EBITDA és árbevétel célt összehúzós, költségcsökkentős stratégiával dolgozva és invesztálós, növekedésre törekvős stratégiával is lehet hozni. Hogyan biztosítjátok ebben a rendszerben, hogy a portfólióbővítés és a potenciálmaximalizálás megvalósuljon?
Az éves tervmegbeszélésen, ahol már nem a számokat próbáljuk meghegeszteni, mindenki hoz egy növekedési elképzelést, illetve mi eleve a lehető legvilágosabban kommunikáljuk a belépő kollégáknak, hogy alapvetően növekedésorientált vállalat vagyunk. Ezt pedig, piaci növekedés és részesedés alapon képzeljük el. Azt gondolom, a személyi állomány kiválasztása adja a garanciát. Mi eleve olyan embereket keresünk, akik növekedés- és fejődésorinetáltak és nem a működtetés optimalizálásával akarják az EBITDA pluszt elérni.
A 2019 óta lezajlott nagy növekedésetek – ami ugye a merész váltásnak köszönhető – mennyire egyedi brainstorming és mennyire hasonló esettanulmányok alapján meghozott döntés eredménye volt?
A döntésünk két dolgon alapult. Éreztük, hogy a működésmódunk nem megfelelő, nem értékteremtő. Mivel mi vagyunk a központ, így jogunk volt ezt a döntést meghozni. A legnagyobb küzdelem érdekes módon azoknak a kollégáknak a részéről volt, akik a legtöbbet szenvedtek a nem működő, kontraproduktív rendszerrel. Talán azt érezték, hogy a jövőben kevésbé fontosak, kiesik a munkájuk. Ugyanez volt a helyzet a bérrendszer fejlesztésével is. A HR foggal-körömmel küzdött az egyszerűsítés ellen, holott rendszeresen arról számolt be, hogy a segédmunkásnak, fizikai munkásnak rekrutált emberek nehezen értik csak meg a juttatási rendszert, hovatovább maguk a HR-esek sem igazán látták át az egészet.
Érdekes folyamat volt ez, azt tapasztalom, hogy nehéz lebontani működésmódokat, melyek beleivódtak egy vállalat DNS-ébe. Igen nehéz nap végén észrevenni mi valóban értékteremtő és mi nem az. Attól nem volt könnyebb fizikai munkást felvennünk, hogy rendkívül cizellált bérezési rendszert fejlesztettünk.
1200 emberetek van jelenleg. A „ha valaki nem válik be, akkor kirúgjuk” egy igen nehéz mondat és nagyon más vállalati kultúra. Hogyan tudtatok felkészülni erre a – mondhatni – kulturális váltásra?
Még nem sikerült teljesen megszoknunk. A kollégáknak is folyamatosan át kell szokniuk rá, hiszen ahogy mondod, ez egy egészen más típusú reakció kulturálisan is. A teljesítményelvárás továbbra is jelen van és a változás látható ezen a területen is. Alapvető fontosságú, hogy megbízunk a vezetőinkben. Az 50 fős vezetői körből a váltásunk első évében 2 embertől váltunk meg, de ezt a 2 személyt alaposan meggondoltuk. Régen voltak nálunk és senki nem hitte volna, hogy valaha is kirúgnánk őket, így ez egyfajta példastatuálás is volt részünkről. A vezetők ráébredtek, hogy senkinek sincs bebetonozott helye, csak, mert valaha valamikor jól teljesített. Aki nem akar fejlődni, annak nincsen ma már helye nálunk. Egyetlen vállalatot sem lehet tömeges kirúgásokkal megreformálni, de ha jól megválasztjuk azokat, akiket elküldünk, annak az az üzenete, hogy igenis van egy határ, van, amit már nem lehet megtenni, akármilyen magasra is jutottál.
Nagy hiba egy vállalatnál – és ezt emlékeztetőként mondom magamnak is -, hogyha megtűrjük a középszerűséget, megtűrjük azt, aki lehúzza a csoport teljesítményét és megtartjuk, mert egyszer a múltban jól teljesített. Meg kell tanulnunk, hogy a csoport érdekében elküldjük azokat, akik visszahúznak! Azt várom minden kollégámtól, hogy képes legyen és akarjon is fejlődni. A bizalom egy egymásnak átadott dolog: nekünk nagyon erősen kell bízni azokban az emberekben, akikre rálátunk és ezt a bizalmat adja tovább ő is.
A csoportvezetők, budget ownerek mennyire kapnak szabadkezet?
Elkezdtük szélesíteni azon kollégák körét, akiknek döntési jogköre volt pénzköltésben. Felfedeztük, hogy a legkisebb vásárlásokhoz is hosszas jóváhagyási folyamat tartozott, így ezt a rendszert is átalakítottuk és nagyobb bizalmat szavaztunk a kollégáinknak, ezzel egyidőben éles és gyors kontrolling rendszert is alakítottunk, hogyha mégis visszaélés történne, azt mihamarabb lássuk. Természetesen lesz, aki téved és olyan is, aki megpróbál visszaélni a helyzettel, hiszen pénzügyi döntések nap, mint nap születnek a vállalatnál. Mégis, én úgy látom, hogy amint valaki felelősséget kapott a pénzkezelésben, bizonyítani akarja, hogy jól gazdálkodik ezzel a bizalommal.
Természetesen a klasszikus, számviteli értelemben is beruházásoknak minősülő kiadások, beruházások esetében, nem dönthet önállóan senki. Az igazgatótanács jóváhagyása nélkül én sem dönthetek 2 millió euró feletti beruházásról. Ezek a szintek végig vannak építve-vezetve a szervezeten, hogy ki meddig dönthet.
A tervezés, amiről beszéltél akkor kivitelezhető, ha kvázi „jó gazdálkodóként” folyamatosan jelen vagy mindenhol a cégedben. Ezt egy ekkora vállalatnál hogyan tudod megtenni?
A legfontosabbak mindig minden vállalatnál az emberek. Az a hat személy, aki a csoportszintű menedzsmentet vezeti, eljutott arra a szintre, hogy nagyon együtt gondolkodunk. Mindenki ugyanezt az együtt gondolkodós minőséget viszi tovább, így előbb-utóbb eljutunk arra a szintre, hogy nekem nem kell már mindenhol ott lennem, elég, ha a kollégám átlátja, mi történik az ő területén.
Azt veszem észre, ha az embereknek megadod a bizalmat, akkor 10/9 vagy akár 50/49 nem visszaél ezzel, hanem megtisztelve érzi magát. Ha azt mondom, itt van X összeg, ezzel te gazdálkodsz, mi csak a végén ellenőrizzük át mire költötted, és akkor le tudunk ülni és elemezni az esetleges tévedéseidet, akkor motiválom az embereimet. Sokkal előbb kezdenek el lopni, amikor ott a budget, az állandó kontroll. Tehát a kontroll azt gondolom, akkor jó, ha előtte az illető valóban megkapta a bizalmat.
Őszintén nem tudom, hogy szerencsénk van, vagy a vállalati kultúra fejlődésének folyamata miatt alakult mindez így, de lekopogom, hogy az elmúlt két évben, mióta az új működésmódunkkal megyünk, igazán nagy lopás vagy visszaélés nem derült ki.
Hogyan tudtak alkalmazkodni az embereitek, kellett-e változtatni a toborzáson, hogy az új rendszer működhessen?
Először persze okozott némi rémületet a budgetálás megszüntetése. Néhányak meg is kérdezték, hogy készíthetnek-e otthon saját budgetet. Aztán amikor a második évre látták, hogy ezt senki nem nézi, számukra is felesleges, akkor el merték engedni. Felismerték ugyanakkor, hogy nagyobb lett a felelősségük, hiszen már nem kérdeztünk vissza, nem volt alku, hogy mit „kell/ene” teljesíteniük. Ha nem sikerült a növekedés, akkor együtt sajnáltuk, hogy nincs bónusz.
Adott egység vezetőjének kiválasztásánál – ahogyan fentebb kiemeltem – alapvető elvárás a vállalkozó szellem, a bátorság, a fejlődési hajlandóság. Szerintem csak az a jó menedzser, aki a nagybani piacon is el tudna vezetni egy zöldség nagykert. Abban hiszek, hogy a jó vezető nem szakbarbár, aki csak egy területen jó, hanem a jég hátán is megél.
Szeretnél megismerkedni klubtagjainkkal? Kérj egy meghívót!
Hogyan öltözzünk fel – többek között – egy gálára, vagy a soron következő Bizalmi Kör klubvacsorára stílusosan, elegánsan, ha közben jól is szeretnénk érezni magunkat? Rendhagyó bejegyzésünk keretei között Kanizsai Szilviával, a Canissi tulajdonosával beszélgettünk a stílusos öltözködés alapelveiről és gyakorlati tippjeiről.
Szilvi minden egyes szava hitelt érdemlő a kérdéskör kapcsán, hiszen a csapatával közel 10 éve foglalkoznak igényes férfiak öltöztetésével. Személyre szabott ügyfélélményt biztosítva, a vendég egyéniségével harmonizáló stílusos, kényelmes és önazonos öltözködésben segítve.
Ahogy a Canissi weboldalán is olvasható, az elegancia és a siker nem csak a ruhákban keresendő, ugyanakkor a tökéletes öltözet az első lépés. Ahogyan a cikk elolvasása is nagyszerű lépésnek bizonyulhat.
Kik öltözködnek elegánsabban, a hölgyek vagy a férfiak?
Indításként rögtön egy megosztó kérdést tettünk fel Szilvinek. Igyekeztünk továbbá kitérni annak a fontosságára is, miért esszenciális kérdés odafigyelni az öltözködésünkre az üzleti, valamint a magánéletben:
„Ez nehéz kérdés, a hozzánk betérő ügyfelek – akár férfiak, akár nők – mindig roppant mód igényesek. Persze sokszor tanácsért jönnek be hozzánk annak kapcsán, hogy szín vagy fazon tekintetében mi is illene hozzájuk leginkább.
A magyar öltözködési kultúrát összességében nézve azt mondanánk, hogy a nők nagyobb hangsúlyt fektetnek a megjelenésükre, legyen szó gálaestről vagy bálról. Úgy érezzük, hogy a magyar férfiak öltözködését még egy kicsit csiszolnunk kell.
A magyar nőkhöz szeretnénk felemelni a magyar férfiakat. Köztudott ugyanis, hogy üzleti vagy randi partnerünk az első 7 másodperc alatt dönt arról, hogy szeretne-e kapcsolódni velünk a jövőben.
Ezt a 7 másodpercet soha nem tudjuk visszatekerni, ezért tartjuk kiemelten fontosnak az első benyomást. A stílusos öltözködés hozzájárul a jó közérzethez, magabiztosságot kölcsönözve a megjelenésünknek.”
Hogyan ne öltözzük túl vagy alul a gálaszezon egy-egy eseményét?
Szilvi elmondása szerint a Canissi egyik hitvallása az öltözködési szabályok szigorú betartása. Ennek szellemében viszonylag egyértelmű keretek között meghatározható az is, hogyan tartsuk az arany középutat egy-egy eseményhez öltözéket választva:
„Az igényesség kialakulása hozott mintán alapszik hazánkban, és a korábban működő rendszer kultúrája miatt nem tud megvalósulni. Fontos feladatunk kiemelni ebből a magyar férfiakat, segítve őket ebben. Célunk, hogy megreformáljuk a magyar öltözködési kultúrát.
Pont azért szeretjük a gálákat, mert ide azokat a darabjainkat is felvehetjük, amiket a hétköznapokon nem. Biztosra vesszük, hogy mindenki szekrényében lapul egy-egy olyan ruhadarab, amit kimondottan ezekre a különleges alkalmakra tartogat.
Férfiaknak mindenképp ajánljuk a szmoking viselését. Célszerű persze mindig a dresscode alapján választani. Idehaza például a férfiak nagy része már letette az öltönyt, legtöbben már a munkába sem abban járnak.
Viszont az igényes öltözködés nem csak az öltönnyel egyenlő. Egy egyszerű, méretben tökéletesen passzoló sportzakóval is tökéletesen elegánssá varázsolható az öltözködésünk. A legfontosabb pont egyértelműen a cipő. Statisztikák bizonyítják, hogy először ezt nézik meg rajtunk.”
Mindenképp javasoljuk a Canissi Dress code etikett elolvasását, amely elképesztően hasznos olvasmányként foglalja össze az egyes alkalmakhoz illő öltözködés fő irányelveit.
Konfekció vagy egyedi gyártás?
Újabb lényeges kérdés, legyünk őszinték. Szilvi válasza alapján pedig annak van a legnagyobb esélye, hogy a legtöbbünk számára legalább a méretre igazítás indokolt lehet:
„Ez attól függ, milyen az ember testalkata, illetve milyen egyedi igényekkel rendelkezik. Előfordulhat, hogy valakire tökéletesen illik a konfekció méret. Hozzáteszem, közel 10 éves tapasztalatunk alapján 100-ból körülbelül 2 ember mondhatja ezt el magáról.
Nálunk a Canissi-ben is több mint 10 féle fazon közül választhatnak az ügyfeleink. Ha pedig a választott darab nem teljesen tökéletes, igazító szabóságunkban profi szabászmestereink teljesen méretre tudják alakítani.
A legtöbb nőnek vagy férfinak egyébként igenis szüksége van a méretes szabóságra a tökéletes megjelenés érdekében. Sokszor jönnek persze hozzánk egyedi elképzeléssel is. Legyen szó például egy piros könyöklőről vagy egyedi családi címerről, amit a zakó belsejébe hímzünk.”
Milyen úton és módon öltözzünk a párunkhoz?
Nemcsak egymagunkban, hanem a párunkkal egységet alkotva is hatékonyan ébreszthetünk pozitív első benyomást másokban. Szilvi erre vonatkozó öltözködési tippjei a következőképp néznek ki:
„A Canissi ügyfelei között több olyan pár is van, akik imádnak egyformán felöltözni, ezzel is jelképezve összetartozásukat és a köztük lévő harmóniát. Vannak, akik bevállalják ugyanazt az anyagot, mások színárnyalatban próbálnak csak hasonlót keresni.
Alapvetően abban rejlik a dolog filozófiája, ahogy a munkahelyünkön is próbáluk a munkatársainkhoz hasonlóan öltözködni, hogy ne tűnjük ki közülük. Így tudatosan állva a kérdéshez akarva vagy akaratlanul is elkezdünk párunkhoz hasonlóan öltözködni.”
Lehetséges-e gazdaságosan elegánsnak lenni?
Sok helyütt elhangzott már, hogy az elegancia nem pusztán pénzkérdés. Tökéletesen rezonál ezzel Szilvi válasza is, konkrét példán keresztül megmutatva a gazdaságos formában kivitelezett elegancia lehetőségeit:
„Mindenképp azt gondoljuk, hogy igen. A nálunk kapható szövetek ugyanis éveken át kitartanak, hiszen a legmagasabb minőségű anyagokkal dolgozunk. A minap pont bent járt egyik ügyfelem. A 4 éves öltönyét hozta vissza egy kis alakításra, mert fogyott pár kilót.
Tamás egy klasszikus kék öltönyt vásárolt tőlem, amely minden férfi ruhatárának alapja. Így határozottan úgy gondoljuk, hogy a Canissi öltönyök egy életre szóló befektetésnek minősülnek.
Egy kezdő ruhatárban azonban nem az a lényeg, hogy a legdrágább darabokat vegyék. Sokkal fontosabb az, hogy a gardróbunkban helyet kapó darab méretre készített darab legyen. Sokkal fontosabbnak tartjuk, hogy a hosszanti arányok a megfelelő helyre kerüljenek.
Sajnos Magyarországon még mindig jellemző, hogy túl hosszú, vagy túl bő a nadrág szára, ami nem feltétlenül passzol a magyar átlagmagassághoz. A szabásvonalak megfelelő elhelyezésével tudjuk a testünk legelőnyösebb formáját megmutatni.
Idővel, ahogy az ember igényszintje, egzisztenciája erősödik, úgy az angol, olasz és német prémium minőségű anyagaink közül egyre jobb és magasabb felbontású selyemmel, kasmírral kombinált gyapjúszöveteket széles tárházából tud majd választani.”
Szeretnél megismerkedni klubtagjainkkal? Kérj egy meghívót!
Pataki Dávid személyében olyan tapasztalt vállalkozót köszönthetünk a Bizalmi Körön belül, aki szakértői csapatával segíti azokat az üzleti elakadásokat, amelyeket az informatikai rendszerek hiánya vagy azok hibás működése okoz.
A szokásos bemutatkozó interjúban az Enrol Consulting Kft. bemutatása mellett Dávid sok érdekességet osztott meg saját vállalkozói gondolkodásáról, céges filozófiájáról és HR stratégiájukról:
„Nemrégiben megkérdeztem a partnereimet, hogy hogyan látnak minket, mit emelnének ki az elmúlt évek közös munkájából. A válaszukban az első és legfontosabb dolog volt, a megértés.
Sok IT projektet láttam már és a túlnyomó többségük nem volt sikeresnek mondható. Ha körülnézünk, számos félbemaradt, túl bonyolult vagy kevés hozzáadott értékkel bíró és a tervezettnél jóval drágább megoldást látunk. Véleményem szerint ezek mind a megértés vagy a szakértelem hiányára vezethetőek vissza.”
Ha ez valóban így van, mi lehet az oka annak, hogy az elvárások és a megoldás, a kérdések és a válaszok között ekkora a távolság?
„A megértés folyamatában kulcsfontosságú az adatok és az adatokat előállító folyamatok megismerése. Legyen az egy Excel tábla vagy kockás papír, ezek olyan hordozók melyek a valós történések lenyomatai. Ha sikerül megértenünk egy cég életében, hogy mi történik és ezt visszaigazolva látjuk a már eddig keletkezett adatokban, akkor egy olyan információ birtokába jutunk, melyre építve nagy biztonsággal tudunk egy működő megoldást átadni, akár egy hónapon belül.
A megértésben az idő is kulcsfontosságú. Minél előbb adunk egy részeredményt az ügyfél kezébe, annál kevésbé van lehetőség eltávolodni az elképzeléseitől. A mi módszereink, eszközeink pedig lehetővé teszik a nagyon gyors fejlesztést.”
Kimondottan a nagy márkák és komoly volumenben működő cégek azok, akik az Enrol Consulting Kft. ügyfelei közé tartoznak:
„Az elmúlt 20 évben a mennyiség helyett sokkal inkább a minőség határozta meg a tevékenységünket. Ez jól látszik a partnereinken is. Az egyik legnagyobb ügyfelünk a Raiffeisen Bank, ahol a digitális transzformáció terén számos adatpiacot és alkalmazást fejlesztettünk és üzemeltetünk ma is.
Vagy említhetnénk a Lidl Magyarországot is, ahol elmúlt 5 évben 100-nál is több folyamatot sikerült digitalizálnunk és integrálnunk.
Jelenlegi ügyfeleink mellett nyitottak vagyunk újabb hosszútávú kapcsolat kialakítására olyan cégekkel, akikkel hosszú távon együtt tudunk dolgozni, az életükben folyamatosan jelen tudunk lenni.”
A „hogyan lettél vállalkozó” kérdésünkre Dávid a következőket osztotta meg velünk:
„Egészen fiatal koromtól fogva folyamatosan dolgozom. Először a családi vállalkozásban, amely az akkor még gyerekcipőben járó vezetékes telefonhálózatok fejlesztéséről szólt, aztán megalapítottam a saját vállalkozásomat, részben kényszerből, mivel inkább a szükséges referenciáim voltak meg a megfelelő végzettségek helyett.
23 évesen elég sok készség birtokában voltam, de rájöttem, hogy specializálódni kell, valamiben el kell mélyedni és szakértővé válni. Igaz ez az informatika világára is, így elsősorban adatbázisokkal, adat alapú folyamatok és alkalmazások fejlesztésével kezdtem el foglalkozni.
Bár nehéz volt a szükséges készségeket elsajátítani, idővel a diplomák is meglettek és megtaláltam a vállalkozói élet szépségét is. Ez a folyamat vezetett odáig, hogy most céges szinten 14 fővel végezzük a tevékenységünket.”
Dávid egyébként tudatosan pályakezdőket alkalmaz a cégnél, akiket szívesen mentorál és oktat:
„Ahogy említettem, tudom, milyen nehéz is lehet egy adott szakterületen a kezdés. Így tudatosan adom meg a lehetőséget kezdőknek, pályamódosítóknak és újrakezdőknek is. Szinte kizárólagosan őket alkalmazom, sok kollégám az első programját is itt írta meg a cégnél.
Úgy tapasztaltam, hogy a tárgyi tudásnál a soft skillek sokkal fontosabbak. Míg az előbbi megszerezhető, addig a személyiség, a motiváció, a hozzáállás jóval nehezebb kérdés. Emellett persze nagy hangsúlyt fektetek arra is, hogy a kiválasztási folyamatunk és a belső képzéseink minél hatékonyabbak legyenek.”
Ami a szabadidős elfoglaltságokat illeti, Dávid életében a Via Ferrata az egyik nagy szerelem:
„A Via Ferrata egy technikai sport, már jóval több mint a magashegyi túrázás, de még jóval kevesebb mint a klasszikus sziklamászás. Talán ez is olyan, mint egy IT projekt. Vállalunk kockázatokat, hogy elérjünk valamit és fentről lenézve látjuk csak, hogy milyen magasra sikerült eljutni. Ugyanakkor van egy acélkötél, a tapasztalat, a megértés, amely megvéd a lezuhanástól.
Egyébként a tanulásra is rendszeresen szakítok időt. Véleményem szerint egy vállalkozónak egyszerre sokféle dologban kell jól működnie és ez folyamatos fejlődés nélkül nem megy.
Ezért is csatlakoztam a Bizalmi Körhöz, ahol egymástól is tudunk tanulni. De internetes előadásokat is gyakran nézek, miközben szakmai konferenciákra is rendszeresen igyekszem eljutni.”
Szeretnél megismerkedni klubtagjainkkal? Kérj egy meghívót!
Az Uniotech Hungary Zrt. és a RoBirtok Élménybirtok alapítója, Gyetvai Róbert arról beszélt, hogyan fér össze két, egymástól oly mértékben eltérő terület, mint a csomagolástechnika és a gazdálkodás-állattartás valamint, hogy hogyan találta meg az egyensúlyt e kettő között. Személyes történetének kulcsszavai talán leginkább a vízió, a bátorság és a bizalom lehetnek.
Róbert első cége egy komoly gazdasági válság idején indult el. Beszélgetésünk során segít eloszlatni az – esetlegesen még fennálló – tévhiteket a mindig sikeres, töretlenül felfelé haladó vállalkozás mítosza körül. Vele készült interjúnk egyik legnagyobb értéke ez az őszinte bepillantás. Aki pedig túljutott a nehezén, azt várja az ormányos medvék szórakoztató és kedves anekdotája!
Kezdjük a legelején! Honnan indult az Uniotech?
Minden úgy kezdődött, hogy a családi házunk garázsában berendeztem egy raktárat, a gyerekek pedig egy szobába kerültek és az így felszabadult szoba lett ez első iroda. Ezek voltak az első lépések a vállalkozás életében. Az első évben a garázsból és ebből a kicsi szobából dolgoztam, ezután vettem fel az első alkalmazottamat és onnantól indult fejlődésnek a cég.
“Mindig azt mondom, mikor bárki azzal érvel, hogy vállalkozást csak pénzzel lehet csinálni, hogy ez egyszerűen nem igaz. Az elszántság, a kitartás, a teljes erőből csinálni akarás és a kapcsolati tőke sokkal fontosabb!“
Hogyan bővült a tevékenységkörötök, mik voltak a növekedésetek mérföldkövei?
Eleinte csak szervízszolgáltatást nyújtottunk, fő partnereink nyomdák voltak, tekintve, hogy ebben a szektorban volt a legtöbb kapcsolatom. Ahogyan nőttek ezek a nyomdák, úgy nőttünk velük mi is. Az első bérleményünk – a családi házunk után – egy 50 négyzetméteres helyiség volt, majd 2010 környékén megnyertünk egy pályázatot, így belevághattunk egy nagyobb projektbe. Dunakeszin megépítettük az első irodaházunkat és csarnokunkat, egy háromszintes épületet, 600 négyeztméternyi irodával és egy 800 négyzetméteres raktárral. Folyamatosan fejlesztettünk, egy 2000 négyzetméteres csarnokot növünk ki éppen.
Korábban megosztottad, hogy évről-évre sikerült megdupláznotok a forgalmat. Mit gondolsz, mi lehetett ennek a növekedésnek a kulcsa?
Mindig azt mondom az üzletkötőimnek – akik egyébként egytől-egyig csomagolástechnikai mérnökök – , hogy mi egyfajta áldott állapotban vagyunk, mert sosem mentünk ki egyetlen céghez sem kopogtatni, hogy vegyenek tőlünk gépet, csomagolóanyagot. Mi a kezdetetktől a szakmai hozzáértésünkkel fogtuk meg a vevőket. Egyszerűen valahogy szájhagyomány útján kerültek hozzánk az újabb és újabb partnerek és ez a mai napig is így működik. Az emberek egymásnak adják a névjegyünket. Legutoljára 3,7 milliárd forinttal sikerült zárnunk. Szerencsések vagyunk.
A csomagolástechnikai mérnököket eleve abban bízva alkalmaztad, hogy ők majd sikerre viszik a céget?
A kollégák nagyobb részét korábbról már ismertem, mivel a csomagolástechnikai szféra nem túl nagy. Tudtam, hogy nélkülük, a mérnöki háttér nélkül nem menne, nem lehetnénk igazán sikeresek, főként, mivel jómagam sem csomagolástechnikus, sem mérnök nem vagyok. Viszont rájuk, az ő tudásukra támaszkodva szakmai alapokon, jól működik a cég.
Minden sikertörténetben vannak buktatók, lejtmenetek is. Ha jól tudom, nálatok is fordult elő ilyesmi. Megosztanád velünk a teljesség kedvéért?
Ez egy igen kínos kérdés. 2010 környékén – úgy, hogy nekem sosem volt társam a vezetésben – létrehoztunk egy fóliával kereskedő céget. Felvettem valakit, mert gondoltam, könnyebb lesz. 2010-től egy fél évet dolgoztunk együtt ezzel a férfival, aki több tízmillió forinttal károsította a céget. Sem előtte, sem utána nem álltunk olyan közel a fizetésképtelenséghez. Ekkor döntöttem el, hogy nem lesz többet olyan társam, aki beleszólhat a pénzügyekbe, vagy döntéseket hozhat nélkülem.
Valahol a 300-500 milliós árbevételnél bevezettetek egy vállalatirányítási rendszert. Mi volt ez és miért döntöttetek a bevezetése mellett?
Így van. Akkor ez nagy luxusnak tűnt, de bevezettük a Navision vállalatirányítási rendszert, amiről mindenki tudja, hogy nem olcsó, főként, ami a fenntartását és fejlesztését illeti. Ezzel együtt úgy gondolom, valószínűleg ennek köszönhető, hogy gördülékenyebben, átláthatóbban, multisabban tudtunk működni a későbbiekben. Az összes információ és anyag egy helyre került, a rendszert pedig, a mai napig használjuk és tökéletesen működik, bár a kollégák nehezen fogadták és a mai napig is küzdünk azzal, hogy minden funkciót kihasználjunk. Nem volt egyszerű az átállás, de összességében megérte.
Térjünk át kicsit a RoBirtokra! Honnan jött az ötlet?
Nagybörzsönyben éltek a nagyszüleim, akiknél sok időt töltöttem gyerekként. Volt ott ló, tehén és mindenféle mezőgazdasági munka, én pedig felnőttként is mindig éreztem, hogy visszavágyom ebbe a világba. Már, amikor 2005 környékén elindítottam az Uniotechet, nézegettem a kisebb földeket a falunkban. Mindig figyeltem a szomszéd bácsit, ahogy szántani jár és végül elkezdtem apróbb földeket vásárolni, majd kijárni ezekre hétvégente bozótot tisztítani, végül megvettem az első 87 lóerős traktoromat.
“Amikor beállok a négy hektár lucernásba és kaszálni kezdek, azt érzem, hogy egyszerűen minden rendben van.“
Honnan tudtad, hogyan tanultad meg, hogyan kell gazdálkodni, megművelni a földet?
Egy nagyon egyszerű dolgot csináltam: megnéztem, hogy a szomszéd 70 éves Laci bácsi mikor csinálja ezeket a földmunkákat. Eleinte csak mentem az öreg után, de azért pár éven belül tudatossá vált a folyamat, meg persze tanultam is.
Hogyan, milyen előkészületek után indult el/be a RoBirtok?
Rengeteg állomása volt és órákat tudnék mesélni erről! Onnan kezdeném, hogy engem alapvetően zavar, ha otthon ételt dobunk ki, úgyhogy egyszer csak gondoltam egyet és vettem két malacot. Egy év leforgása alatt ki is derült, hogy csak az otthoni maradékon bőségesen meghíznak. A malacok beszerzésével párhuzamosan elkezdtem lovagolni is, azaz nagyjából így indult a birtok. Egy ló, két malac, teljesen nomád körülmények, agregátor, kihordott víz… A többi állat szép lassan érkezett, ugyanis a mi gyerekeink sosem tabletet vagy hasonló divatos dolgokat kértek karácsonyra, hanem mondjuk kengurut, alpakát, struccot…
“A birtok úgy működött, hogy hétről-hétre kint voltunk, lassan ott éltünk és azt vettük észre, hogy jönnek a barátok, akik kérdezik, hogy hozhatnak-e még barátokat, majd azon kaptuk magunkat, hogy 40-50 ember van nálunk hétvégente, akiknek a felét nem is ismerjük.“
Végül a gyerekek mondták ki először: „Apa, szedjünk már belépőt!”. Így átgondoltuk, vállalkozást hoztunk létre, majd kitettünk egy kis pénztárépületet. A feleségemnek hatalmas szerepe van mindebben, hiszen ő viszi az egész vendégkapcsolati, pénzügyi és programszervezési részét a birtoknak, amit 2019. júniusában indítottunk el cégszerűen. Nagy meglepetés volt, hogy már a második hónaptól foglalórendszert kellett bevezetni és napi 200 főben limitálni a látogatókat, mivel kígyózó sorok álltak a bejáratnál. Fogalmunk sincsen honnan tudtak rólunk ennyien, mert nem hirdettünk, kizárólag szájhagyomány útján terjedt a hírünk.
Önfenntartó már a birtok vagy még finanszírozni kell?
Kettéválasztanám a dolgot, ugyanis a beruházásokat nem tudjuk ebből a profitból fenntartani, de a működtetést, az alkalmazottak fizetését már kitermeljük. A covid nálunk érdekes változásokat hozott, mert, ahogy leállt a vendégforgalom, bejelentkezett egy felnőttképzést szervező cég, illetve a kormányhivatal, hogy az aranykalászos gazdaképzés vizsgáit nálunk szeretnék tartani. Ez azt jelentette, hogy napi 50 vizsgázó jött hozzánk, szerencsés átmenetet létrehozva így.
Mi a fejlesztési terv?
Rengeteg ötlet van! Birtokunkon dámszarvast és mangalicát is tenyészetünk, erre alapozva létrehoztunk egy falusi bisztrót , ami lényegében egy szabadtéri étterem. A helyi mangalicából, dámszarvasból, angus marhából főzünk üstben és a helybeli idősebb asszonyok, akik még ismerik a régi recepteket, a kemencénkben sütik a szilvalekváros buktát, a saját túróból a házi süteményeket. Jövőbeli terveink közt szerepel egy fa pajta borospincével, egy fedett lovarda és több apartman, mivel a jelenleg üzemelő egyetlen vendégházunk állandóan tele van. Az apartmanunk különlegessége egyébként, hogy a vendégek kiválaszthatják, milyen állattal szeretnének „együtt aludni”. Ezt az „együtt alvást” úgy kell elképzelni, hogy a szobában üvegpadló van és onnan rálátni a padló alatti bokszban lévő kisállatra. Ez a lehetőség hamar nagy közönségkedvenc lett!
Hogyan osztod meg a figyelmed és a ráfordított munkaóráakat a RoBirtok és az Uniotech között?
Meséltem a Navisionről és a jó munkatársaimról. Az Uniotech tulajdonképp önjáró, a napi operatív feladatokban nem kell részt vennem, stratégiai kérdésekben döntök, mára már csak heti egy- két napot kell bemennem. Minden vezető poszton tizenéve nálam-velem dolgozók vannak, gyakorlatilag ők irányítják a céget. A RoBirtokkal egészen más a helyzet, ott éjjel-nappal jelen kell lenni. Szombaton és vasárnap is hajnalban kelek, a lovakat trenírozzuk, vendégeket fogadunk, zajlik az élet.
Heti egy-két nap munka vezetőként. Ez sokunknak álom. Az Uniotechnél hogyan érted el, hogy önműködő legyen?
Sok múlik a nagyon jó kollégákon, meg kell tanulni ledelegálni feladatokat, engedi őket önállóan dönteni, még ha hibáznak is, és azon, hogy szeretni kell őket. Fontos, hogy hosszú távon is elkötelezettek legyenek. Én ennek érdekében a fő embereimnek adtam 5-5% tulajdonrészt a cégből 10 év után. Már a belépésükkor elmondtam nekik, hogyha hosszútávon együtt tudunk dolgozni, akkor számíthatnak erre. Ezt a típusú működésünket támogatja a vállalatirányítási rendszer is.
A saját tulajdonrész kérdésköre sokunk számára ijesztő. Hogyan szabályoztad ezt?
Az elején elhatároztam, hogy, aki lojális és velem együtt gondolkodik, annak megajánlom ezt a bizalmat. A mérnökeimet korábbról ismertem már, sok éven át bizonyították a megbízhatóságukat. Szerintem az 5% jó motiváció. Jelenleg egyébként a cégem tulajdonrészének mindössze 10%-a van átadva.
Megosztanál velünk egy számodra kedves anekdotát a RoBirtokról?
Az egyik kedvenc anekdotám Dóri lányomhoz kapcsolódik, aki a gasztronómia szerelmese és annak idején, 14 éves korában eldöntötte, hogy spanyolul akar tanul, méghozzá anyanyelvi környezetben. Végül beleegyeztünk és elengedtük Argentínába egy évre csereprogramra és egy – legjobb értelemben véve – teljesen más gyerek érkezett haza. Folyékonyan beszélt spanyolul és rengeteget mesélt az ormányos medvékről, amelyek Argentína északi részén szabadon élnek, százával jönnek ki az erdőkből. Miután hazajött, ormányos medvét kért karácsonyra. A kérését nem is volt annyira bonyolult teljesíteni, mert egy panzió kertjéből épp több ormányost mentettek ki, akiket borzasztó körülmények közt, egy négyzetméteren tartottak. Mi befogadtuk és megszelidítettük őket, mára már kézből esznek és hagyják magukat simogatni is.
“Amiatt vagyok igazán szerelmes ebbe a birtokba, MERT EZT A CSALÁDUNKAT EGYÜTT TARTJA, EGYÜTT VAGYUNK, EGYÜTT DOLGOZUNK, MINDENKI MEGTALÁLTA A NEKI TETSZŐ FELADATOT. KorÁBBAN NEM HITTEK ANNYIRA BENNE, DE mára már a feleségem és mind a négy gyermekünk is 100%-ban támogatnak a fejlesztésekben. feleségem a vendégkapcsolatok felelőse, Rebeka ( 20 éves )lányom a fő állatgondozó, DÓRI ( 18 éves ) A konyhán tevékenykedik, Janka ( 12 éves ) lókiképző és lovasoktató, Áron ( 10 éves ) pedig a gépek és a vattacukorkészítés nagymestere.“
Mennyire egyszerű vagy éppen nehéz az átállás az Uniotech és a RoBirtok feladati közt? Miért jó ennyire különböző tevékenységeket végezni?
“Hogy miért jó, arra egyszerű a válasz: ha több lábon állsz, több helyről jön a bevétel és nagyobb biztonságban vagy. Ami esetemben fontosabb, hogy a birtokban találtam meg a számomra megfizethetetlen értékeket: a családi összetartás mindennapos élményét, azt, hogy együtt, egymásért dolgozunk nap mint nap. Jó a levegő és stresszmentes a környezet. Mindez olyan feltöltődést ad, amit nem lehet pénzben kifejezni.“
Szeretnél megismerkedni klubtagjainkkal? Kérj egy meghívót!
Csíkos Attila személyében nemcsak a SZEPLAST Zrt. alapítóját, hanem egy tapasztalt vállalkozót és nem utolsó sorban ízig-vérig gyakorlott golfjátékost is köszönthetünk a Bizalmi Körön belül.
Attila a közelmúltban csatlakozott a Bizalmi Kör csapatához, ezért fogadjátok szeretettel a vele készített bemutatkozó interjút:
Cégünk fő tevékenysége PVC granulátumok széles skálájának gyártása és műanyagfeldolgozó cégeknek történő értékesítése. Termékeink a legkülönfélébb (PVC alapú) műanyag termékek fő alapanyagaként szolgálnak.
Az általunk fejlesztett és gyártott különböző granulátumokból leginkább építőipari termékeket állítanak elő, de jelentős mennyiségben szállítunk alapanyagot mezőgazdasági, autóipari, élelmiszeripari vagy akár egészségügyi gyártók számára is.
A tevékenység megértése után sejthető, hogy a SZEPLAST működése igen komplex technológiai hátteret igényel:
Európai szinten is nagyon kevesen foglalkoznak műanyag granulátum gyártással, pontosan azért, mert speciális műszaki és vegyipari tudást, szerteágazó nyersanyagbeszerzést, de mindenekelőtt rendkívül összetett gyártási és fejlesztési technológiát igényel. Ezért is vagyunk rá büszkék, hogy a közép-európai régió egyre meghatározóbb szereplői vagyunk és kezdünk felnőni a nagy nyugat-európai konkurensek színvonalához.
Ahány féle végtermék, annyi féle PVC granulátumra van szükség, ráadásul a piaci/vevői igények is folyamatosan változnak, nem egyszer pedig egyedi igényeket is kiszolgálnunk, így kiemelt fókuszt helyezünk a receptfejlesztésre és K+F tevékenységünkre.
Attila elmondása szerint sikeres fejlesztésekkel és megfontolt bővítéssel van tér a jelentősebb fejlődésre is.
Jelenleg 5 gyártósoron folyik a termelés, tevékenységünk éves volumene pedig meghaladja a 12 ezer tonnát, ami ~ 15 millió eurós fogalmat jelent. Nagyon stabil hazai vevőbázisunkon kívül immár több mint 16 országba szállítjuk termékeinket, melynek köszönhetően mára exportunk aránya meghaladja a 60%-ot.
A jövő évben jó esélyünk van megközelíteni a 15 ezer tonnás teljesítményt, a továbbiakban pedig egy – a rövidtávú terveinkben szereplő – kapacitásbővítés után 20-25 ezer tonnára szeretnénk bővíteni a volumenünket.
Jelen pillanatban nagyságrendileg 52 fő dolgozik nálunk, mely létszám dedikált üzemi, logisztikai, kereskedelmi, fejlesztési és adminisztrációs csapatokból tevődik össze.
A SZEPLAST Zrt. alapításának és organikus fejlődésének története kiváló példa arra, amikor egy piaci igényt sikerül megfelelő érzékkel kiszolgálni:
A vállalkozás indítása egészen 1992-ig nyúlik vissza. Kezdetben műanyag árnyékolástechnikai profilokat gyártottunk, azonban visszatérő problémát jelentett, hogy kizárólag import alapanyagot volt lehetőségünk beszerezni. A problémában rejlő lehetőséget felismerve született az ötlet, hogy a szükséges alapanyag előállításával mi magunk is megpróbálkozzunk.
Annak köszönhetően, hogy a magyar piacon más gyártó cégeket is érintett a probléma, megkezdtük a már meglévő hazai igényeket is kiszolgálni. Fokozatos fejlődéssel és a termékportfólió szélesítésével évről-évre sikerült bővülni és egyre jelentősebb volument produkálni, mára a nemzetközi színtéren is jegyzett szereplővé váltunk.
Attilát az aktuális kihívásokról és megoldásra váró nehézségekről is kérdeztük:
Az évek során megtapasztaltam, hogy a vezető/tulajdonos vízióján túl, a céget végsősoron az itt dolgozó csapat munkája határozza meg. Minél többen dolgoznak a szervezeten belül, úgy egyre nagyobb hangsúlyt kell helyezni a kollégák motiválására, a munkakörülményekre, és egyre tudatosabban kell a vállalkozás működését megszervezni. Különösen igaz ez egy ennyire heterogén szervezetben, mint a SZEPLAST.
Folyamatosan fejlődünk, a piaci környezet állandó változásban van, nekünk pedig további növekedési céljaink vannak. Ahhoz, hogy ezekkel a kihívásokkal megbirkózzunk tudatosan felépített struktúrát és megfelelően szervezett/szabályozott, ezáltal pedig a jövőben skálázható mechanizmusokat kívánunk kialakítani. Ez sokszor azért nehéz, mert nem elég hatékony folyamatokat kitalálni, a vártnál nagyobb energiába és hosszabb időbe telik mire ezeket a kollégák a napi rutinjuk során is alkalmazni tudják.
A Bizalmi Körön belül preferált szabadidős tevékenységekhez minden bizonnyal remekül passzol majd az a hobbi, aminek Attila immáron 15 éve hódol:
A szabadidőm minél nagyobb részét próbálom a családommal tölteni. Három gyermekem van, és bár a nagyobbak egyre függetlenebbek, amennyire a lehetőségek engedik, igyekszünk minél több közös programot szervezni.
A másik nagy szerelem a golf, mely véleményem szerint nem is nagyon különbözik az üzleti élettől: fókuszálást, jó stratégiát és a körülményekhez való alkalmazkodást igényel mindkettő. A golf esetében ez egészül ki az aktív mozgással és a természet közelségével, ami így nagyon vonzó kombináció számomra. Lassan 15 éve, hogy aktívan játszom, és a mai napig próbálom csiszolni a technikámat és felfedezni a környék vagy a kár a távolabbi országok pályái kínálta lehetőségeket.
Szeretnél megismerkedni klubtagjainkkal? Kérj egy meghívót!
Diczenty-Peti Balázs nevével és a Fortis Future Kft.-vel már ebben és ebben a cikkünkben is találkozhattatok, mikor is újdonsült tagként köszönthettük, kiemelve tevékenységük részleteit. Most viszont egészen új megközelítésből beszélgettünk vele. Ugyanis nemrég múlt egy éve, hogy csatlakozott hozzánk a Bizalmi Körhöz:
„Egyszerűen megtetszett a szellemisége. Emiatt csatlakoztam bő egy éve a Bizalmi Körhöz. Megtetszett az, hogy vállalkozók és üzletemberek önzetlenül támogatják és segítik egymást.
Itt mindenki tisztában van vele, hogy aki ad, az előbb vagy utóbb kap is. Egy tanácsot, egy javaslatot, egy iránymutatást, egy eszközt. Hosszasan sorolhatnám még. Még kívülről is világosan látható még kívülről is, hogy rendkívül jó közösség és kifejezetten magas emberi minőség jellemző a Bizalmi Kör csapatára.”
Balázs elmondása szerint a látszat bizony nem csalt. Méghozzá olyannyira nem, hogy a „mit adott neked a klubtagság” kérdésünkre válaszolva több mindent felsorolt:
„A klubtagság mindenekelőtt értékes kapcsolatokat, illetve barátságokat adott nekem. Nem beszélve a megszámlálhatatlanul sok hasznos tanácsról és eszközről, amelyeket aztán a vállalkozás keretei között is hasznosítani tudtam.
Mindezen felül ott vannak még az élmények is. A golfozás, motorcsónakázás, klubestek és mesterelme találkozók. Sok vidámságot, nevetést és feltöltődést nyertem azáltal, hogy tagja lettem a Bizalmi Körnek.”
Bár a klubvacsorákon és a mesterelme csoportokban korántsem „sales” fókusszal zajlanak a diskurzusok, ettől függetlenül még erre is volt példa az egy év folyamán:
„Megtisztelőnek tartom, hogy a körön belül mind ingatlan keresésre, mind pedig ingatlan eladásra is történt már kapcsolódás. Természetesen igyekszem magas minőségben kiszolgálni a velem összekötött ügyfelek mindegyikét.
Konkrét példát nem emelnék ki, de a néhány tízmilliós ügylettől a több milliárdos projektig egyaránt volt kapcsolódás. Mindezt úgy, hogy tényleg nem volt semmiféle erőltetett próbálkozás ennek az irányába.”
Mivel Balázs tagja az egyik mesterelme csoportunknak is, így a mastermind tagsággal kapcsolatos tapasztalatokról is kérdeztük:
„Rendkívül hasznos tapasztalás volt számomra más nézőpontokat megismerni. Egy-egy mesterelme csoport találkozónak köszönhetően egészen más megvilágításba tudnak kerülni a saját kihívásaink.
Személy szerint kiemelten hasznos eszközöket, alkalmazásokat, programokat kaptam használatra. Ezek beépítése a mindennapokba még folyamatban van. De mindenképp kulcsai lehetnek a szintlépésnek.”
A Bizalmi Kör klubtagság, illetve a mesterelme legnagyobb értékét Balázs a következőképp foglalta össze:
„Egyértelműen a tapasztalatmegosztásban látom a legnagyobb értéket. Képletesen szólva, ha valaki már átment előttünk azon a hídon, akkor nekünk már nem feltétlenül szükséges.
Vagy legalábbis el tudjuk kerülni a nemkívánatos buktatókat abban az esetben, ha megfogadjuk a nálunk tapasztaltabbak javaslatait. Olyanokét, akik már voltak hozzánk hasonló helyzetben, és sikeresen meg tudták oldani a szóban forgó szituációt.”
Szeretnél megismerkedni klubtagjainkkal? Kérj egy meghívót!
