A mód bicskanyitogató, a megoldás félrement, de már időszerű volt a KATA módosítása

Kemény hetünk van. A KATA-s vállalkozók, akik cégeknek szolgáltattak úgy érezhetik, kihúzták a lábuk alól a talajt. A cégvezetők egy újabb megoldandó helyzettel néznek szembe, ha segíteni szeretnék a KATA-s alvállalkozóikat. Egy dolog biztos: volt élet a KATA előtt, és lesz utána is. Most már fókuszáljunk a megoldásra. 

180 fokot fordult néhány nap alatt a világ a katás adózású vállalkozók életében. Egyik nap benyújtották a Parlamentbe e vállalkozási forma alapjait megváltoztató törvényjavaslatot, amelyet másnap el is fogadott az országgyűlés. Egyes adatok szerint több százezer katás egyéni, bt.-s és kkt.-s vállalkozást érint a szeptember 1-étől érvénybe lépő változás, amelynek fő kitételei: kisadózó csak főállású egyéni vállalkozó lehet, így cégek nem választhatják ezt az adónemet. A katás nem számlázhat kifizetőhelyeknek, csak a lakosság számára, az új katatörvény-javaslat szerinti bevételi értékhatárt pedig évi 18 millió forintban állapították meg. Mindez alól kivételt képeznek a taxis szolgáltatók, akik továbbra is választhatják a kata szerinti adózást. Hogyan értékelhető ez a rapid módon megszavazott törvénymódosítás, milyen hatása lesz a változásnak a gazdaságra? A Bizalmi Kör milyen segítséget tud adni a tagjainak? – ezekről kérdeztük Gangel Pétert, a Bizalmi Kör vezetőjét.

Gangel Péter, a Bizalmi Kör alapító-tulajdonosa

– Azt gondolom, hogy nem maga a változás a baj, hiszen a katával kapcsolatos változás sok szempontból indokolt volt. A probléma sokkal inkább azzal van, hogy valós párbeszéd nélkül, igen rövid idő alatt változtatnak meg egy roppant széles réteget mélyen érintő gazdasági környezetet. Ennek pedig az az üzenete mind a magyar vállalkozók, mind a nemzetközi piac számára, hogy Magyarországon alapvetően kiszámíthatatlan a gazdaság működése, a folyamatokat a kormány pillanatnyi döntései befolyásolják, és ez bizonytalanságot ébreszt. És az elmúlt napokban történtek, azaz egy rossz koncepció elképesztően rövid idő alatt, erőből való érvényre juttatásának legnegatívabb következménye egyáltalán nem kedvez a gazdaság fejlődésének. 

A kata innovatív adónem

– Esetleg van pozitív hozadéka is törvénymódosításnak?

– Igen, több is. Maga a kata mindez idáig egy innovatív adónem volt, hatalmas munkavállalói tömegek életmódszerűen rendezkedtek be rá, hiszen a segítségével kényelmesen tudtak több cégnek szolgáltatni, így értéket teremteni. Erre az adónemre egy konkrét mikrovállalkozói réteg jött létre, ami azért is izgalmas, mert tagjai nem munkavállalóként kívántak élni, hanem önállóan értékesíteni a tudásukat. Nekünk is, és még nagyon sok más cégvezetőnek mindez idáig egy tiszta, korrekt gazdasági együttműködést tett lehetővé. 

Akik maradhatnak

Alapvetően azt gondolom, hogy három réteget érdemes megnevezni a kisadózók között. Az egyik – és sajnos nincs adatom, hogy a katások mekkora részét képezik – az, amely eddig is katázhatott, és ezután is megteheti: ők azok a mikrovállalkozók, akik a lakosságnak szolgáltatnak. Számukra továbbra is jó lehetőség a kata. Fontos megemlíteni, hogy ez az adónem irreálisan alacsony adóterhet ró az ezt választókra, ami azt jelenti, hogy óriási versenytorzító hatása van. Éppen ezért nem támogatom a felső határ 18 millió forintra történő megemelését, legalábbis abban a formában nem, hogy vele együtt nem emelik kétszeresére vagy háromszorosára a tételes adó mértékét. Véleményem szerint nem szerencsés, hogy tíz éve nem változott az adó mértéke, ehhez már sokkal korábban hozzá kellett volna nyúlni, nem pedig a jogosultak körét ilyen drasztikusan csökkenteni. 

A kárvallottak, akik váltani kényszerülnek

A katások másik körébe sorolom azokat, akik alapvetően olyan tevékenységet folytatnak, amit cégeknek tudnak értékesíteni, legyen ez webfejlesztés, grafikai munka vagy hirdetésszervezés. Számos szolgáltatásra nincs szükség napi 8 órában egy cégnél, ugyanakkor a kata lehetővé tette, hogy egyéni vállalkozók végezzék ezeket. Ők a jelen helyzetnek a kárvallottjai, és vélhetően ők vannak a legtöbben ebben a körben. A nézőpontjukat képviselve gondolom azt, hogy ez egy roppant elhibázott és dilettáns döntés, ami miatt a kormány nemcsak szavazatokat fog veszíteni, hanem éppen azt az innovatív réteget, amely már digitális nomádként él. Ezt az új fajta munkavállalási módszert épp a kata tette lehetővé. Tehát a törvénymódosítás az adónem innovatív mivoltából fakadó, új módon gondolkodó réteget lehetetleníti el, amely a gazdaság számára értékteremtő, a cégek számára pedig roppant értékes szereplőként van jelen. A most zajló folyamat következménye meglátásom szerint a gazdaság szürkülése lehet. Az elmúlt 10 év egyik legnagyobb érdeme éppen az volt, hogy a gazdaság jelentősen kifehéredett, most jó esély van arra, hogy elinduljon a szürkülés irányába. Ezek a szakemberek szeptember 1-től vagy beállnak egy céghez munkavállalónak, és az eddig megrendelőként fellépő cégek elveszítik ezt a fajta különleges réteget, vagy azt választják, hogy valódi vállalkozóvá válnak. Ezt majd megmutatja az idő.

A „visszaélők”, akik jó, hogy eltűnnek

A harmadik réteget pedig azok képezik, akik visszaéltek e kedvező adónem nyújtotta lehetőségekkel, és néhány százalékos adóteherrel tudtak legálisan pénzt kivenni a vállalkozásukból. Ők úgy tudtak élni EV-ként, mint egy cégvezető, aki óriási energiát tett a cége felépéítésébe, pusztán azért, mert az Ő bevételeiken nem volt adóteher. Sokan hozták magukat pozícióba a munkaerőpiacon a kata szabályozatlanságával visszaélve, és szinte főállásúként dolgoznak egy-egy cégnél, számlát adva a munkabérükről. Még arra is gondolhatunk, mintha őmiattuk büntetné a kormány az összes többi katás vállalkozót. Vélhetően ők képezik a kisadózók kisebb hányadát, becslésem szerint 15–20% lehet az arányuk. Azt gondolom, hogy óriási versenytorzító hatása volt az elmúlt időszakban az ő működésüknek. Egy katás bújtatott munkaviszony és egy valós munkaviszony adóterhe között tízszeres a különbség, ami óriási versenytorzító hatással bír. E harmadik réteg számára most véget ér a kegyelmi időszak, ami eddig előnyt jelentett. Ennek előbb-utóbb be kellett fejeződnie, és a változás már abból is érezhető volt, hogy korábban 3 millió forintra csökkentették az egy cég felé a számlázási korlátot. Ezzel egy méltatlan helyzet ér véget, hiszen az a munkavállalókkal szemben nem fair, hogy ők 50-80%-os adóteherrel jutnak a fizetésükhöz, míg mások 5%-kal. 

Lettek volna megoldások a kata megtartására

– Véleményed szerint mi jelenthetett volna megoldást a katás adózás megtartására?

– Nem érzem szerencsésnek, hogy felemelték 18 millióra a felső határt, ám ugyanannyi maradt az adó mértéke. Érdemes lett volna sávokat kialakítani, és mondjuk megkezdett 6 millió forintonként 50 ezer forint megfizetésére kötelezni az adóalanyt. A most kieső rétegeknél, azt gondolom, szerencsés megoldás lett volna, ha 1-2 millió forintra csökkentik az egy cégnek számlázható összeget, de megmaradt volna a cégnek való számlázás lehetősége, hiszen a hatások között rengeteg, a gazdaság számára fontos szereplő van. Persze, bizonyára más ötletek is felmerültek volna egy olyan párbeszéd során, amit a valós érintettekkel való egyeztetés érdekében szerveznek meg.  Végre lett volna egy Nemzeti Konzultáció aminek van értelme….

A Bizalmi Kör e témában is segítséget nyújt

– A Bizalmi Kört érinti ez a változás? Bizonyára ti is dolgoztok katás beszállítókkal.  

– Közvetett módon igen, hiszen külsős partnereink között webfejlesztő, tesztelő, szövegíró és még jó néhány szakember megtalálható. Ők heti, havi néhány órában támogatják a működésünket, nem életszerű, hogy főállásban, akár részmunkaidőben foglalkoztassuk őket. Velük szükséges lesz egyeztetni a további együttműködést, hogy milyen feltételekkel vállalják vagy nem vállalják a munkát. Remélem, megtalálják a nekik való legkedvezőbb adózási módot, és tovább tudják működtetni a vállalkozásukat. 

– A törvényváltozás következménye lehet az eddigi szolgáltatások árának emelkedése, hiszen ha magasabb adót kell fizetniük a vállalkozóknak, ez a többlet az áraikban is megjelenhet?

– Véleményem szerint ezt majd a kereslet fogja meghatározni. A gazdaság bizonyos területein egyébként is várható kereslet-visszaesés, úgyhogy nem gondolom, hogy ez a helyzet feltétlenül áremelkedéssel fog járni. Az biztos, hogy aki eddig katázott, annak több adóterhet kell vállalnia a jövőben és ez így fair. Az 5%-os adóteher nem fenntartható és nem fair a gazdaság többi szereplőjével szemben. Emiatt azt gondolom, hogy az adóemelkedés nem feltétlenül jelenik majd meg az árakban. 

– Miként tudjátok segíteni a Bizalmi Kör tagságát a katás változásokkal kapcsolatban? 

– Azzal mindenképpen, hogy napirenden tartjuk a témát. Folyamatosan figyeljük a helyzet alakulását, illetve azt, hogy melyik tagunk milyen megoldást hoz, és törekszünk arra, hogy gyorsan át tudják venni egymástól a cégek a legjobb ötleteket. A Bizalmi Kör tagjai cégvezetők, meggyőződésem, hogy az kerül előnybe, aki tud segíteni a KATA-s partnereinek valamilyen módon. A nálunk működtetett mastermind-csoportokban biztosan többször téma lesz a katás törvénymódosítás következtében előállt helyzet. 

Ezen felül haladéktalanul szervezünk egy félnapos online konferenciát, hogy nagyon gyorsan megtaláljuk a jó megoldásokat. 

Véleményem szerint még időre van szükség, hogy tisztuljon a kép. Bennem él némi optimizmus, amit az táplál, hogy szeptemberig van még lehetőség a módosításra. Ehhez mindenképp valódi párbeszédre lenne szükség az érintettekkel vagy azok valós képviselőivel. Na meg persze arra, hogy az ellenzéki politikusok ne próbáljanak meg tőkét kovácsolni maguknak a helyzetből, mert akkor a kormány biztosan nem fog engedni. 

Vitán felül áll, hogy szükség van egy egyszerű, tételes adónemre, ami egy széles réteget terel a fehér gazdaságba. Talán a törvényhozók is kellően bölcsek lesznek ahhoz, hogy amit egyébként egy jó eszközként odaadtak a piacnak, azt nem szüntetik meg, azaz nem öntik ki a fürdővízzel együtt a gyereket is, hanem mérlegelnek, hogy valóban a legjobb megoldást találták-e meg. 

Bízom benne, hogy érkezhet még módosítás a törvényhez. 


Szeretnéd megtapasztalni Te is, milyen egy exkluzív értékközösség? Vedd fel velünk a kapcsolatot!


Mit tesznek a cégek KATA-s beszállítók nélkül szeptembertől?

Hatalmas vihart kavart a 2022. július 11-én benyújtott törvényjavaslat a KATA-törvény módosításáról, ugyanis elfogadták, így pedig roppant nehéz helyzetbe kerülnek azok a cégek, amelyek az ezt az adónemet választották, vagy ilyen adózású alvállalkozókkal, beszállítókkal dolgoznak. A törvényjavaslat szerint kisadózó a kisadózó vállalkozók tételes adója szerinti adózást jogszerűen választó egyéni vállalkozó, így kizárólag egyéni vállalkozóként lehet KATA-zni, a Bt.-ket, az egyéni ügyvédeket és az egyéni állatorvosokat kizárták a körből.

A javaslat másik legmeghatározóbb pontja az, hogy a KATA-s vállalkozó kizárólag magánszemélynek számlázhat, ha ugyanis az Art. szerinti kifizetőnek számláz, a bevétel megszerzését megelőző nappal kiesik a KATA-ból. Ez alól csak a taxis személyszállításból származó bevétel, valamint a bankszámlán jóváírt kamatbevétel képez kivételt. Ugyan a tételes adó mértéke továbbra is 50 000 Ft/hó lesz, a keretösszeg azonban évi 18 millió Ft-ra változik, azzal a kitétellel, hogy az értékhatárt meghaladó bevételrész után 40 %-os különadót kell fizetni.

Mindez azt jelenti, hogy az eddig a cégeknek, intézményeknek dolgozó KATA-s vállalkozók az eddigi módon nem adhatnak számlát a törvény hatályba lépését követően. Rengeteg olyan tevékenységi kör van (szövegíró, grafikus, virtuális asszisztens, marketinges stb.), amely képviselői szinte 100 %-ban B2B piacra dolgoznak, és ettől nem is tudnak eltérni. Mi lesz velük?

Vagy más adózási formát választanak vagy megszüntetik a vállalkozásukat? Ha továbbra is dolgoznak, az új vállalkozási formára való áttérés magasabb költségeket eredményez náluk, emiatt árat emelnek, ami jelentősen kihat az őket alkalmazó vállalkozásokra. A költségnövekedésre az ő szolgáltatásukat igénybe vevő vállalkozásoknak is reagálniuk kell.

Mit gondolnak erről a cégvezetők, hogyan készülnek a KATA-sokat érintő változásokra? Erről kérdeztünk meg cégvezetőket.

Az alvállalkozókat nem tudjuk foglalkoztatni

Vállalkozásunkat érzékenyen érinti a törvényváltozás. Tanácsadási szolgáltatást nyújtunk, és ügynökségi modellben dolgozunk. Gyakorlatilag a tanácsadói partnereink freelancerek, tulajdonképpen úgy működünk, mint egy alkuszcég, az adott szakmai feladatra keressük meg a megfelelő szakértőket.

Ezek a szakértők az esetek döntő többségében valamilyen egyéni vállalkozói formában dolgoznak, minimum 80 %-uk KATA-s egyéni vállalkozó. Gyakorlatilag az ő oldalukon megszűnik ez a fajta adózási mód.

– tájékoztat Orosz Adrián, a tanácsadással foglalkozó Carsongrey Üzletfejlesztő Kft. ügyvezetője.

Jellemzően olyan szakértőkről beszélünk, akik akár főállásban valamilyen vezetői pozíciót töltenek be egy cégnél, és emellett nyújtanak szakértői szolgáltatást, vagy már kipörögtek egy vállalat vezetői szintjéről és egyéni tanácsadói formában kamatoztatják a megszerzett tudásukat, tapasztalatukat. Miután a mi esetünkben nem indokolt, hogy teljes vagy akár részmunkaidőben foglalkoztassuk őket, hiszen mindig az ügyfeleink kihívásához keressük meg a szakértőket, nem tudunk állandó megbízást biztosítani mindenki számára, ez nem is célunk, ezért mi vállalkozói kapcsolatokkal működünk – ez a piacon bevett forma.

Orosz Adrián, a Carsongrey Üzletfejlesztő Kft. vezetője

Úgyhogy minket ez a jogszabályváltozás a közvetlen működés szempontjából kellemetlenül érint, egyelőre annyira friss a dolog, hogy még keressük a megoldást. Egészen biztos, hogy jelentős költségemelkedéssel számolhatunk, hiszen minden egyéb alternatíva drágább lesz az alvállalkozóink oldalán.

Beszállítói oldalon például a marketingügynökségeket is rendkívüli módon érinti ez a változás, hiszen a szövegíróik, a grafikusaik, az IT-szakembereik, akik a honlapokat szerkesztik, mind-mind jellemzően KATA-s egyéni vállalkozók. A szolgáltatásaikat ennek megfelelően árazták be.

Ha más adónemet választanak, mivel megnövekszik a költségük, ők is magasabb áron fognak dolgozni. Például igénybe vesszük virtuális asszisztens szolgáltatását, ő sem fog tudni működni ebben a formációban szeptembertől. Pedig a virtuális asszisztencia eddig roppant hatékony megoldást jelentett nem csak a mi vállalkozásunk számára.  

Esetleg szóba jöhet-e, hogy akik eddig beszállítóként dolgoztak, a jövőben akár részmunkaidőben foglalkoztassák őket?

Általában pontszerűen vesszük igénybe a szolgáltatásukat, ezért nem opció a foglalkoztatás. A teljes üzleti modellünket felborítaná, ha állandó alkalmazásban lennének, és mi sem tudnánk azt az értéket nyújtani az ügyfeleinknek, amit most.

Mindig az egyénre, az adott cégre szabott szakértői gárdát tudjuk összeállítani, enélkül nem tudnánk hitelesek lenni, úgyhogy a tanácsadói portfóliónkban nem életszerű megoldás a foglalkoztatás. Adminisztratív oldalon egészen biztos, hogy plusz alkalmazottal vagy részmunkaidős kollégával kell számolni az év utolsó negyedévétől.

A marketingügynökség oldalán, amely az operatív marketinget viszi, egyelőre nem látom, hogy miként fogják megoldani a helyzetet. Nekünk szolgáltatót kell igénybe vennünk a marketingfeladatok ellátására, nem életszerű, hogy házon belül egy komplett marketingszervezetet építsünk ki, hiszen nincs annyi feladat a cég marketingjével kapcsolatban.

Számítanak lemorzsolódásra? Hogy valaki nem tér át más adózási formára és megszünteti az ilyenfajta tevékenységét vagy vállalkozását?

A tanácsadói oldalon előfordulhat, különösen azoknál a tanácsadóknál, ahol nem túl stabil a megrendelési állomány, és inkább elhelyezkednek alkalmazottként. Hiszen az eddigi 50 ezer forinttal szemben minimum dupla, de akár négyszeres adóemelkedéssel is lehet számolni egy új adózási formánál. Ezt sokan nem tudják vállalni. Hiszen ők is folyamatosan képzik magukat, aminek költségvonzata van, ezzel is számolni kell.

Magam előtt látok számos olyan iparágat, ami ezzel a változtatással veszélybe kerül. Nem mindenkinél opció az, hogy foglalkoztatotti formában folytassa. Az biztos, hogy mindenhol jelentős költséggel lehet számolni, és ez az árakban is meg fog mutatkozni.

Számítunk az áremelésre

A nekünk dolgozók mintegy 95 %-a saját munkavállaló, a fennmaradó 5 %-ban az alvállalkozóink között lehetnek KATA-s vállalkozások.

– mondja az adótanácsadással, könyvvizsgálattal foglalkozó Crowe FST Consulting Kft. ügyvezetője, Kölber Ferenc.

Mindig arra törekedtünk, hogy csak kis számban foglalkoztassunk külsősöket, így KATA-s alvállalkozókat. Az látható, hogy a KATA-s adózás bevezetésével az volt a kormány egyik szándéka, hogy fehérítse a gazdaságot. Az adónem kialakításával megjelent körülbelül 200 ezer új adózó az adóhatóság radarján. A következő lépés pedig várhatóan az lesz, hogy ki fogják vezetni a KATA-t. Most egy hatalmas lépést tettek abba az irányba, hogy szűkítsék a KATA-s adózói kört. Jelenleg körülbelül olyan félmillió a KATA-s vállalkozók száma.

Kölber Ferenc, a Crowe FST Consulting Kft. vezetője

Számít-e arra, hogy a KATA-s adózású partnerei közül esetleg valaki kiesik a jövőben?

Feltehetően először megpróbálnak árat emelni és ha ezt a vevő elfogadja, akkor a KATA-ról átállnak más adózásra. Lehet, hogy átalányadózásra, lehet, hogy alanyi adómentességet választják. Van több opció, ami közül választhat egy mostani KATA-s. Nyilvánvalóan ez egy költségemelkedést fog jelenteni, mert a költségeket mindenki áthárítja, ami valahol érthető is. Ha ezt a vevő nem fogadja el, akkor az együttműködés is meghiúsul.

Mint cégvezetőben milyen a fogadókészség egy esetleges áremeléssel kapcsolatban?

Akikkel eddig együttműködtünk, szívesen dolgozunk a továbbiakban is. Konstruktívan állunk hozzá, leülünk és megbeszéljük a jövőbeni feltételeket. Sok adótanácsadó, könyvelő, pénzügyi szakember dolgozik nálunk házon belül, biztosan meg tudjuk találni a járható utat, a megoldást. Még akkor is, hogyha valamilyen szintű költségnövekedést hoz magával.

Szerző: Kis Tünde


Szeretnéd megtapasztalni Te is, milyen egy exkluzív értékközösség? Vedd fel velünk a kapcsolatot!


Új lehetőségek, a munkaerő megtartása, digitalizáció: ez a cégvezetők válasza a gazdasági kihívásokra

Szinte nincs olyan vállalkozás Magyarországon, amelynek ne kellene szembenéznie a Covid, az ukrán–orosz háborús konfliktus, az alapanyag- és munkaerőhiány, az elszálló infláció okozta helyzet, a gazdasági visszaesés és egy esetleges válság következményeivel.

E folyamatok kételyeket, kérdéseket és félelmet ébresztenek a cégvezetők többségében, mégis magabiztosan állnak a kihívások elé. Többek között ez is kiderült az ország első számú vállalatvezetőit tömörítő Bizalmi Kör által szervezett Trust Summiton, amely elsősorban tapasztalatmegosztással, a vezetői munkába azonnal beépíthető megoldásokkal támogatta a kétnapos gazdasági konferencia résztvevőit.

A fókusz a jövő kihívásain, de a most megoldásain volt, többek között arra keresték a választ, hogy milyen lesz a jövő vezetője és csapata, hogyan alakul a jövő kereskedelme és marketingje, milyen trendek határozzák meg a cégvezetői sikereket. Egyvalami markánsan megfogalmazódott a 600 vállalatvezetőt befogadó rendezvényen: a közösséghez való tartozás, a mesterelme-csoportok nyújtotta szakmai támogatás megsokszorozza a vezetői hatékonyságot.

Milyen eszközei, lehetőségei vannak a helyzet megoldására, egyedül kell-e megbirkóznia a feladatokkal, esetleg számíthat-e segítségre? Első számú vezetőknek tettük fel ezeket a kérdéseket a Trust Summiton.

Agilitás, gyorsaság, őszinteség – most nincs időnk másra – Balogh Petya angyalbefektető, cápa

Balogh Petya angyalbefektető, cápa szerint a gazdasági életben jelenleg a legnagyobb probléma a változékonyság, a kiszámíthatatlanság, és a várhatóan elszálló (tartósan 10% felett maradó) infláció, a Covid utórengései, illetve a háború hatásai összeadódva egy gazdasági válságot fognak elindítani a világban. Ezért a cégvezetőknek „óvatosnak kell lenniük, figyeljenek arra, hogy legyen elég tartalékuk, szigorúan ügyeljenek a költségek alakulására. Igen gyorsan kell lekövetni a piac változását, mert megint kiszámíthatatlan időszak jön.”

Balogh Petya “Tanulás életre – halálra” című előadása a Trust Summit JÖVŐ. MOST.-on

Az agilitás (azaz nagyon közel kell lennünk a történésekhez), a gyorsaság és az őszinteség – ezekre lesz szükségük a következő időszakban a cégvezetőknek ahhoz, hogy szinten tartsák cégük működését, Balogh Petya szerint „most nincs időnk másra”. Az a meglátása, hogy a startupok extrán kiszolgáltatott helyzetben vannak, úgyhogy nekik fokozottan óvatosnak kell lenniük és a korábbinál sokkal átgondoltabban kell bánniuk a pénzükkel, illetve egyre fontosabbá válik, hogy mielőbb növeljék a rövidtávú árbevételeiket. Befektetőként úgy prognosztizálja, hogy „valószínűleg nem a következő két évben lesznek a nagy exitek, azaz cégeladások, ezek inkább a következő gazdasági fellendülés idejére tolódnak el. Úgyhogy időben egy kicsit hosszabbra nyúlik a pálya, mint amire tervezett bármelyik befektető.” 

 A munkaerőpiaci helyzet vonatkozásában szerinte már most látszanak a változások: egyrészt még mindig jelentős szerepet töltenek be a hiányszakmák, ám már érződik az ukrán válság, illetve a most alakuló globális gazdasági válság hatása. Munkahelyek szűnnek meg, így felszabadul bizonyos mennyiségű munkaerő, az is elképzelhető, hogy ismét lesz elérhető szakember, csak kevés lesz a munka vagy a jól fizető munka.

„Szerintem a Covidnál cégvezetőként már mindannyian megtanultuk, hogy nincsenek hosszú távon stabil és kiszámítható rendszerek körülöttünk, minden képes meginogni. Úgyhogy szerintem az utóbbi két év nagy tanulsága, hogy oda kell figyelni, közvetlenül kell tudni irányítani a cégünket, nem érünk rá meghozni a nagy döntéseket, hanem ahogy változik a világ, arra gyorsan reagálnunk kell.”

Balogh Petya, Trust Summit 2022

Petya a tudásmegosztásban, a tapasztalatmegosztásban hisz, példaként említi a Bizalmi Kör mesterelme-csoportjait, ahol intim környezetben, szigorú titoktartás mellett segítik egymást a cégvezetők abban, hogy miként tudnák még jobbá tenni, továbbépíteni a vállalkozásukat. 

Gyors reakcióidő, inspiratív légkör, folyamatos tanulás – Tibor Dávid, Masterplast Nyrt.

„Válságok sorozatáról beszélhetünk, amelynek következményeként egyfajta recessziós környezet irányába megyünk.”

– véli Tibor Dávid, a Masterplast Nyrt. elnöke.

Az építőiparban érdekelt vállalat vezetője egy lassuló, kicsit fékező, újlakás-építési és új épületpiacra számít, de egy felpörgő felújítási piacra is, így a vállalkozás számára e folyamatoknak összességében pozitív az összhatásuk. Egyrészt gyors reakcióidővel lehet alkalmazkodni az ilyen előálló helyzetekhez, amikor akár hetek alatt alakulhatnak ki érdemi változások a jövőképben vagy az inflációs gazdasági előrejelzésekben. „Azt is jól kell tudni fölmérni, hogy melyek azok a területek, amikre a megváltozott környezetben is várhatóan jelentős igény lesz. A vállalatok többségének van olyan működési területe, amit nem olyan súlyosan vagy egyáltalán nem érint a recesszió. Ezt kell tudni jól megtalálni és abba az irányba fejleszteni” – mondja Tibor Dávid. 

Tibor Dávid “A reakcióidő, mint versenyelőny” című előadása a Trust Summit JÖVŐ. MOST.-on

A Materplast is szembesül a munkaerőpiac kihívásaival, a nagyvállalat a már meglévő munkatársak megtartását tartja elsődlegesnek. „Arra fókuszálunk, hogy minél inspiratívabb, jobb legyen a vállalati légkör, minél inkább szeressenek itt dolgozni a kollégák, ne csak a megfelelő anyagi kompenzációs csomag miatt, sokkal inkább a csapatszellem, a közös élmény miatt és azért, mert élvezik, szeretik, amit csinálnak. Amellett, hogy tisztességesen meg kell fizetni a munkavállalóinkat, lényeges szempont, hogy jól érzik-e magukat a munkahelyen, olyan munkát végeznek-e, amit szeretnek, ezért arra koncentrálunk, hogy minél szervezettebb legyen a vállalat, minél inkább a helyükön legyenek a kollégák. Ha megvan ez a fajta elégedettség, az csökkenti a fluktuációt, és jó hírnevet jelent a jövőbeni kollégák számára.”

Első számú vezetőként Tibor Dávid fontosnak tartja, hogy legyenek olyan támogatók körülötte, akik független véleményt mondanak és hitelesek. A Masterplastnál a kollégák is elmondhatják a véleményüket, a kritikájukat, de – tőzsdei cég lévén – az igazgatótanács is jelentős segítséget nyújt a döntésekben, a jövő irányának meghatározásában. „Nagyon sok olyan jó ismerősöm, barátom van, akinek meghallgatom és meg is hallom a véleményét. Egy vezető életében fontos, hogy ne szűküljön be a maga döntéshozatali világába, hanem nyitottan figyeljen arra, mások mit gondolnak akár a vállalatáról, akár az ő vezetői módszereiről. Ezt a fajta tanulási folyamatot soha nem szabad abbahagyni” – véli Tibor Dávid. 

Az áruellátási lánc rövidítése, munkaerő megtartás és megváltozott munkaképességűek foglalkoztatása, digitális transzformáció – Balázs Ildikó, Auchan Magyarország Kft.

A jelenlegi gazdasági helyzet erősen befolyásolja a kiskereskedelmet, már a pandémia alatt nagy volt e szektor felelőssége a lakosság élelmiszerellátása miatt, ezért is volt prioritás az áruellátási folyamatok újragondolása. Az Auchan Magyarország Kft. stratégiájában kiemelt szerepet kap az áruellátási lánc minimálisra csökkentésével a direkt beszerzés, a nemzetközi áruházlánc magyar vállalata jelentős mértékben támaszkodik a hazai beszállítóikra. Így nincsenek nagy kitettségek az élelmiszer területén, az utaztatásból, a logisztikából adódóan viszont a nem élelmiszer jellegű termékek esetében náluk is jelentkeztek átmeneti ellátási problémák a pandémia időszaka alatt, bizonyos termékek esetében pl: étolaj a jelenlegi környezetben. Emiatt elsősorban az Európai Unión belüli vagy Európában működő partnereikre támaszkodnak – foglalja össze Balázs Ildikó, az Auchan Magyarország Kft. külső vállalati kapcsolatok igazgatója a cég válaszát a jelen kihívásaira.

A munkaerő szempontjából nem számít a legkeresettebb szektornak a kiskereskedelem, ezért a vállalat jelentős figyelmet fordít a már meglévő munkaerő megtartására. A jövő szakembereiért az iskolába is elmennek, az egyetemekkel, szakképzési intézményekkel ápolt szoros kapcsolataik biztosíthatják az utánpótlást. Emellett külön programot működtetnek a megváltozott munkaképességűek alkalmazására. „Több mint 10 éves tapasztalatunk van megváltozott munkaképességű kollégáink foglalkoztatásában, majdnem 400 kollégánk tartozik ebbe a csoportba. Azt gondoljuk, hogy a munkájuk, a lojalitásuk sokkal erősebb, mint egészséges társaiké. Az ő foglalkoztatásukra a jövőben is nagy hangsúlyt fektetünk, és az ezzel kapcsolatos tudásunkat a partnereinkkel is megosztjuk.”

Az Auchan a gazdaság kihívásaira a digitalizáció felpörgetésével is válaszol. A vállalat komoly digitális transzformáción megy keresztül, igyekeznek azokat a folyamatokat mind eszközökkel, mind digitális megoldásokkal hatékonyabbá tenni, amiket eddig manuálisan végeztek a kollégák, vagy már nem marad rá humán erőforrásuk. Mint Balázs Ildikó mondja, minden területen a jövő munkahelyének megteremtésén fáradoznak, ehhez pedig jól használható ötleteket nyújtott számára a Trust Summit.

„Kötelességed jól lenni” – Markovich Béla, MAPEI Kft.

„Egy cégben a cégvezető a legfontosabb ember, hiszen rajta múlik, miként megy előre a vállalkozás, hogy hogy érzik magukat a munkatársak, vannak-e vevők és hogy mennyire sikeres a cég. Így ebben a mai “kacifántos” világban mindenképpen szükséges azzal foglalkoznia, hogy mentálisan és fizikailag is jól legyen. Ezért tenni kell, meg kell mozdulni, mert erre az energiára a cégének is szüksége lesz.”

– mondta előadásában Markovich Béla, a Mapei Kft. ügyvezetője, aki a saját jóllétét előidéző módszert is ismertette.

A vállalatvezető nem néz híradót, nem olvas olyan híreket, amelyek érzelmileg lenyomják őt. Ezzel szemben azokat a lehetőségeket keresi, amik felemelik. Nagy hangsúlyt helyez önmaga képzésére, fejlesztésére, amit a cége működtetésében is kamatoztatni tud. Az új ismeretek, a sikerek új lendületet adnak a mindennapokhoz. Béla szerint az is fontos, hogy rendszeresen menjünk ki a természetbe, ami minden esetben feltölt, és mivel a mindennapi gondok, a stressz, a mókuskerék beszűkíti a vezetők figyelmét, a magunkra való fókuszálás helyett inkább nyissunk mások felé. Mindenki saját magát tudja rendbe hozni, de hasznos, ha ehhez van egy szakértő segítsége, például egy coach-a, akinek el tudja mondani az őt nyomasztó problémákat.

Markovich Béla “Kötelességed jól lenni” című előadása a Trust Summit JÖVŐ. MOST.-on

Már az is rengeteg segít, ha csak beszélünk a nehézségeinkről. Béla körül van néhány olyan tanácsadó vagy konzultáns, akitől bármikor megkérdezheti, hogy mit javasol adott helyzetben. Ugyanígy számíthat a Bizalmi Körre, ahol más cégvezetők tapasztalata, a külső nézőpont is megoldást nyújthat. „Nekem is vannak rossz pillanataim, de ezek rövid ideig tartanak. Ilyenkor tudatosan mindig azt keresem, hogy hogy csináljam a dolgokat, nem pedig azt, hogy hogyan ne csináljam.”

Markovich Bélának cégvezetőként már ma szembe kell néznie a jövő kihívásaival, valószínűnek tartja, hogy lesz egy kisebb válság a piacon, ami kereslet- és pénzcsökkenéssel, egyben kintlévőség-növekedéssel jár. Mint mondja, a legfontosabb feladat most a vevők megtartása, számuk növelése, emellett ugyanolyan lényeges a munkatársai jó állapotának megőrzése. Ezért a cégvezetőnek minden nap foglalkoznia kell a munkatársai mentálisan jóllétével, mert csak a lelkes, motivált, jókedvű, lendületes kollégák tudnak megfelelően teljesíteni. A cég működése csapatjáték, mint Markovich Béla mondja, a Mapei sikeréhez jelentős mértékben hozzájárul az is, hogy az ott dolgozók bármikor tehetnek javaslatot a cég fejlesztésére. 

Csak előre van!

A rugalmasság, az alkalmazkodó- és döntésképesség, a racionalizálás, a meglévő munkaerő megtartására irányított fókusz, gondoskodás a munkatársaink és a vezető jóllétéről – többek között ezekre hívták fel a 2022-as Trust Summit előadói a vállalatvezetők figyelmét, mivel felelhetnek meg a napról napra változó és fokozódó kihívásokra.

A rendezvényen megkérdezett cégvezetők többsége úgy véli, nem kell minden feladattal egyedül megbirkózniuk, érdemes megtalálniuk a támogató közegüket. Ebben jelentős szerepet kapnak a szakmai közösségek – mint például a Bizalmi Kör –, amelyek mesterelme-csoportjaiban a tudás- és tapasztalatmegosztás módszerével rengeteget tanulhatnak más vezetőktől, a megszerzett információkat pedig beépíthetik saját vállalkozásuk működésébe. Ahogy az egyik programrésztvevő fogalmazott: „a tanulási folyamatot soha nem szabad abbahagyni”.

* Balázs Ildikó, az Auchan Magyarország Kft. külső vállalatok kapcsolati igazgatójának tartalma jelenleg módosítás alatt áll, hamarosan újra megjelenik a cikkben.

Forrás: Bizalmi Kör cégvezetői felmérés, Trust Summit 2022
Szerző: Kis Tünde


Szeretnéd megtapasztalni Te is, milyen egy exkluzív értékközösség? Vedd fel velünk a kapcsolatot!


Törődj a fókákkal! Employer Branding ’22

Azok a cégvezetők, akik az orosz-ukrán háború (kevés pozitív) eredményeként a hazai munkaerőhiány javulását várják, alighanem hamar csalódni fognak – vélekedik Ureczky Balázs, az Instant Teams alapító-ügyvezetője. Az egyedi csapatépítésekre szakosodott cég vezetője szerint az ukrajnai csodavárás helyett itt az ideje új szintre emelni a munkáltatói márkaépítést, és „dobozos” employer branding helyett partnerként tekinteni az értékes munkavállalókra. Ureczky Balázs írása.

A rendszerváltást követő bő két évtizedben a hazai munkáltatói szektor hozzászokhatott ahhoz, hogy a munkaerőtoborzás – néhány kivételtől eltekintve – a munkaügyi osztály leggördülékenyebb feladatai közé tartozott. A HR trendek természetesen Magyarországot is elérték az employer branding – legjobb fordításában talán „munkáltatói márkaépítés” – első hullámaival, de a fogalom sokáig megmaradt a multicégektől ellesett üres szólamig.

A sors fintora, hogy végül nem a hazai vállalkozók, közép- és felsővezetők kezdték el megtölteni tartalommal a fogalmat, hanem a 2010-es évek kivándorlási hulláma. A Magyarországon fokozatosan általánossá váló, egyre több szektort érintő súlyos munkaerőhiány radikális változtatásra sarkallta a HR-, majd a céges döntéshozókat. Az employer branding corporate szlengből varázsszóvá nemesedett, az álláshirdetések pedig egyre inkább a szépemlékű (?) társkereső rovatok stílusára kezdtek emlékeztetni.

Gondolhatnánk, a Covid-válság másfél-két éves időszaka újra írta a szabályokat és megkeverte a kártyákat. De ha azt mondtuk, hogy a kezünkben eddig csak gyenge lapok voltak, a Covid a legtöbb szektorban még a pakliból is szanálta az ászokat… Magyarország legnagyobb álláskereső portálja, a Profession.hu tájékoztatása szerint az egykor szinte kizárólag a pénzügyi, informatikai szektorra jellemző „fejvadászat” mára általános gyakorlattá vált a magyar piacon. Vegyünk egy példát.

Szakértői vélemények megerősítik, hogy a koronavírus-válság okozta csődhullám, tömeges étterembezárások ellenére ma csupán a vendéglátóipart tekintve 100 ezres nagyságrendben hiányoznak vendéglátós szakemberek. Így fordulhat elő, hogy a legnagyobb álláskereső portálokon, így a már említett Professionön is immár a munkáltatók, étteremvezetők keresik meg ajánlataikkal a platformra önéletrajzukat feltöltő szakácsokat, felszolgálókat.

Közülük sokan a Covid-válságot túlélő állandó munkahelyükre tértek vissza a járvány elvonulásakor, ám a munkahelyi elköteleződés (engagement) teljes megszűnése, a szinte korlátlan választási lehetőség így is egyre több passzív álláskeresőt teremt – akiknek munkaadói oldalról kimondottan nehéz megfelelni. Hiába várták egyes cégvezetők, hogy Ukrajna orosz megszállása „feltöltheti”, de legalábbis enyhítheti a hazai munkaerőhiányt, az első hónap tapasztalatai mindezt szilárdan cáfolják.

Pedig nem lehet mondani, hogy az élelmes HR-esek ne kapcsoltak volna azonnal és ne ajánlották volna fel (nem mindig önzetlen) segítségüket a hazánkba érkező háborús menekülteknek. Az Ukrajnát segítő Facebook-csoportok néhány nap alatt megteltek munkalehetőséget kínáló felajánlásokkal, a helyzetet hamar felismerő munkaerőközvetítők pedig nemcsak angol, de ukrán nyelven is posztolni kezdtek. A cirill-betűk azonban hiába színesítették a csoportok feedjét, a nagy áttörés bizony elmaradt.

A vendéglátós példánál maradva: az amerikai CNN tudósítója napokig nem akadt olyan budapesti étteremre, ahol a munkalehetőséget kínáló posztokra akár egy ukrán menekült is jelentkezett volna. Így nemcsak az éttermek vezetői nem tudtak ukrán szakácsokat interjúztatni a háború kitörése óta, de az amerikai riporter sem…

A hazai munkaerőpiaci helyzetet behatóan ismerő szakértők szerint, ha lesznek (vannak) is olyan ukrán szakemberek, akik rövid- és középtávon Magyarországon helyezkedhetnek el, (az építőipartól eltekintve) mindez csupán csepp a tengerben. A HR-szakemberek éppen ezért egy egészségügyi példát adaptálva arra figyelmeztetnek, a megelőzésre kell nagyobb hangsúlyt fektetni, mert ha már „kész a baj,” azon nehéz változtatni.

És itt nyer új értelmet az employer branding, amely ugyan még mindig nem varázsszer, tartalommal megtöltve mégis pozitív eredményeket hozhat a cégeknek. A munkavállalók igényeinek felmérése, a meglévő munkaerő megtartása alapvető szükségletévé kell, hogy váljon minden magyar vállalkozásnak a kialakult helyzetben. Amennyiben erre nem fordítanak kellő figyelmet és (anyagi) forrást, a munkáltatók azonnal megtapasztalják a fent részletesen kifejtett toborzási nehézségeket – és azok néhány év alatt az egekbe emelkedett költségeit.

Egyedi csapatépítésekre szakosodott cégként az Instant Teamsnél mi úgy látjuk, az egykor a multiktól átvett üres employer branding-jelszavak szajkózásához hasonlóan a ready-made, „dobozos” megoldások sem hatékonyak már a munkáltatói márkaépítésben. A munkáltatók és a cégvezetők felelőssége a közösségformálás és közös referenciapontok megteremtése, az egyéni igények legalaposabb felmérését is garantálva. Az eszkimók hagyományos vadászmódszerei már semmit sem érnek. A közös érdek, hogy megbecsüljük a fókákat.

Ureczky Balázs
Alapító-tulajdonos
Instant Teams


Szeretnéd megtapasztalni Te is, milyen egy exkluzív értékközösség? Vedd fel velünk a kapcsolatot!


Te kit szeretnél felkészíteni az előttünk álló egy év kihívásaira? – Trust Summit vendéghívás klubtagoknak

Kedves Klubtagunk!

Már csak 2 hét és kezdetét veszi az év leginspirálóbb üzleti konferenciája, a Trust Summit!

Május 25-26-án több, mint 800 sikeres cégvezetővel közösen és 31 fantasztikus előadó tapasztalataival, gyakorlati megoldásaival töltődhetünk fel az előttünk álló kihívások megugrására!

Ukrán helyzet? Covid? Mik a gazdasági veszélyek? Mik a kilátások? Minden cégvezető tele van kérdésekkel. A Trust Summit célja, hogy felkészítse a cégvezetőket a következő rázós egy évre.  

Sokan kérdeztétek, hogyan tudtok vendéget hívni, illetve segíteni a Trust Summit promócióját.

Vendéghívás – Hogyan tudsz vendéget hívni?

Hívd meg egyszerűen, az alábbi űrlap kitöltésével azt a cégvezető partneredet, ismerősödet akit szeretnél felkészíteni az előttünk álló egy év kihívásaira. 

Meghívnám a Trust Summitra:

Hogy ezt mivel köszönjük meg neked?

A Trust Summitot követően, azok között a klubtagjaink között, akik vendéget hívtak a Trust Summitra, és Ő jegyvásárlását követően megjelent az eseményen, kisorsolunk:

  • 3 részvételi lehetőséget, az eggyel feljebb lévő klub* valamely klubvacsorájára
  • 3 részvételi lehetőséget, az eggyel feljebb lévő klub* júliusi golfozására

FONTOS: Az űrlap kitöltését követően, meghívottadnak automatikusan küldünk egy emailt a Trust Summit legfontosabb részleteivel és egy kuponkóddal (VENDEG5000), amelyet jegyvásárlásánál 5000 Ft + ÁFA kedvezményre használhat fel.

* Eggyel feljebb lévő klub: 

  • Széchenyi Vezetői Klub felett: Deák Vezetői Klub
  • Deák Vezetői Klub felett: Lánchíd Vezetői Klub
  • Lánchíd Vezetői Klub felett: Duna Vezetői Klub

Promóciós lehetőség: Videó megosztása

Nagyra értékeljük, ha az ezen a linken található Trust Summit videónkat megosztod cégvezető társaiddal, partnereiddel illetve / vagy a közösségi média felülete(i)den. 

Promóciós lehetőség: Email küldése cégvezető partnernek

Szívesen vesszük, amennyiben a lentebb található minta levelünket (természetesen személyre szabható), elküldöd cégvezető partnereidnek, ismerőseidnek. Ezzel is bíztatva őket a részvételre, így pedig a jövő kihívásainak hatékonyabb megugrására!

Minta e-mail:

Szia!

Szeretném figyelmedbe ajánlani és meginvitálni Téged az év leginspirálóbb üzleti eseményére, a Trust Summitra!

Az elmúlt időszakban a cégvezetés extrém sport lett, rengeteg kihívással és a lehető leggyorsabb reakcióidő megkövetelésével. Ezzel nézünk szemben az év hátramaradt részében is!

A Trust Summiton több, mint 800 cégvezetővel közösen és 31 fantasztikus előadó tapasztalatával, gyakorlati tudásával és megoldásaival töltődhetünk fel az előttünk álló kihívásokra. 

Időpont: Május 25-26.

Helyszín: Groupama Aréna

Bízom benne, hogy ott találkozunk!

További információkat és részleteket a Trust Summit weboldalán (www.trustsummit.hu) találsz. 

Üdvözlettel,

Előre is köszönjük szépen a segítségedet, találkozunk május 25-26-án a Trust Summiton!


Szeretnéd megtapasztalni Te is, milyen egy exkluzív értékközösség? Vedd fel velünk a kapcsolatot!


Drága az üzemanyag, nincs elég sofőr – holnap ki és mennyiért fuvaroz?

Hogyan kezelik a szinte naponta előálló kihívásokat a fuvarozók, hosszú távon milyen trendek érvényesülnek, amelyek az áruszállítás megrendelőire is hatással lesznek? Szinte napról napra drágább a fuvarozás, négyszer annyi a szállítandó áru, mint amennyi a kamionok kapacitása. Miközben kevés a sofőr, a szakmában dolgozók többsége néhány év múlva nyugdíjba megy és nincs utánpótlás. Az átmeneti üzemanyaghiány vagy a benzinárnövekedés, az autók működéséhez elengedhetetlen AdBlue hiánya, de a Covid, a brexit és az ukrán–orosz konfliktus is közrejátszik a közúti szállításban bekövetkezett helyzetben. Többek között ezekről is beszélt “A közúti fuvarozás trendjei” című előadásában Happ Olivér, az áruszállítással és logisztikával foglakozó HAPP Kft. vezetője, tulajdonosa.

A fuvarozás a gazdaság hőmérője

A több mint 30 éves vállalkozás 110 gépjárművel végez fuvarozást, 15 ezer négyzetméter raktárral rendelkezik és 150 főt foglalkoztat. Tavaly 4,7 milliárdos árbevételt produkált. A második generációs Olivér nyolc éve vezeti a céget.

„A fuvarozásról úgy szoktak beszélni, mint a gazdaság hőmérőjéről. Szinte kivétel nélkül szoros kapcsolatban vagyunk az összes iparággal.”

A fuvarozás Magyarországon a GDP 6 százalékát adja, és 2000 milliárd forintos piacot jelent. Tavaly 52,6 milliárd árutonna-kilométer (amikor egy tonnányi árut egy kilométerre szállítunk) volt a magyar piacon, ezzel hazánk az uniós átlag első harmadába tartozik. Az EU-ban egyébként a közúti árufuvarozás a logisztika domináns ága. Az európai piacon jelen lévő fuvarbörze, a TIMOCOM minden hónapban megrajzolja a fuvarpiaci barométerét, a 2022 márciusi adat alapján az EU-n belül 80–20 százalékos arányban vannak az áruk és a szabad raktérkapacitás, ami azt jelenti, hogy egy kamionra négy kamionnyi áru jut. Tehát olyan erős a túlkereslet a fuvarozás iránt, ami szinte kezelhetetlen.

„Ez az érték általában 50-50 százalék között mozog. A legfontosabb befolyásoló tényező, ami az egész ellátási láncot fölborította, a Covid volt két évvel ezelőtt. Akkor másfél hónap után visszaállt a forgalom, sőt, azóta folyamatosan érezhető a növekedés. Korábban mindenki csak a megfelelő időben kérte az alapanyagot a termeléséhez, így spórolni tudott az alacsonyabb raktárkészlettel. A közelmúltban kialakult áruhiány miatt a vállalkozások igyekeznek felduzzasztani a készleteiket, erre viszont nincs felkészülve az ellátási lánc egésze.”

Happ Olivér előadása a Bizalmi Kör Deák Vezetői Klubjának klubvacsoráján.

A brexit is hatott a közúti árufuvarozásra, lelassította és megnövelte az adminisztrációs terheket, az orosz–ukrán háború miatt pedig sem az Ukrajnába járó teherautókra, sem az árura nem kötnek biztosítást a biztosítók. Emellett az ukrán sofőrök többsége a hadkötelezettség miatt a hazatértük után már nem jöhetnek vissza Magyarországra.

A közúti árufuvarozásra az is hatással van, hogy az Európai Unió elfogadott egy törvénytervezetet, ami arról rendelkezik, hogy a nyugat-európai fuvarozócégek piacát megvédik a kelet-európaiaktól. Ezért bizonyos időközönként haza kell vinni a kamionokat az anyaországba, a gépjárművezetők nem tölthetik a kabinban a hétvégi pihenőidejüket stb., ami jócskán megnehezíti a szállítást végző vállalkozások működését.

Áru- és sofőrhiány, üzemanyagár-ingadozás

„A fuvarozásra teherautó-gyártásban is jelentkező chiphiány is hat, így ma másfél évet kell várni egy új kamionra. Aminek az ára addigra többször változhat, ez pedig bizonytalanná teszi a beszerzéseinket. Mostanában sokat lehetett hallani az AdBlue-hiányról, nem beszélve ennek az adalékanyagnak a többszörös áremelkedéséről, ami szintén befolyásolta a működésünket.

Emellett a folyamatos gázolajár-változás alakítja a piaci árat, amire nekünk is reagálnunk kell.” Érdemes megvizsgálni a fuvarozás humánerőforrás-oldalát is. A legnagyobb hiány jelenleg targoncásból és gépjárművezetőből van. A gépjárművezetőknél jelenleg 55 év az átlagéletkor, és minden évben többen mennek nyugdíjba, mint ahány új belépő van a munkaerőpiacra.

Ma egy CE kategóriás jogosítvány megszerzése másfél millió forintba kerül, de csak akkor tehet vizsgát a jelentkező, ha már rendelkezik valamilyen szakmával. Ezt az összeget nem mindenki tudja előteremteni. Pedig belföldön egy gépjárművezető ma átlagosan nettó 450 ezer forintot keres, a nemzetközi gépjárművezető viszont mintegy nettó 700 ezer forintot visz haza. A sofőrök 98%-a ma is férfi.

„A női vezetők sokkal precízebbek és pontosabbak, mint a férfiak, ezért szívesen foglalkoztatjuk őket.”

“A sofőrhiányra egyelőre megoldást jelentenek a külföldi munkavállalók, mi ukrán, illetve a Fülöp-szigetekről érkezett gépjárművezetőket is alkalmazunk. Nagyon jó munkaerők.”

Ma szinte napról napra emelkedik az üzemanyag ára, amely a fuvarköltségekben is visszatükröződik. Ezért Olivér szerint a szállítást megrendelőknek érdemes tanulmányozniuk a Közúti Fuvarozási Árindexet (KFX), amely azt tartalmazza, hogy a különböző összetevők által mennyivel nőttek a belföldi, illetve a nemzetközi fuvardíjak. Ezt azért hasznos követni, mert ha a fuvarozópartner a KFX-nél magasabb mértékben akar árat emelni, jó hivatkozási alap lehet. 2023-ban várhatóan mindenhol bevezetik a digitális fuvarlevelet, az eCMR-t, ami jelentősen felgyorsítja a számlázást és a cashflow-t, Olivér szerint érdemes élni ennek a lehetőségével. Mivel a fuvarozás iránti igények várhatóan növekszenek, az erőforrások azonban szűkülnek, azt ajánlja a szakember, hogy legalább kettő, de háromnál nem több fuvarozócéggel dolgozzanak a vállalkozások. Így megmarad a megrendelő exkluzivitása, amely a fuvarozópartnerek részéről fokozott odafigyelést jelent.

Amikor a fuvarárakról tárgyalnak, akkor érdemes használni a KFX indexet, illetve az üzemanyag-klauzulát. Ez utóbbi azt jelenti, hogy a szerződéskötés időpontjában rögzítik az üzemanyagárat, ami alapján megállapították a fuvardíjat, és ha az üzemanyagdíj felfelé vagy lefelé változik, az magával húzza a fuvardíjat. Ez a fuvarozónak és a megrendelőnek is biztonságot nyújt.

Fuvarozói megoldások: személyre szabott kommunikáció, családbarát munkahely, cashflowtervezési fegyelem

Pódiumbeszélgetés Köböl Anitával, Happ Olivérrel, Gégény Tamással és Csépán Istvánnal.

Az előadást követő kerekasztal-beszélgetésen a belföldi árufuvarozást végző GégényTransz vezetője, tulajdonosa, Gégény Tamás, valamint a tengerentúli szállítmányozásban érdekelt UTC Overseas Kft. vezetője, tulajdonosa, Csépán István is részt vett.

Gégény Tamás (G. T.): „Azt gondolom, ma már nem elég csak az üzemanyagot beletenni a klauzulába, amikor áremelésről van szó, hiszen az AdBlue ára, a sofőrbérek is elképesztő mértékben emelkednek. A gépkocsivezetők évente kétszer-háromszor is elvárják, hogy növeljük a bérüket, mert különben elmennek Ausztriába, Németországba, Svájcba, Angliába dolgozni, ahol háromszor annyit kereshetnek. 50–55 év közötti sofőrből jelenleg 20 ezer, 55–60 év közötti sofőrből 15 ezer dolgozik jelenleg.

“Tehát öt éven belül nagyon nagy baj lesz, ha nem képzünk ki évente 4–5000 gépkocsivezetőt.”

Gégény Tamás, GégényTransz

Happ Olivér (H. O.): „Sokan áldozunk a gépjárművezető szakma népszerűsítésére. Alapvető probléma, hogy a jogosítvány megszerzésének nagyon magas a költsége. A vállalkozásunknál működik egy olyan program, hogy finanszírozzuk a jogosítvány megszerzését, cserébe a munkavállaló két éves szerződést köt velünk.”

Csépán István (Cs. I.): „A nemzetközi kereskedelemben, illetve a nemzetközi szállításban az üzemanyagdíjak mellett az árfolyamrögzítésre is szükség van. Sok hajós társaság dollár alapon jegyzi a díjat, de euróban számláz, mire lerakodják az árut és kiszámlázzák a szolgáltatást, kétszer-háromszor váltanak a különböző pénznemek között. Hatalmas különbségek vannak. A Covid idején volt olyan időszak, és ez kimondottan a légi szállítmányozásra, a légifuvarozásra volt jellemző, hogy az üzletkötési, ajánlati ár egészen addig változhatott, amíg rá nem csukták a repülőgép ajtaját a raklapra.

“Mi, szállítmányozók vagyunk középen a megrendelő és a társaságok között, ezért egy nagyon erős mediátori szerepet is be kell töltenünk.”

Csépán István, UTC Overseas Kft.

G. T.: „Az utóbbi időben nem volt olyan hét, amikor nem történt valami változás. Az üzemanyag-áremelkedés és az ellátási korlátozás után felmentek a szervizköltségek, majd a pánikszerű vásárlások miatt nem tudtunk annyi autót kiállítani, mint amennyi kellett volna… És mégis nagyon nehéz árat emelni, mert kevésbé tájékozottak a megbízók. Úgy nőnek a költségek, hogy mire elérjük a 15-20%-os fuvardíj-emelést, addigra újra kénytelenek vagyunk emelni. Ezért már csak negyedévre merünk kiadni fuvardíjat.”

Cs. I.: “Fontos, hogy az ügyfél minden pillanatban tudja, hol van az áruja és mire számíthat. Hosszú idő, amire egy üzleti kapcsolat eljut odáig, hogy szinte vakon megbíznak a szolgáltatóban.”

„Szerintem az őszinte és a kifejezetten a személyre szabott kommunikáció lehet a megoldás. Tehát nagyon erős bizalmi alapra kell helyezni az együttműködéseket.”

Csépán István, UTC Overseas Kft.

H. O.: „Úgy tudunk rentábilisak maradni, hogy nem kötünk éves fuvardíjakat. Inkább a féléves díjak vagy az annál rövidebbek jellemzők, de azt gondolom, hogy ez nem marad örökké így. Szerintem most nem az a jó taktika, ami egyébként rövid távon lehet nyerő, hogy húsz fuvarozócéget versenyeztetünk minden egyes fuvarunkra, inkább az, hogy építsünk ki bizalmi kapcsolatot, és ha van két-három partnered, akkor tudod kontrollálni, hogy ezek nagyjából pariban legyenek egymással.

“Ha megvan a bizalmi kapcsolat, akkor számíthatsz arra, hogy a fuvarozópartnered felelősséget érez érted és ki fog szolgálni.”

Happ Olivér, HAPP Kft.

G. T.: „Mi abban változtattunk a kollégáinkkal való kapcsolatban, hogy családbarát módon amit csak lehet, mindent megteszünk a dolgozókért. Programokat szervezünk, hétvégére mindig hazahozzuk őket, és látják, ha partnerként bánunk velük, akkor még inkább lesz kedvük dolgozni. Esetleg a gyerekeik vagy a barátaik is kamionsofőrök lesznek.”

“Az a legjobb és legolcsóbb reklám, ha a saját dolgozónk reklámoz minket. Emellett szóltam a sofőröknek, hogy hozzanak új dolgozót, ezért megjutalmazom őket.”

Gégény Tamás, GégényTransz

Cs. I.: „Most sok olyan dolgot kell csinálnunk, amibe korábban vagy belekényelmesedtünk, vagy éppen nem volt szükség rá. A Covid beállta előtt már kezdtek hangosan gondolkozni a fiatalok a home office-szal kapcsolatban, ma is a motiváló, ha az irodai munkát heti egy-két nap home office-ban lehet végezni. Az ügyfelek tekintetében a cashflow-menedzsment szempontjából komoly szabályokat kellett életbe léptetni, mert szállítmányozóként finanszírozunk is. Van, hogy egy-egy nagyobb megbízó 75-90-100-120 napos fizetési feltétellel teljesít. Ez megfelelő pénzügyi stabilitás, illetve cashflowtervezési fegyelem nélkül nem megy.”

A szállítmányozásban megjelent egy új fogalom, a multimodalitás, ami a környezetbarát, hatékony és biztonságos fuvarozás felé való törekvést jelenti – erről is szó esett a rendezvényen. Csépán István szerint a szakma csúcsa az ún. projektszállítmányozás, amikor több száz tonnákat mozgatnak akár egyetlen darabra vonatkozóan. Ezek a szállítások mindenféleképpen közúton indulnak, majd érdemes vasútra, vízi vagy légi útra terelni. Ez nyilván felkészültségben összetettebb feladatot, illetve hosszabb időt jelent. „A multimodalitás tekintetében tehát minél szélesebb a felelősségi kör, annál több tudást, gyakorlatot, odafigyelést és pontosságot igényel a fuvarozás.”

Az üzemanyagár-változás, az infláció, az ellátási láncokban bekövetkező változások tehát a fuvarozási szolgáltatást is átalakították. Mivel kevés a sofőr és sok az áru, ahhoz, hogy mind a fuvarozócég, mind a megrendelő igénye teljesüljön, a rendszeres szállítást igénylő vállalkozásoknak érdemes 2-3 fuvarozótársasággal szerződniük, és ezekkel törekedni a bizalmi kapcsolat kiépítésére. A fuvarárakról való tárgyaláskor hasznos, ha használják a KFX indexet, illetve beépítik a szerződésbe az üzemanyag-klauzulát. Ez mindkét fél számára biztosítékot jelent, hogy a piaci árnak megfelelő árszinten történik a szolgáltatás.


Szeretnéd megtapasztalni Te is, milyen egy exkluzív értékközösség? Vedd fel velünk a kapcsolatot!


Így készülnek a gazdasági kihívásokra a hazai cégvezetők – Alapanyaghiány, elszabaduló energiaárak, infláció

Alig ocsúdott fel (ha felocsúdott egyáltalán) a hazai gazdaság a koronavírus-világjárvány következményeiből, máris itt a következő kihívás: az orosz–ukrán konfliktus nyomán fellépő alapanyaghiány, az elszabaduló energiaárak és a folyamatosan felfelé kúszó infláció. A vállalkozások zöme a Covid alatt megtanulta a leckét túlélésből, de ahogy a cégvezetők fogalmaznak, a jelenlegi helyzet nem sokban hasonlít az elmúlt két évben megtapasztaltakhoz. Az ott bevetett eszközök ma is jól hasznosíthatók, a gyors reagálásra, a hatékony kommunikációra vagy az új partnerek felkutatására most is szükség van a vállalkozás eredményességének megtartásához. 

Üzemanyaghiány és -áremelkedés, hatékony digitális megoldások és kommunikáció

„Mint közúti fuvarozást végző vállalkozást alapjaiban érintett bennünket a március közepén előálló átmeneti üzemanyaghiány, majd a benzinárstop. Az ellátás hiánya mellett a mai napig azzal is szembe kell néznünk, hogy a nagykereskedelmi ár, amin az az üzemanyagot vesszük, magasabb, mint a közforgalmi kutaknál, így az árainkban nekünk is érvényesítenünk kell a többletköltséget.”

“Hatékony kommunikációval és személyre szabott áremeléssel kezeltük a helyzetet.”

– tudjuk meg Suhajda Tamástól, a Ferro Sped 2000 Kft. ügyvezetőjétől.

Az üzemanyag árának emelkedését az is tetézte, hogy a kamionok működéséhez nélkülözhetetlen adblue ára az elmúlt másfél évben többször megduplázódott, így ezt a költséget is kénytelen volt továbbhárítani a vállalkozás az ügyfeleinek. „Kihívást jelentett számunkra, hogy miként kommunikáljuk az ügyfeleinknek a változásokat, ráadásul a lehető leggyorsabban, de a Covid alatt felépített kontrollingrendszerünkre támaszkodva képes voltam kimutatni, hogy ügyfelenként milyen mértékű áremelés indokolt, így hatékonyan és gyorsan tudtunk lépni.”

Tamás azt is fontosnak tartotta, hogy a cég vezetőivel, döntéshozóival is egyeztessen az egységes kommunikációról, hogy mindenki tisztában legyen mind a globálisan, mind a cégben zajló folyamatokkal. Ehhez a pandémia ideje alatt használatban vett digitális platformok nagy segítségükre voltak.

„A koronavírus-járvány ideje alatt jelentős és rendkívül hasznos digitális fejlesztést hajtottunk végre a cégben, ennek az eredményét ma is élvezzük. A kommunikációnk jelentős része az online térben zajlik, így akár azonnal tudunk reagálni a változásokra. Új kontrollingrendszerünkkel kiválóan tudjuk követni a költségek alakulását, a vállalatirányítási rendszerünk a napi működésünket tette hatékonyabbá.

” A gyors reagálás képességéhez elengedhetetlen a megfelelő időben érkező információ is, Tamásék még a benzinárstop bevezetése előtt értesültek erről, így valamennyire fel tudtak készülni rá.

Emellett a Bizalmi Kör egyik mastermind-csoportjának tagjaként is hozzájut olyan információkhoz, ismeretekhez, amelyek hasznosak a mindennapi működésben. „Szinte minden találkozó után át tudok ültetni valamit a cégemre, roppant hasznosnak tartom ezt a tapasztalatcserét. Az online közös csoportunkban is bármikor megoszthatok információt vagy kérhetek segítséget a többiektől. Engem is többen kérdeztek az üzemanyag-helyzettel kapcsolatban, mert ebben a témában én vagyok a legnaprakészebb. Más cégvezető meg másban.”

Drasztikus áremelkedés, alapanyaghiány, új beszállítók felkutatása

„A növényvédőszereknél mintegy 15-20%-os áremelkedéssel számolhatunk – bár itt is van egy totális gyomirtó, aminek megnégyszereződött az ára –, a műtrágyát viszont a gázárnövekedés miatt már a háborút megelőző egy évben is a korábbi 3-4-szereséért lehetett megvenni.

Szabó Lehel Szilveszter és a Sprinter Agroport Kft. csapata.

A nitrogén alapú műtrágyák gyártásához gázra van szükség, és mivel a gáz elképesztő módon megdrágult, a magyarországi és az európai gyárak nagy része leállt, így alapanyaghiány is kialakult.”

“Most már nem az a kérdés, hogy mennyibe kerül, hanem az, hogy lesz-e.”

– foglalja össze röviden a Sprinter Agroport Kft. tulajdonosa, Szabó Lehel Szilveszter.

A vállalkozás eddig Oroszországból és Lengyelországból szerezte be a műtrágyát, innen kiugró mennyiséget tudott behozni. Ám az orosz-ukrán konfliktus következtében teljesen megszűnt az oroszországi vonal, a lengyel beszállítók pedig többségében inkább a saját hazai piacukon értékesítik a portékájukat. A magyar termelők annak hírére, hogy csökkent a kínálat ebben a termékkörben, elkezdték keresni a műtrágyát, ami a cégvezetőt is új lelőhelyek felkutatására ösztönözte. 

„A bejövő külföldi műtrágya 90 százalékát nagykereskedőknek adom el, de az eddigi mennyiség mintegy tíz százaléka érkezik be az országba. Ezért elkezdtem más forrásokat felkutatni, körbeutaztam az európai országokat, még Dubaiba is kimentem, hamarosan pedig Tel Avivba indulok.” Mint Lehel mondja, már egy évvel ezelőtt is érezhető volt, hogy fennakadások lesznek, ezért tavaly fokozta a szántóföldi műtrágyák értékesítését. Az egyensúlyra azonban mindig figyel, hogy amennyi pénzt árura fordít, azt a mennyiséget mindig el is tudja adni. Ezért mindössze mintegy kétheti forgalma esett ki a szántóföldi szezonból, ami egyelőre úgy néz ki, nem okoz komoly problémát a vállalkozásának.

A Covid alatt megszerzett tapasztalatok ugyan a jelenlegi helyzetben is jól hasznosíthatók, viszont most az akkori hirtelen megnőtt árakkal szemben a mennyiségi hiánnyal is szembe kell nézni. „Ha az ember odafigyel a piaci információkra, akkor jól ki lehet jönni a helyzetből, de ha nem követi a piacot, akkor nagyon meglepődhet, hogy mi történik egy-két hét alatt.”

Emellett a Bizalmi Kör mastermind-csoportja is rengeteg ötletet ad a jó megoldás megtalálásához. „A többiek segítségével találtunk két olyan vonalat, amellyel tovább tudok lépni és új beszállítókra lelhetek. Rengeteg inspirációt merítek egy-egy ilyen találkozóból.”  

Áremelkedés, várható keresletcsökkenés, brutális kommunikáció

„Az infláció, az energia- és az alapanyagár-emelkedés sajnos egyaránt növelik a költségeinket. Azzal igyekszünk mérsékelni a negatív hatást, hogy energiahatékony megoldásokat választunk és javítjuk a működésünk hatékonyságát.”

“Emellett fokozzuk a PR- és marketingtevékenységünket, ilyenkor brutális kommunikációra van szükség.”

– összegzi az építőanyag-kereskedelemmel foglalkozó Mapei Kft. intézkedéseit Markovich Béla ügyvezető.

Aki szerint a rendkívül változó gazdasági környezet negatív hatásait csak úgy lehet enyhíteni, ha kompenzáljuk a nem tervezett pluszköltségeket. Ám a takarékoskodás nem érintheti a marketingtevékenységet, a piac felé a kommunikációt vagy az értékesítést, sem a munkatársakat. Béla szerint az is fontos, hogy hozzáigazítsák az árakat a változásokhoz, ehhez pedig szükség van némi bátorságra is. „Igyekszünk olyan áron értékesíteni a termékeinket, amiért még megéri nekünk. Ez nem a harácsolás ideje, viszont veszteséget sem szeretnénk termelni, mert az hosszú távon ellehetetleníti a cég működését.” 

A Mapei pillanatnyilag nem érzi a bevételben a negatív gazdasági hatást, de kormányzati lakásépítési és -felújítási támogatások év végi kifutásával valószínűleg náluk is csökken majd a kereslet az építőanyagok iránt. Ezért, ahogy az elmúlt 20 évben is tették, folyamatosan azon igyekeznek, hogy minél többen akarjanak velük dolgozni.

A marketing és a PR megerősítése mellett a „húzóterületeket” fejlesztik, gyorsítják a folyamataikat és növelik a cégen belül hatékonyságot. Mindemellett sok energiát fordítanak a munkatársak képzésére, hiszen „minél jobban képzett egy munkatárs, annál hatékonyabb”. Ugyan a pandémia a mostanitól eltérő kihívásokat állított a cég elé, mégis elindultak a korábban külföldről beszerzett alapanyagok hazaival való kiváltásának irányába. „Új beszállítókat kerestünk, idén ezt azzal fejeltük meg, hogy amíg normalizálódik az alapanyag-ellátás, addig az indokoltnál sokkal nagyobb készletet tartunk. Most különösen fontos, hogy tudjunk gyártani, hogy legyen mit eladni.” Béláék folyamatosan figyelik a piac változásait, és igyekeznek minél gyorsabban reagálni ezekre.

Hogy mit, abban sokat segít neki a Bizalmi Kör mastermind-csoportja, ahol „valós, élő helyzeteket és témákat tárgyalunk meg. Rengeteget tanulunk egymástól, hogy ki hogyan kezeli, miként készül fel az adott helyzetre. A más iparágakban bevált technikákat is át tudjuk ültetni a saját vállalkozásunkra.”

Nyersanyag- és alapanyag-áremelkedés, hatékonyság- és árukészlet-növelés

„A textilipart, azon belül a lakástextilipart ugyanúgy érintik a kedvezőtlen gazdasági hatások, mint bármely más szegmenst. Az energiaköltségek növekedése azonban – mint könnyűipar – nem befolyásolja olyan drasztikusan a gyártásunkat, így idén biztosan tudjuk kezelni az energiaárakat a vállalkozásunkban.

Az alapanyagárak, illetve az ellátási lánccal kapcsolatos nehézségek, amik már jellemezték a tavalyi évet, az ukrán–orosz konfliktus hatására még intenzívebbé váltak, ezeket egy több elemből álló stratégiával próbáljuk kezelni.”

– mondja Gellért Ákos, a Naturtex Kft. egyik ügyvezetője.

Az egyik ilyen elem a készletszint növelése, a vállalkozás igyekezett egy olyan többletkészletet felhalmozni, amivel a megrendelőik felé akkor is garantálni tudják a folyamatos biztonságos gyártást és szállítást, amikor jelentős késések állnak be a szállítmányozásban vagy drasztikusan elszaladnak az alapanyagárak. Emellett intenzíven tárgyalják a partnereikkel az áremeléseket, hiszen a megnövekedett költségeket csak hatékonysággal nem lehet kompenzálni. „Természetesen igyekszünk még hatékonyabbá tenni a folyamatainkat, de ez nem mehet a végtelenségig, szükség van az árak emelésére. Ám a mi termékeink nem napi fogyasztási szükséglethez kötöttek, így a vevőink érdekeit is szem előtt kell tartanunk.”

Már a Covid-járvány előtt elindult egy olyan trend a textiliparban, hogy az ázsiai gyártást egyre inkább igyekeznek logisztikai szempontból biztonságosabb területre, azaz Európába visszahozni. Az elmúlt másfél évben módfelett felgyorsult a folyamat, ami az európai gyártók számára közép- és hosszú távon nagy lehetőségeket rejt.

„A mi törekvésünk is ugyanez, cégünk is keresi a közelebbi beszerzési forrásokat. Folyamatosan figyelemmel kísérjük a gazdaságban bekövetkező változásokat, hogy előre tudjunk gondolkodni, de hogy az infláció, a lakossági energiaárak stb. a közeljövőben hogyan fogják befolyásolni a vásárlói magatartásokat, azt nagyon nehéz ma megjósolni.”

Ákos is tagja a Bizalmi Kör egyik mastermind-csoportjának, ahol számos, a vállalkozásokat érintő problémát megvitatnak, meghallgatják a többiek hatékony megoldásait, amiket akár a saját folyamataikba is be tudnak építeni.

„Mindig az adott helyzetnek megfelelő aktuális témákkal foglalkozunk, így a Covid idején nemcsak a gazdasági hatásokat, de a kollégáink védelme érdekében hozott intézkedéseket is megvitattuk. Biztos vagyok benne, hogy a jelenlegi kihívásokkal kapcsolatban is lesznek nagyon hasznos ötletelések.”

Áremelkedés, kapacitáshiány, a gyors reagálási képesség megtartása

„Az alapanyag-drágulás, a chiphiány, a gyártási és logisztikai problémák, valamint az árfolyamingadozás alapjaiban érinti a vállalkozásunkat, az Ázsiából vásárolt termékekkel kapcsolatban a kiszámíthatatlanság, a hosszú szállítási idő és a folyamatos alapanyagár-emelkedés napi problémákat szül. A rendezvénytechnikai szolgáltatási területünkön a megemelkedett munkabérekkel és a kapacitáshiánnyal kell szembenéznünk.

Egyelőre nem konkrét intézkedésekben gondolkodunk, inkább figyeljük a piacot és a trendeket, most az elsődleges stratégiánk a gyors reagálási képességünk megtartása.”

– összegzi a Visual Europe Group Zrt. jelenlegi kihívásait Botond Szabolcs tulajdonos-vezérigazgató.
A Visual Europe Group Zrt. munkatársai rendezvénytechnikai tevékenység közben.

Mivel a rendezvénypiacon jelenleg kapacitáshiány lépett fel, a szolgáltatók nem érdekeltek abban, hogy árverseny alakuljon ki, ez pedig tovább emeli az árakat. „Beláthatatlan, hogy hova vezetnek ezek a folyamatok. Ami nem is a jelen működésünket érinti, sokkal inkább a tervezésünket, a leendő beruházásainkat, így igyekszünk egy konzervatívabb politikát folytatni: aminek látjuk a megtérülését és a piacát, azt megvesszük, de speciális beruházásokba most nem kezdünk.”

“Az óvatosságra a Covid is ráirányította a figyelmet, amikor egyik napról a másikra szűnt meg a piacuk 98%-a, és kezelnünk kellett a kialakult helyzetet.”

Mivel az élet alapjaiban képes átírni a terveket, ezért a vállalkozás vezetői úgy alakították ki a szervezetet, hogy képesek legyenek nagyon gyorsan reagálni a történésekre. A Visual Europe elsődleges stratégiája a gyors reagálási képesség megtartása lett. „Amire lehet, arra próbálunk forgatókönyvet gyártani, ezért is figyeljük állandóan a piacot meg a trendeket. Egyelőre nem vezettünk be konkrét preventív intézkedést, de a hitelfelvételben azért óvatosak vagyunk.” Szabolcs szerint nem akkor tud jól működni egy szervezet, ha több stratégiája van, hanem akkor, ha pillanatok alatt tud reagálni a gyors változásokra. Ezért elengedhetetlen a túlélés kulcsát jelentő adaptációs képesség fenntartása, fejlesztése.

Ebben remek segítséget jelent a Bizalmi Kör egyik mastermind-csoportja, ahol a különböző területen dolgozó cégvezetők támogatják egymást. „Mindenki kiváló gondolkodásmóddal bír, és abban a világban, ahol ennyire turbulens a környezet, nagyon sokat segít, ha akár stratégiai kérdéseket, akár konkrét üzleti problémákat meg tudunk beszélni egymással. Van olyan téma, amiben a mastermind-üléseken kívül is folyamatos a kommunikáció. Ez jelentősen segíti a működést, a döntéshozatalt, az orientációt.”

A cikkben megkérdezett cégvezetők mindegyike a megoldásban és a gyors cselekvésben hisz, és bár vannak olyan külső körülmények, amelyekre nincs ráhatásuk (lásd alapanyaghiány vagy infláció), igyekeznek a megmaradt lehetőségekből a lehető legtöbbet kihozni. Ugyan a saját vállalkozásukat vezetik, de mindannyian tudják: nincsenek egyedül, a Bizalmi Kör tagjaival való kapcsolódás a nehezebb helyzeteken is átsegít. Hol egy aktuális információval, hol egy jól használható megoldással vagy új inspirációval. Mert megoldás minden helyzetben van. 

Érdekesség: A magas inflációra heti, napi árazással válaszolnak a cégvezetők

Nemrégiben feltettünk két kérdést a Bizalmi Kör tagjai számára az inflációval kapcsolatban, ezekre a következő válaszok érkeztek:

– Milyen mértékű inflációra számítasz az idei évben?

A válaszadók kétharmada 10–15%-os, 16%-a 7–10%-os, 14%-a 15%-nál magasabb inflációt vár ebben az évben. Csupán egyvalaki remél 5–7% közötti inflációt, és senki sem gondolja úgy, hogy az emelkedés mértéke 5% alatt marad.

– Milyen intézkedésekkel készülsz az inflációra?

A visszajelzést adók fele heti/napi árazást vezet(ne) be, 27%-uk áttér eurós elszámolásra. 13% nem készül az inflációra, egyvalaki válaszolta azt, hogy likviden tartja a pénzét és szintén egy válaszoló gondolta úgy, hogy várja, keresi az új lehetőségeket.


Szeretnéd megtapasztalni Te is, milyen egy exkluzív értékközösség? Vedd fel velünk a kapcsolatot!


A gyűjtéstől a szállításon át a foglalkoztatásig – hazai cégvezetők az ukrán menekültekért

Mindenkit sokkolt az orosz-ukrán háború kitörése. Az első döbbenetből felocsúdva szinte egy emberként álltak a háború elől menekülők mellé a magyarok, köztük a hazai cégvezetők, így a Bizalmi Kör tagjai is. Közülük többen már az első napokban hívást éreztek, hogy segítsenek. Amellett, hogy a saját vállalkozásukat irányítják, nem kevés időt, energiát, pénzt áldoznak arra, hogy másokkal összefogva vagy a segélyszervezeteknek tett felajánlással tegyenek a bajba jutott emberekért. Szinte mindenkinek van már rutinja ebben, hiszen nem ez az első alkalom, amikor gyűjtést szerveznek, fuvaroznak vagy közvetítenek, épp ezért tudják, hogyan lehet jól segíteni.

A cégvezetők lelkesedése a mai napig kitart, egyöntetűen azt mondják: mindaddig számíthatnak rájuk, amíg arra szükség lesz. A következő történetek talán másokat is inspirálnak.

Munkával, szállással és ügyintézéssel

„Eddig ők adtak nekünk, most rajtunk van a sor.”

– foglalja össze a Menton Jobs Kft. társtulajdonos-ügyvezetője, Stasztny Viktor, miért érzett hívást az ukrajnai háborús helyzet elől menekülők megsegítésére.

A vállalkozás mintegy 800 munkavállaló foglalkoztatásáról gondoskodik, ebből 500 fő ukrán nemzetiségű, így a cégvezetés számára nem volt kérdés az azonnali cselekvés. Először a már náluk dolgozók családtagjai számára ajánlották fel, hogy szálláshelyet biztosítanak, illetve saját kisbuszaikkal a határtól való szállításukban is segítettek. Aki munkaképes volt és szeretett volna dolgozni, annak munkahelyet ajánlottak, ugyanolyan piaci feltételekkel, mint bárki másnak.

Mivel a háború elől menekülők általában csak néhány ruhával és használati tárggyal érkeznek, az új életük elkezdéséhez sok holmira van szükségük, ezért Viktorék a mai napig célzott gyűjtéssel igyekeznek kielégíteni a személyes igényeket.

„Mára gyakorlatilag megteltek az általunk felajánlott szállások, de folyamatosan egyeztetünk a partnereinkkel, hogy még ki milyen anyagi forrást tud elkülöníteni további családok befogadására. Jelenleg száz fő szállását finanszírozzuk panzióban vagy kulturált munkásszálláson való elhelyezéssel. Ha valaki itt képzeli el a jövőjét, annak az egzisztenciája megteremtésében további segítséget tudunk nyújtani.” 

A Menton Jobs az ukrán munkavállalók által érte el a jelenlegi méretét, a gazdasági sikereit. „Eddig ők adtak nekünk, most rajtunk van a sor” – mondja Viktor. Azt, hogy miként segítsenek, az élet hozta. A háború kitörésekor a munkavállalóik kérdezték, hogy nem tudnának-e szálláslehetőséget biztosítani a hozzátartozóiknak, így indultak el ebbe az irányba. Ahol egy településen nagyobb létszámot sikerült elhelyezniük, hamar megjelentek helyben is a támogatók. „Jó volt látni, hogy olyan emberek is segítenek, akik korábban azért nem tették, mert nem tudták, hová jut el az adományuk. Most maguk is láthatták, hogy a legjobb helyre.”

Adományátvevő pontokkal, logisztikával, szállítással

„Több fordulónyi segélyszállítmánnyal alapvető élelmiszereket, kötszereket, egészségügyi termékeket, tisztálkodószereket, és ilyen helyzetben létfontosságú adományokat vittünk Kárpátaljára, elsősorban az egészségügyi intézményeket célozva. A magyarok lakta térségekben ugyan jelenleg nincs tényleges harc, de a háború következtében ezekben a körzetekben is súlyos hiány lépett fel kórházi eszközökből is.”

– foglalja össze Juhász Attila, az újHÁZ Centrum Építőanyag Nagykereskedelmi Zrt. igazgatóságának elnöke, hogy miként segítettek az ukrajnai válság elszenvedőinek. 

„Érzékenyek vagyunk a körülöttünk lévő világra. Az elmúlt években újHÁZ szinten számtalan módon és formában igyekeztünk a jó ügyek mellé állva segíteni. Gyakran a nagyobb szeretetszolgálatokat támogatva vagy azokkal együttműködve végezzük ezt a munkát, így a háború kitörésekor is először velük egyeztettünk a segítség legjobb módjáról.” A segélyszállítmányok kapcsán a logisztika jelenti a legnagyobb kihívást, ezért az újHÁZ Centrum országos kereskedőhálózatának tagjai együttműködésével húsz tároló- és raktárkapacitással bíró adományátvevő pontot hoztak létre, illetve a hálózat teherautó-flottájának jelentős részét is a segélyszállítmányok célba juttatásának szolgálatába állították.

Adománygyűjtés és szállítás a Kárpátaljára, az ukrán menekültek megsegítéséért. Juhász Attila, újHÁZ Centrum

Hogy a felajánlott adományok ne csak odakerüljenek, ahová szánják őket, hanem ott is maradjanak, felvették a kapcsolatot a Magyar Görögkatolikus Egyház kárpátaljai testvérszervezetével. Attila az akció keretein túl is személyes küldetésének érzi a segítségnyújtást, így mintegy tíz többgyermekes ukrán család gödi elhelyezését is megszervezte. 

„Többek között egy olyan négygyermekes családot is segítünk, ahol az édesanya zenetanár, és a férjével, a gyerekekkel, valamint a két nagyszülővel együtt az ukrajnai településük kórusának tagjai voltak. Számukra hihetetlen lelki táplálékot jelentett, hogy a helyi baptista közösség gyülekezetében ukránul énekelhettek. Leírhatatlan élmény volt hallani őket.” Attila természetesen tisztában van vele, hogy az adakozási kedv illékony, ezért a segélyszervezetekkel karöltve tovább végzik segítő munkájukat. Nemcsak a saját munkatársai, hanem 8-10 gödi civil is folyamatosan azon dolgozik, hogy szortírozzák és elszállítsák a megfelelő helyekre a beérkező adományokat. 

Étkeztetéssel, ételkiszállítással, adománygyűjtéssel

„Túléltük a Covidot, szerintünk illik visszaadni azt, hogy bennünket is támogattak. Ez a fajta szolgálat a csapatunkat is összetartóbbá tette.”

– fogalmaz Semsei Rudolf, a VakVarjú éttermek és a Budapest Party Service Kft. tulajdonosa.
Tartós élelmiszerek átadása a Mathias Corvinus Kollégiumnak, ahonnan ezt a Kárpátaljára juttatták. Semsei Rudolf, VakVarjú Éttermek, Budapest Party Service Kft.

A háború kitörése után szinte azonnal elkezdtek tartós élelmiszert gyűjteni, amibe a saját dolgozóikat is bevonták, így hamar három-négy raklapnyi tartós élelmiszer halmozódott fel. Az adományt a Mathias Corvinus Kollégiumba juttatták el, ahonnan Kárpátaljára került. A vállalkozás egyik étterme egy újbudai ukrán menekülteket fogadó intézménybe szállított meleg ételeket naponta mintegy 20–50 fő számára, ez a küldetésük a mai napig is megmaradt. Több alkalommal csoportos étkezést is biztosítottak a háború elől érkezőknek, emellett a rendezvények végén rendszeresen elszállítják a megmaradt ételeket a Máltai Szeretetszolgálathoz. Ez esetenként akár 100 adagot is jelent. A napokban pedig egy akciójuk indult az összes VakVarjú étteremben: az aktuális „séf ajánlatából” választók 100 forinttal támogatják a Magyar Ökumenikus Szeretetszolgálatot. 

„A Covid az éttermek és a rendezvényszervezők számára olyan volt, mint egy meteoritbecsapódás. Már akkor eldöntöttük, hogy megpróbálunk azokon segíteni, akik esetleg még nagyobb bajban vannak, mint mi. Az, hogy egy központi cél érdekében teszünk valamit, mindenkit más szintre emel. Nagyon jó adni.”

“A Covid alatt hatalmas segítség volt számunkra, hogy a törzsvendégeink nem hagytak magunkra bennünket, ezt a gesztust most szeretnénk visszaadni. Viszont azt is megtanultuk, hogy nem könnyű jól segíteni. Ezért az első és legfontosabb tájékozódni, hogy hol és mire van szükség.”

Semsei Rudolfék több szervezettel is kapcsolatba léptek, de folyamatosan megkeresik őket a civil szerveződések, hogy segítsenek. Szerencsére a vendégeik hozzáállása is támogató, ezt már több korábbi akciójuk sikere is igazolja. „Talán nem is az a legfontosabb, hogy mennyi ételt vagy tartós élelmiszert tudunk összegyűjteni, sokkal inkább az, hogy a vendégeinkkel, a kollégákkal beszéljünk a helyzetről, az összefogásról.”

“A jó szándék is nagyon fontos, de az is, hogy valóban okosan segítsünk.”

Szállítással, adományfutárral, koordinálással

„Ott volt egy probléma, oda kellett mennem. Ez most történelmileg is egy komoly pillanat, és meghatározó, hogy mi, magyarok milyen módon tudunk segíteni a szomszédunkban élő nehéz helyzetű embereknek.”

– vélekedik a 24H Parcel Zrt. vezetője, Szabados Tamás, aki azt is hozzáteszi: emberileg rendkívüli tapasztalatot jelentett számára, hogy a veszélyben, a nehézségben mennyire jól össze tudtak fogni egymással az emberek.

A háború kitörése után föltett a Facebook-oldalára egy bejegyzést, hogy szívesen segítene a bajba jutottaknak. Rengeteg visszajelzést kapott, a kollégái is rögtön mellé álltak. Azok a futárok, akik egész héten reggeltől estig szállítják a csomagokat, jelezték, hogy szívesen vinnének szállítmányt Kárpátaljára. De egy másik szálon is elindultak az események. „Megkeresett egy teljesen idegen ember, aki szintén elkezdett számára ismeretlenekkel összefogni, így kialakult egy néhány fős csoport, amelynek tagjai látatlanban megbíztak egymásban. Megkérdezték, hogy szállítanék-e nekik, azt feleltem, hogy hét közben dolgozunk, de hétvégén szívesen. Az első fuvar alkalmával ajándékba kapott ágyakat kellett vinnünk egy olyan valakinek, aki a saját ingatlanját rendezte be átmeneti szállónak. De voltam egy segélyszállítmánnyal Kárpátalján is, civil emberek adományait juttattam el egy intézménybe.” 

Adományok szállítása Nagybocskóra az Adományfutár által. Szabados Tamás, 24H Parcel Zrt.

Tamásék első lépése az volt, hogy létrehozták az Adományfutár közösséget a Facebookon, és már készül az adományfutár.hu weboldal is. Ezeken a felületeken folyamatosan megosztanak információkat arról, hogy mikor mivel lehet segíteni. Tamáshoz csatlakozott egy önkéntes is, aki a szállításokkal kapcsolatos szervezési, koordinálási munkát végzi.

„A civilek korábban személyautóval vitték át az adományokat, mi most a teherautóinkkal tesszük ezt, így gyorsabban és nagyobb mennyiséget tudunk célba juttatni.” Tamás maga is rácsodálkozott arra a fantasztikus összefogásra, amire a magyarság képes. „Amikor adott egy veszély, egy nehézség, akkor megszűnik a bizalmatlanság, az aggodalom, és mindenki nyitottan, a saját lehetőségeit felülmúlva vesz részt a segítésben.” Jelenleg rossz körülmények között élő árvaházi gyerekek számára kezdtek személyre szóló ajándékokat gyűjteni.

„Mindenki ott segítsen, ahol a legjobban tud. Ezzel egymást is inspiráljuk.”

Adománygyűjtéssel, önkénteskedéssel, raktárpakolással

„Ha valaki bajban van, az nem hagy hidegen. Amikor egy konkrét cél érdekében megmozdulunk és a fizikai valónkkal részt veszünk a folyamatokban, megtapasztalhatjuk a közösség erejét. Ilyenkor nem csak én adok, én is legalább annyit kapok vissza – ez nem valósulhat meg otthon a kanapén ülve.”

– összegzi tapasztalatait Gangel Lilla, a Szelfi Múzeum Kft. tulajdonos-ügyvezetője.

Ahogy mondja, a cselekvésben hisz, ezért közzétett egy Facebook-posztot arról, hogy szívesen segítene és akinek van kedve, csatlakozzon hozzá. Több ismerőse is megkereste, végül egy csapattal egy kárpátaljai árvákat istápoló projekt számára indítottak gyűjtést. Lilla számára fontos volt, hogy az adományuk olyan szervezethez jusson el, amely hiteles és valódi segítséget nyújt, így esett a választásuk a KEGYES-re (Kárpátaljai „Elfelejtett” Gyermekek Segítése).

„Számomra elengedhetetlen, hogy azoknak, akik csatlakoztak hozzám, mert bíznak bennem, pontosan be tudjak számolni arról, hogy hova juttatjuk a pénzt. Sokan szívesebben adományoznak, ha lehetőségük van az adományuk útját követni.” Ezt a szervezetet folyamatosan támogatják, az adakozók ma is havi szinten utalnak és gyűjtik a szükséges holmikat. 

Repülőtéri önkéntes segítség az adományraktárban. Gangel Lilla, Szelfi Múzeum Kft.

Lilla emellett önkéntesnek is jelentkezett a Református Szeretetszolgálathoz, ahol az adományraktárban, illetve a repülőtéren teljesített szolgálatot. „Éjjel 1 órakor négy felnőtt nő meg egy kisfiú érkezett nagyon fáradtan, de már sehol nem tudtunk szállást adni nekik. Szerettünk volna segíteni, így az irodában fellelt vastag kartondobozokból és néhány pokrócból alakítottunk ki nekik fekvőhelyet. Szégyelltem magamat, hogy csak ennyit tudtunk adni, de ezért is roppant hálásak voltak. Akkor láttam, hogy ez a kicsi is mennyit számít!” 

Lilla a lehetőségeihez mérten továbbra is végez önkéntes munkát, mert mint mondja: „azáltal, hogy adsz, rengeteget vissza is kapsz, és ezzel mindenki nyer”.

Volt olyan cégvezető, aki csak késő este tudta vállalni a beszélgetést, mást éppen szállítás közben tudtunk megkérdezni. Ebből is látszik, hogy a többségük ideje percre ki van számolva, mégis érzik, tudják: szükség van a segítségükre. Az elmesélt történetek is bizonyítják, hogy a saját maga módján mindenki képes jobbá tenni a világot, összefogással viszont sokkal nagyobb eredményeket is el lehet érni. Ha valaki épp az olvasottak hatására dönti el, hogy szeretne segíteni, érdemes azt „okosan” tennie, felmérve az igényeket.
Ahhoz, hogy biztosak legyünk abban, jó helyre érkezik a felajánlásunk, jobb már működő szervezeteken keresztül adományozni.
A kollégáinkat, a környezetünket is bevonhatjuk a munkába, többségük valószínűleg pozitívan reagál a kezdeményezésünkre; sokszor épp csak arra van szükség, hogy valaki elindítsa a segítő folyamatot. Ez a valaki miért ne lehetnénk mi, magunk? 

Szeretnéd megtapasztalni Te is, milyen egy exkluzív értékközösség? Vedd fel velünk a kapcsolatot!


Cégvezetők: viharban van a legnagyobb szükség a kapitányra!

2020 májusában az Edelman felmérést készített. Az eredmény döbbenetes volt. A politikusok nagyobb előnyt kovácsoltak a COVID-ból, mint a cégvezetők. A legnagyobb különbség az volt, hogy a politikusok kommunikáltak, kapaszkodót, tájékozódási pontot jelentettek az emberek számára, míg a cégvezetők keresték, hogy álljanak a dologhoz. A slide címe ez volt: “A cégvezetők kihagyták a lehetőséget, hogy megmutassák, mennyire fontos részei a társadalomnak”. 

És most, két évvel később ismét egy krízishelyzet közelében vagyunk. Lassan megszokjuk, ez válik normálissá. Cégvezetőként ismét rajtunk a világ szeme, előttünk a feladat, jó döntéseket kell hozni, hiszen családok sorsa múlik a döntéseinken. Nincs recept, nincsenek klisék, bevált módszerek. Alapelvek, hozzáállás van, ami a következő időszakban cégek életéről vagy épp haláláról dönt. 

Az alábbiakban megmutatom, én hogy állok az egészhez cégvezetőként, remélve, hogy valamit tudsz belőle hasznosítani: 

Törekszem a higgadt helyzetértékelésre:

60 kilométerre a délszláv háború mellett nőttem fel (Pécs, 1990-1992). Semmi bajunk nem lett. Ez számomra fontos viszonyítási pont. Persze sok különbség van a két helyzet között, de az egyik legnagyobb, hogy akkor nem mosta az agyunkat ilyen brutális erővel a média. Nem volt ekkora félelemkeltés. Gazdaságilag valószínű, hogy jönnek extrém helyzetek, de a háború nem a határainkon belül zajlik. Rengeteg dolog van, amire van ráhatásom, ezekkel törődöm, és igyekszem olyan új szempontokat is figyelembe venni, amelyek segítenek abban, hogy extrém helyzetekben is stabilak maradjunk. 

Törekszem a mentális nyomás csökkentésére:

Egyik napról a másikra a média 98%-a az orosz-ukrán háborúról szól. A véglegekig polarizált világunkban a média kiválasztja helyettünk, hogy ki a jó és ki a rossz (ezért propaganda), és dübörög a propaganda. Hozzánk most éppen a nyugati propaganda ér el, ami mögé a világ nagyrésze felsorakozott. A SBERBANK megmutatta, hogy hiába van a határ túloldalán a háború, közvetlen hatással is tud lenni ránk. Cégvezetőként éppen túl vagyunk egy fárasztó COVID időszakon, végre működni kezdtek a dolgok, és most újra vihar jön. A média ráadásul óriási mentális nyomást tesz a kollégáinkra is.

A COVID alatt megtanultuk, hogy ha nem viselsz maszkot, nem maradsz otthon, akkor rossz vagy. Most azt tanuljuk, hogy ha nem adományozol, nem állsz ki egy kommenttel az ukránok mellett, akkor rossz vagy. Nem mintha a komment bármit segítene, túl azon, hogy a médiatúlsúlyt növeli, de ez egy másik téma. Ami viszont fontos, hogy a hírek a jelenleg érzékelhető magyar valóságnál sokkal rosszabb képet festenek. A legjobb, amit tehetünk, hogy kivesszük magunkat ez alól a brutális mentális nyomás alól, és törekszünk arra, hogy a kollégáink is ezt tegyék. Jó megoldás, ha maximum annyi hírt olvasunk, amennyi a minimális tájékozottsághoz szükséges. 

Kommunikálok a kollégáimmal:

A háború nagyobb összefüggéseit úgysem ismerjük, és akár a nyugati, akár a keleti propaganda hatása alatt vagyunk, egyik sem ad tiszta képet. Cégvezetőként a legjobb, amit tehetek, hogy kommunikálok a kollégáimmal. Megmutatom, hogy még mindig 100%-ban a kezünkben van az irányítás, “szelepeket” hozok létre, amin keresztül csökkenthetik a mentális nyomást. Előre igyekszem felkészülni arra, hogy ha szélsőséges helyzet jön, hogyan reagálunk, de nem vizionálok szélsőséges helyzeteket. Eddig is sokat kommunikáltunk, de most még többet kell. Emellett a csapatot felkészítem arra, hogy az ügyfelekkel való kommunikációban milyen fókuszpontokat használjanak. 

Biztonság és lehetőség:

Már most megnőttek bizonyos kockázatok. Mi nem vagyunk Sberbank ügyfelek a bank szektor kétségtelenül érintett a kialakult helyzetben. Számítok arra, hogy nem ez az utolsó ilyen. Egyrészt törekszem arra, hogy felesleges kockázatnak ne legyünk kitéve, másrészt olyan pozíciókat építek, amik lehetővé teszik, hogy később, amikor a gazdasági hatások közelebb jönnek, gyorsan és rugalmasan tudjak reagálni, gondolkodni. Ebben a helyzetben a biztonság és a likviditás játszanak óriási szerepet a döntéseimben. 

Figyelem a lehetőségeket:

Pontosan tudom, hogy minden változás lehetőségeket is teremt. Már most úgy állítom be a gondolkodásmódomat vezetőként, hogy észrevegyem a lehetőségeket, és e szerint legyek képes cselekedni.   

Az elkövetkező időszak mindenki számára új helyzeteket teremt majd. Egyedül túl lassúak vagyunk, szükség lesz arra, hogy más cégvezetők tapasztalataihoz, információihoz hozzá tudjak férni. Ez lehetőséget teremt jobb döntésekre, amik pedig a cég jövőjét, ezáltal családok megélhetését biztosítják.

Ma még rengeteg eszköz van a kezünkben a cselekvésre. Ha ezeket jól használjuk, később is így marad! 

Most pedig újra felállunk a kapitányi hídra, mert viharban van a legnagyobb szükség a kapitányra!


Szeretnéd megtapasztalni Te is, milyen egy exkluzív értékközösség? Vedd fel velünk a kapcsolatot!


„A kontrollálás akkor hasznos, ha előtte valódi bizalmat adunk”

Mekkora szerepe van a budgetálásnak egy vállalat életében és ez a szerep mennyire fontos, előremutató vagy épp fejlődést akadályozó tényező? Hogyan maradhat produktív a tervezési folyamatunk nagyvállalatként és mik azok a rizikós, mégis fejlődést indikáló lépések, döntések, melyeket bármennyire ijesztőnek is tűnhetnek, érdemes meghoznunk? Tibor Dávid, a Masterplast elnöke a tervezés rejtelmeibe avat be.

„Szeretem a tervezés témáját, mert a vállalatok életében rendkívül fontos szerepe van! Rögtön egy kis fogalomtisztázással kezdem, mivel a tervezés nagyon átfogó témakör: amiről ma beszélni szeretnék, hogy mely típusait, funkcióit érdemes csinálni, melyek visznek valóban előre. A saját céges tapasztalatunkból mik azok a tervezési metódusok, munkák, amik esetében azt tapasztaltuk, hogy egy tervezési folyamat bizony kontraproduktívvá is válhat.” – kezdi Dávid az előadást.

A Masterplast 1997-ben klasszikus garázsvállalatként indult, az első évben megtermelt 40 millió forintos árbevétel után dinamikus fejlődéssel jutottak el 2007-2008-ra a 100 millió eurós bevétel fölé. Ekkorra több mint 12 országban működött saját leányvállalatuk, melyek elsősorban építőanyag disztribúcióval, nagykereskedelemmel foglalkoztak. Ugyanerre az időszakra tehető a vállalat tőzsdére lépése is, amely Dávid szavaival élve nem csupán rang, presztízs, de hatalmas kihívás is. A tőzsdére lépő cégeknek ugyanis nem csak az adatszolgáltatási követelményeknek, de a befektetők igényeinek is meg kell felelniük. Leegyszerűsítve: minden egyes évet „ki kell maxolni”. A Masterplastnak, amely tehát egy eleve növekedésorientált rendszerben működött, még inkább és más szinteken is tudatossá kellett válnia. Ennek folyományaként egy egyre bonyolódó tervezési rendszert alakítottak ki, melyet 2009 és 2019 közt alkalmaztak. A váltás 2019-ben kezdődött.

„Fontosnak tartom, hogy elkülönítsük a tervezés fázisait. Értékteremtő az a típusú tervezés, amely során együtt gondolkodunk, inspiráljuk egymást, a kollégák közti interakció erős.”

A budgetálás buktatói

A tervezés trükkös része a budgetálás. Ennek kapcsán pedig arra kellett rájönnie a Masterplast vezetőinek, hogy nemhogy nem teremt értéket, de még károkat is okoz. Hogyan működött a rendszer?

  • A Masterplast ez idő tájt 12 országban volt jelen 25 termékcsoporttal és 120 értékesítési vezetővel.
  • Alulról felfelé építkező módszert alkalmaztak: minden üzletkötő a saját zónájáért felelős, egyedileg tervezi meg a várható bevételt, növekedéseket.
  • Az így kialakult excel táblázat kezeléséhez plusz 2 fő kellett a kontrolling osztályon, hogy az elkészített táblázatok egyáltalán nyomonkövethetőek legyenek az év folyamán.
  • Még ennyi kemény tervezési munkával együtt sem tudták eltalálni éveken keresztül a várható növekedéseket, ami azért okozott igazán komoly gondot, mert a bónusz rendszer is ehhez volt kötve.
  • Akkor járt csak bónusz, ha hozták a tervek alapján elvártakat. A tervek azonban évről-évre hibásnak bizonyultak.

„Az egészben a legrosszabb, hogy akik évek óta nálunk voltak és nagyon alaposan, felkészülten érkeztek az éves tervmegbeszélésekre, minden infót összegyűjtöttek arról, miért lesz rossz a piacuk, milyen lehetséges nyomás alatt és milyen kockázatok figyelembevételével kell dolgozniuk, illetve, hogy adott évben az ő országukban milyen negatív hatások várhatóak, amiket tekintetbe véve irreális ilyen növekedést elvárni tőlük. Aki eleinte lelkes volt, az is hamar rájött, hogyha több növekedést várunk, mint amit produkálni képes, akkor elesik az éves bónusztól. Senki sem szeretné magának elérhetetlen magasságba tenni az átugrandó lécet.”

A költségkeret és a növekedéstől való félelem

A kollégák arra is hamar rájöttek, ha nem költik el az előírt költségkeretet, akkor ami ebből megmaradt, azt a következő év elején elvettük tőle. Ha nem hozza a saját maga által tervezett keretet, akkor ő tervezte túl és ez bizalmatlanságra adhat okot, illetve így is-úgy is elesik a pénztől, így sokszor indokolatlanul költekeztek az év vége felé.

A kontraproduktív tervezési folyamatok legrosszabb következménye mégis az lett, hogy mindenki elkezdett félni a növekedéstől. Ha adott évben túl nagyot nő, a következőre olyan tervet kaphat, amit majd nem tud megugrani. Így sok esetben tapasztalható volt, hogy ahol természetesen beindult volna a növekedés, magától ment a piac, ott mesterségesen húzták be a kéziféket.

Váltás a covid előtt

Hogy a budgetálás mennyire értékromboló volt, azt sok időbe telt felismerni, mégis, 2019 nyarára – bár sok és jelentős belső vita és ellentét árán – sikerült elindítani egy új utat a cégen belül. Tibor Dávid büszkén emeli ki, hogy ehhez nekik nem volt szükségük a vírus okozta pánikra, még a pandémia előtt meglépték a budgetálási rendszer megreformálását. Legalábbis nekiláttak bevezetni valami újat.

  • Kérdés volt, hogy egy tőzsdén szereplő nagyvállalat tehet-e egyáltalán ilyet?
  • A kollégákat időbe telt rávezetni, mert hiába látták, hogy a korábbi tervezési folyamat csupán látszatbiztonságot jelentett, nehezen engedték el a megszokott kereteket. 

Budgetálás helyett

Még pontosabban mértük az adott terület teljesítményét, alaposabban vizsgáltuk a költségeket, a kontrolling az előző évi költségekhez képest elemezte a teljesítményt. – mondja Dávid – Tervezés helyett gyors visszacsatoló rendszert alakítottunk ki, hogy ne maradjunk információk nélkül. Ez pedig már rövidtávon is jóval értékteremtőbb hozzáállásnak bizonyult.”

A világ jelen állása szerint a gyors mérés és a gyors változtatási képesség, készség a fő érték, a jól átgondolt, alapos stratégiai és nem pedig, a részletes számszaki tervezés.

  • Megváltoztatták a bónuszrendszert: az elvárás annyi lett, hogy egyik terület se menjen az előző évi teljesítménye alá. Amennyivel az előző év fölé mentek, annyival több bónuszt kaptak. Azaz a mindenki nőjön, amilyen ütemben képes és gazdálkodjon felelősen elv.
  • A bónuszrendszer megváltoztatása megváltoztatta a tervmegbeszélések hangulatát is. Ettől kezdve mindenki újra motivált volt és beindult a valódi közös tervezés. Az exceles szőrszálhasogatás értékes együtt gondolkodássá változott.
  • Számok természetesen maradtak: árbevétel, EBITDA, PAT (adózás utáni eredmény). Ha ezt a három mutatót hozzuk, a tőzsde is elégedett.

A vállalati kultúra erősítése bizalommal

Ha bizalmat szavazunk a kollégáinknak, a legtöbben ezt megtiszteltetésnek veszik és nem élnek vissza vele. A fizetési rendszerünket úgy alakítottuk, hogy az előző időszaki teljesítményükhöz képest a legtöbbet próbálják kihozni magukból, a költségek oldalán pedig minél inkább szabad kezet biztosítottunk, azzal a kitétellel, hogy természetesen a kontrolling ellenőrzi a számokat.” – osztja meg a Masterplast vezetője a folyamat részleteit.

„A Netflix alapítójának könyve ihletett arra, hogy nagyobb bizalmat szavazzunk az embereinknek. Az abszolút egyéni felelősségről és egyéni döntéshozó képességről ír és azt javasolja, hogy fizessük jól az embereinket és adjunk nekik nagymértékben szabad kezet a munkájukban.”

Az elmúlt két évben rengeteget hozott ez a váltás a Masterplastnak. 2021-ben közel 190 millió eurósra növekedtek, ami különösen nagy szó a jelenlegi anyaghiányos időszakban. Dávidnak meggyőződése, hogy ha tovább folytatják a budgetálás káros gyakorlatát, mindezt nem sikerül elérniük. „A tervezés azon szakaszaiba kell tolni az energiát, amik kiszámíthatóbbak. Ezeket a szakaszokat szükséges mindenkinek őszintén átvizsgálni. Mely szakaszok ezek a te vállalatodban, rendszeredben, céges életedben? Mit érdemes tervezned a részletes budget helyett?

Kérdezz-felelek Tibor Dáviddal

A Masterplast vezetőjétől előadása végén kérdezhettek is a jelenlévők. Most ezekből a kérdésekből válogatunk. Reméljük számotokra is hasznosak lesznek!

Hol érvényesíthető és hol nem a bónuszrendszer? 

A mi esetünkben két típusú éves jövedelem van. Minden kolléga, aki felelős pozícióban van, saját területtel, döntési jogkörrel, az EBITDA előrelépéséhez mérten kap bónuszt, amit tőzsdei cégként részvényben is adhatunk. Mindenki más a vezetője döntése alapján kap prémiumot.

Itt említeném meg a bérezési rendszerünk optimalizálását is, ami a budgetálásunkhoz hasonlóan rendkívül bonyolult, sok elemből álló „szörny” volt. Ha vonzóak akarunk lenni, nem azt kell mondanunk, hogy „kapsz 280 bruttót és ilyen meg ilyen juttatásokat, amikkel 360 bruttóra jön ki a végén a fizetésed”, hanem eleve meg kell adni a 360 ezer forintos bruttó bért és szolgálati autót, ahol ez szükséges, illetve jár a prémium év végén (erről adott terület vezetője dönt), ha jól dolgoznak. Ha pedig a kolléga nem teljesít, nem él ezzel a lehetőséggel, akkor megválunk tőle és felveszünk mást. Tehát egyben azt is mondtuk, hogy a havi fizetésnek kell eleve jónak, vonzónak lennie, nem pedig az éves adható prémiumnak, amit így egyhavi bérben maximalizáltunk. Ezt az alapelvet, úgy vélem szinte minden vállalati modellre lehet adaptálni.

EBITDA és árbevétel célt összehúzós, költségcsökkentős stratégiával dolgozva és invesztálós, növekedésre törekvős stratégiával is lehet hozni. Hogyan biztosítjátok ebben a rendszerben, hogy a portfólióbővítés és a potenciálmaximalizálás megvalósuljon?

Az éves tervmegbeszélésen, ahol már nem a számokat próbáljuk meghegeszteni, mindenki hoz egy növekedési elképzelést, illetve mi eleve a lehető legvilágosabban kommunikáljuk a belépő kollégáknak, hogy alapvetően növekedésorientált vállalat vagyunk. Ezt pedig, piaci növekedés és részesedés alapon képzeljük el. Azt gondolom, a személyi állomány kiválasztása adja a garanciát. Mi eleve olyan embereket keresünk, akik növekedés- és fejődésorinetáltak és nem a működtetés optimalizálásával akarják az EBITDA pluszt elérni.

A 2019 óta lezajlott nagy növekedésetek – ami ugye a merész váltásnak köszönhető – mennyire egyedi brainstorming és mennyire hasonló esettanulmányok alapján meghozott döntés eredménye volt?

A döntésünk két dolgon alapult. Éreztük, hogy a működésmódunk nem megfelelő, nem értékteremtő. Mivel mi vagyunk a központ, így jogunk volt ezt a döntést meghozni. A legnagyobb küzdelem érdekes módon azoknak a kollégáknak a részéről volt, akik a legtöbbet szenvedtek a nem működő, kontraproduktív rendszerrel. Talán azt érezték, hogy a jövőben kevésbé fontosak, kiesik a munkájuk. Ugyanez volt a helyzet a bérrendszer fejlesztésével is. A HR foggal-körömmel küzdött az egyszerűsítés ellen, holott rendszeresen arról számolt be, hogy a segédmunkásnak, fizikai munkásnak rekrutált emberek nehezen értik csak meg a juttatási rendszert, hovatovább maguk a HR-esek sem igazán látták át az egészet.

Érdekes folyamat volt ez, azt tapasztalom, hogy nehéz lebontani működésmódokat, melyek beleivódtak egy vállalat DNS-ébe. Igen nehéz nap végén észrevenni mi valóban értékteremtő és mi nem az. Attól nem volt könnyebb fizikai munkást felvennünk, hogy rendkívül cizellált bérezési rendszert fejlesztettünk.

1200 emberetek van jelenleg. A „ha valaki nem válik be, akkor kirúgjuk” egy igen nehéz mondat és nagyon más vállalati kultúra. Hogyan tudtatok felkészülni erre a – mondhatni – kulturális váltásra?

Még nem sikerült teljesen megszoknunk. A kollégáknak is folyamatosan át kell szokniuk rá, hiszen ahogy mondod, ez egy egészen más típusú reakció kulturálisan is. A teljesítményelvárás továbbra is jelen van és a változás látható ezen a területen is. Alapvető fontosságú, hogy megbízunk a vezetőinkben. Az 50 fős vezetői körből a váltásunk első évében 2 embertől váltunk meg, de ezt a 2 személyt alaposan meggondoltuk. Régen voltak nálunk és senki nem hitte volna, hogy valaha is kirúgnánk őket, így ez egyfajta példastatuálás is volt részünkről. A vezetők ráébredtek, hogy senkinek sincs bebetonozott helye, csak, mert valaha valamikor jól teljesített. Aki nem akar fejlődni, annak nincsen ma már helye nálunk. Egyetlen vállalatot sem lehet tömeges kirúgásokkal megreformálni, de ha jól megválasztjuk azokat, akiket elküldünk, annak az az üzenete, hogy igenis van egy határ, van, amit már nem lehet megtenni, akármilyen magasra is jutottál.

Nagy hiba egy vállalatnál – és ezt emlékeztetőként mondom magamnak is -, hogyha megtűrjük a középszerűséget, megtűrjük azt, aki lehúzza a csoport teljesítményét és megtartjuk, mert egyszer a múltban jól teljesített. Meg kell tanulnunk, hogy a csoport érdekében elküldjük azokat, akik visszahúznak! Azt várom minden kollégámtól, hogy képes legyen és akarjon is fejlődni. A bizalom egy egymásnak átadott dolog: nekünk nagyon erősen kell bízni azokban az emberekben, akikre rálátunk és ezt a bizalmat adja tovább ő is.

A csoportvezetők, budget ownerek mennyire kapnak szabadkezet? 

Elkezdtük szélesíteni azon kollégák körét, akiknek döntési jogköre volt pénzköltésben. Felfedeztük, hogy a legkisebb vásárlásokhoz is hosszas jóváhagyási folyamat tartozott, így ezt a rendszert is átalakítottuk és nagyobb bizalmat szavaztunk a kollégáinknak, ezzel egyidőben éles és gyors kontrolling rendszert is alakítottunk, hogyha mégis visszaélés történne, azt mihamarabb lássuk. Természetesen lesz, aki téved és olyan is, aki megpróbál visszaélni a helyzettel, hiszen pénzügyi döntések nap, mint nap születnek a vállalatnál. Mégis, én úgy látom, hogy amint valaki felelősséget kapott a pénzkezelésben, bizonyítani akarja, hogy jól gazdálkodik ezzel a bizalommal.

Természetesen a klasszikus, számviteli értelemben is beruházásoknak minősülő kiadások, beruházások esetében, nem dönthet önállóan senki. Az igazgatótanács jóváhagyása nélkül én sem dönthetek 2 millió euró feletti beruházásról. Ezek a szintek végig vannak építve-vezetve a szervezeten, hogy ki meddig dönthet.

A tervezés, amiről beszéltél akkor kivitelezhető, ha kvázi „jó gazdálkodóként” folyamatosan jelen vagy mindenhol a cégedben. Ezt egy ekkora vállalatnál hogyan tudod megtenni?

A legfontosabbak mindig minden vállalatnál az emberek. Az a hat személy, aki a csoportszintű menedzsmentet vezeti, eljutott arra a szintre, hogy nagyon együtt gondolkodunk. Mindenki ugyanezt az együtt gondolkodós minőséget viszi tovább, így előbb-utóbb eljutunk arra a szintre, hogy nekem nem kell már mindenhol ott lennem, elég, ha a kollégám átlátja, mi történik az ő területén.

Azt veszem észre, ha az embereknek megadod a bizalmat, akkor 10/9 vagy akár 50/49 nem visszaél ezzel, hanem megtisztelve érzi magát. Ha azt mondom, itt van X összeg, ezzel te gazdálkodsz, mi csak a végén ellenőrizzük át mire költötted, és akkor le tudunk ülni és elemezni az esetleges tévedéseidet, akkor motiválom az embereimet. Sokkal előbb kezdenek el lopni, amikor ott a budget, az állandó kontroll. Tehát a kontroll azt gondolom, akkor jó, ha előtte az illető valóban megkapta a bizalmat.

Őszintén nem tudom, hogy szerencsénk van, vagy a vállalati kultúra fejlődésének folyamata miatt alakult mindez így, de lekopogom, hogy az elmúlt két évben, mióta az új működésmódunkkal megyünk, igazán nagy lopás vagy visszaélés nem derült ki.

Hogyan tudtak alkalmazkodni az embereitek, kellett-e változtatni a toborzáson, hogy az új rendszer működhessen?

Először persze okozott némi rémületet a budgetálás megszüntetése. Néhányak meg is kérdezték, hogy készíthetnek-e otthon saját budgetet. Aztán amikor a második évre látták, hogy ezt senki nem nézi, számukra is felesleges, akkor el merték engedni. Felismerték ugyanakkor, hogy nagyobb lett a felelősségük, hiszen már nem kérdeztünk vissza, nem volt alku, hogy mit „kell/ene” teljesíteniük. Ha nem sikerült a növekedés, akkor együtt sajnáltuk, hogy nincs bónusz.

Adott egység vezetőjének kiválasztásánál – ahogyan fentebb kiemeltem – alapvető elvárás a vállalkozó szellem, a bátorság, a fejlődési hajlandóság. Szerintem csak az a jó menedzser, aki a nagybani piacon is el tudna vezetni egy zöldség nagykert. Abban hiszek, hogy a jó vezető nem szakbarbár, aki csak egy területen jó, hanem a jég hátán is megél.


Szeretnél megismerkedni klubtagjainkkal? Kérj egy meghívót!